1、人力資源規劃練習題一、理論知識題1、員工職業道德教育計劃，屬于下面那個規劃范疇（）。A戰略發展規劃；B組織人事規劃；C制度建設規劃；D員工開發規劃2、組織結構是組織內部各單位間（）的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。A關系、界限；B權利、責任；C關系、界限、職權、責任；D關系、界限、權利、責任3、人力資源規劃作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括人力資源需求預測、人力資源供給預測和（）三項工作。A供需綜合平衡；B配置平衡；C配置與發展預測；D戰略目標平衡4、狹義的人力資源規劃的最終目的是（）。A保持人力；B制定政策；C預測目標；D供需平衡5、涉及到員工權益的社會保險費以及其他相

2、關的資金項目包括（）A洗理衛生費；B交通補貼；C員工住房基金；D非獎勵基金的獎金6、工資項目預算，是人力資源費用預算的重要組成部分，所以我們在進行人力資源工資項目預算時，首先要進行三個方面的分析與檢查，它們是（）：A地方最低工資標準；B當年度同比消費物價指數；C區域勞動力供求關系；D地方工資指導線；E企業經營情況7、直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱：（）A上下級式的結構B學校式結構C軍隊式結構D分權制結構E集權制結構8、部門結構模式主要有五種形式，而較適應大型企業的是（）A事業部制與模擬分權制B直線制C距陣結構制D事業部制E直線制和事業部制9、崗位分析主要包括兩個方面的研究任務，即

3、（）A崗位描述，崗位要求B崗位名稱，崗位職責C崗位能力，崗位要求D崗位描述，崗位職責E崗位名稱，崗位職責10、確保企業在適當的時間獲得適當的人員的人力資源管理環節是（）A人員選拔B培訓與開發C職業生涯管理D人力資源規劃11、企業在進行外部人力資源供給預測時，下列最難預測的人員中是（）A技職校畢業生B復員轉業人員C城鎮失業人員D大中院校應屆畢業生12、組織結構的功能在于分工和協調是保證戰略實施的（）A一般手段B特殊手段C根本手段D必要手段E充分手段13、崗位分析的內容取決于崗位分析的（）A目的B要求C認識D結果E目的和要求14、一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的（）決定的A領導B群眾C領

4、導集體D總任務E總人數15、（）是設置崗位的基本原則A因人設崗B因人定崗C因事設崗D因事定崗E因職設崗16、崗位設置的數目應符合（）數量原則A最多B最低C最高D適中E最大17、崗位工作設計的（）是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當的滿足員工個人發展的要求A前提B任務C要求D目標E指導思想18、人力資源規劃在整個人力資源管理中占有（）A一般地位B特殊地位C重要地位D必要地位E突出位置19、人力資源規劃又被稱為人力資源管理活動的（）A紐帶B手段C方法D策略E目標20、對企業勞動力的構成進行分析研究，掌握其規律性是合理組織勞動力的（）A必要手段B重要措施C正確渠道D合理途徑E有效方法21、

5、崗位分析為企業員工的考核，晉升提供了（）A基礎B必要條件C依據D前提E步驟22、人力資源需求預測方法中的集體預測方也稱（）A回歸分析方B勞動定額法C轉換比率法D德爾非預測技術E計算機模擬法23、管理制度是對企業管理各基本方面規定（）A憲法B活動框架C技術規范D業務規范E行為規范24、制度化管理的（）在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制A內容B方法C手段D實質E形式25、“分頭預算，總體控制，個案執行”是人力資源管理費用預算與執行的（）A指導思想B原則C方法D宗旨E目的26、關于組織結構，表述正確的是（）A矩陣的最大特點在于具有雙道命令系統B子公司在法律和經濟上均無獨立性，不是獨

6、立的法人企業C直線制適合于那些經營規模大，生產經營業務多樣、市場差異大的企業D直線職能制中職能管理部門與業務部門的關系是一種領導關系，而非指導關系27、將分工很細的作業單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序，這樣的工作設計措施屬于（）A工作豐富化B作滿負荷C橫向擴大化工作D縱向擴大工作28、某企業計劃期任務總工時為5050，企業的定額工時為50，計劃期勞動生產率變動系數為0.01。運用勞動定額法預測該企業的人力資源需求量應為（）A50人B100人C150人D200人29、崗位要求主要說明的是（）A崗位的標準化操作程序B崗位人員應遵守哪些規章制度C崗位人員所必須具備的資格條件D以

7、上說法均不對二、案例分析題1、倫迪公司組織的發展與改革倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處倫迪公司。在頭5年的經營中，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現民主管理，他們引進了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑選5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。當公司規模尚小時，一切都運轉順利。在公司銷售量增加、規模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規模的擴張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套辦法實施，組織結構沒有變化，結果有些事

8、情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認真地執行，以致許多重要項目被延誤。請回答下列問題：倫迪公司現有的組織結構存在哪些問題？這些問題是怎么樣產生的？影響公司組織結構的因素有哪？倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革？2、企業組織機構中的集權與分權問題東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙公司的發展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研發等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣化。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自

9、做出。于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每個公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：超過10萬無的支出；新產品的研究與開發；營銷戰略的制定；重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更好的

10、辦法。請回答下列問題：東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型？兩種組織結構各什么樣的優缺點？總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤？3趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發現工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件。趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為標準，超過20只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務，最少的每天生產29只零件，最多的每天生產42只零件，這樣一來，工人的獎金

11、額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。現在又修改了獎勵標準，每天超過30只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發現，工人并沒有全力生產，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調動工人的積極性了。請回答：趙副廠長該怎么辦？4、中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986年成立，剛開始由幾位創業元老在兢兢業業的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩定經營，在1999年公司達成穩定局面，并維持一定規模。由于公司業務日趨繁忙，常造成公司事

12、務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。公司提供內部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表1。表1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數職位代號人數“伙人P40"理M804級會計師S120工計員A160以及在過去五年中，員工調動的概率如下表2,其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分,各職位除最高合伙人之外，只要表現好，皆有升遷的機會，對于特別優異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各

13、職位上的人員皆有離職的情況。表2:中天會計事務所過去五年員工調動的概率單位：百分比職位合伙人經理高級會計師會計師卜度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經理離職升為高級會計師離職19950.200.080.130.080.070.110190.1119960.230.070.270.020.050.120150.2919970.170.130.200.040.080.100110.2019980.210.120.210.050.030.090170.1919990.190.100.190.060.020.080130.21策劃要求：該事務所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問

14、題。5、某民營企業是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品，恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產品事業部。然而，企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來，除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業人力資源管理落后的局面。止匕外，根據購并協議，安排在新組建的電信產品事業部工作的原廠18名中低層管理人員與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現了問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不