1、 定位模型321如何破解房地產(chǎn)項目定位難： “營銷說產(chǎn)品設(shè)計不好，我 某日，某地產(chǎn)公司會議室，各部門在互相炮轟： 只能這樣了；成本說做都做完了，賣不出去；設(shè)計說成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品；財務(wù)說不關(guān)我的事”。究其根源，其實是由于前期定位失誤導(dǎo)致后期銷售乏力， 但到底誰應(yīng)該為定位買單呢？那如何解決項目定位難的問題呢？定位是一直困擾地產(chǎn)企業(yè)的老大難問題， 通過對行業(yè)眾多標桿企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，定位本身是一個價值創(chuàng)造的過程，在過程價值大核心要素，需要在前期價值分析環(huán)節(jié)把握要解決定位難的問題，3我們稱之1個關(guān)鍵問題，實現(xiàn)環(huán)節(jié)解決2類評價指標，在最后價值評價環(huán)節(jié)回歸 定位模型”，如下圖所示：321為“

2、定位模型 圖一： 321個要素：挖掘項目自身特色、尋找市場的機會點、尋求競爭的3 一、分析 突破點要做好這個事 項目定位本身是個忒復(fù)雜，各方面因素能把人給繞暈的事情，同情太不容易了。那怎么做好呢？首先得先把自己包裝好，找出自己的特色來，要時最好還能夠找到市場熱點或者空白領(lǐng)域，這樣客戶一追捧還能賣個好價錢， 是與競爭對手還有差異化優(yōu)勢就更棒了。 、項目分析：挖掘項目自身特色 1其核心目標 項目分析是對項目區(qū)域開發(fā)價值的判斷和項目資源優(yōu)勢的挖掘，是通過對土地靜態(tài)屬性分析（現(xiàn)在是啥樣）和動態(tài)可塑性（可能成為啥樣，比如的雙重判斷和客觀那項目就賺大發(fā)了）政府說不定明年就在項目旁邊蓋個公園， 評估。具體評

3、估維度如下表所示：畢竟客戶買的項目屬性評估一般指的像上面的配套、交通、 周邊景觀等等，上面的評估維買的是以后的生活，所以項目周邊條件就很關(guān)鍵了。不僅是房子，但又不能過分拔高土地屬性，度一定要實實在在，既要善于包裝和發(fā)掘土地價值，在對上述要素進行靜態(tài)和動吹得太離譜市場不認可，產(chǎn)品賣不動虧得還是自己。分析，明確土地屬性的利用方向，最大態(tài)分析的基礎(chǔ)上，可以進一步進行SWOT 化土地自身價值，同時規(guī)避土地本身限制條件。構(gòu)建具有為項目尋求特色， 項目評估最終目的是要匹配最合適的客戶品類， 差異化的競爭優(yōu)勢提供支撐。 、市場分析：尋求市場的機會點 2 市場分析主要從市場整體及典型客戶兩個維度展開分析，具體

4、如下圖： 首先，通過市場分析，了解市場供求狀況、成交價格及發(fā)展趨勢等，看什么所在市場客戶有沒什么是市場急需但是供應(yīng)遠遠不足的，產(chǎn)品什么樓盤最暢銷，舉個例子，有什么禁忌的，找到市場主流需求及空白領(lǐng)域，找準和驗證細分市場。 如下表所示：從這個表可以得出兩個 上表縱向是客戶置業(yè)目的及需求，橫向是市場價格，客戶成交量最為活躍；第二，首置客戶接受度最結(jié)論：第一，首置客戶和再改1了以上的房子，1客戶接受度最高的是600萬以下的房子，高的是總價200再改以及戶型面積設(shè)置后續(xù)在產(chǎn)品設(shè)計時我們就可以重點控制總價，解到這一信息， 盡量吻合市場需求。通過對客戶家庭背景、還需要對目標客戶進行深入訪談，另外，更進一步的

5、， 事業(yè)特征、生活習(xí)慣、置業(yè)動機等的分析，既驗證目標客戶群的假設(shè)是否合理，找到客戶對項目對產(chǎn)品的重要需求和興奮需同時明確客戶核心需求點及敏感點，如下表是標桿企業(yè)針為后續(xù)產(chǎn)品定位提供支撐。求，了解客戶購買的驅(qū)動因素， 對某客戶的深入訪談記錄：那從上面我上面這個表綜合反映了客戶對于項目屬性的評價以及個人需求， 在樣本數(shù)夠多的情們就可以看到，像這類型的客戶對產(chǎn)品、對配套有什么要求，就可以很直觀的得到項目應(yīng)該做什么產(chǎn)況下，我們綜合分析這類型客戶的需求， 品，具體產(chǎn)品有什么要求的這種描述。 、競爭分析：尋求競爭的突破點3 競爭分析是對競爭區(qū)域和競爭性項目的核心競爭力和弱勢缺點進行比較分 析，以做到“知己

6、知彼，百戰(zhàn)不殆”，并依此選擇和制定相應(yīng)超越和規(guī)避策略。一般從如下三方競爭分析的核心是尋求超越行業(yè)競爭的突破口和競爭的差異化。 面展開：適我們就可以去研究為什么這個項目賣得這么好， 比如通過龍頭品牌項目， 還可以深模仿他的產(chǎn)品和戶型等等，不適合采取追隨策略，如果想超過它的話，爭取在某一兩個客戶比較關(guān)注但是競爭對手做得比入分析競爭對手項目的特點，客戶也會乖乖的跑到這樣即使項目是同一類型客戶群，較一般的點去重點突破， 我們這邊來。市場再到競爭對手三方面的分析對于準確的項目定位至 總之， 上述從項目、調(diào)研結(jié)果缺乏準確性和實關(guān)重要，但往往很多地產(chǎn)企業(yè)市場調(diào)研流于形式主義，深度訪談對象規(guī)模受限、比如問卷設(shè)

7、計不合理、信息收集方法缺乏針對性、用性，數(shù)據(jù)庫獲得等簡單復(fù)制同區(qū)域類似項目報告中的數(shù)據(jù)甚至通過一些非官方網(wǎng)站、只有通過對上述三方面要素嚴謹科學(xué)現(xiàn)象較為常見，需要地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注并克服。 從而為后續(xù)項目定位奠定堅實基礎(chǔ)。才能對項目內(nèi)外部條件有深刻認識，的分析， 個問題：找準客戶，找對產(chǎn)品 2二、解決在對項目、市場、競爭三者進行深入分析后，回到項目定位本身，其實核心 是要回答兩大問題：我們的目標客戶是誰？客戶需要的是什么樣的產(chǎn)品？ 大關(guān)鍵2、找準客戶：1 ）做匹配1 （ 那接下來我們就需要根據(jù)對項前面分析環(huán)節(jié)我們針對項目屬性進行了分析， 目土地屬性的分析來初步明確目標客戶群，如下表示例：那什么是我們最

8、縱向是項目屬性分析，橫向是目標客戶群， 上面這個表格，我們要選擇不同細分客戶群體都有自身對項目的要求，合適的客戶呢？一般的，比如項目屬性有的最好目標客戶也有這客戶要求與項目屬性匹配度最高的客戶， 個要求，項目屬性不能滿足的要盡可能的少，這樣才能最大程度獲得客戶認可。注重享受的社會新銳與土地屬性匹配度最 從土地屬性與目標客戶需求來看， 高，因此，初步確定核心目標客戶群應(yīng)該是注重享受的社會新銳。 當然大家可能會問了，上面這個目標客戶細分是怎么來的呢？傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)通常會根據(jù)客戶的職業(yè)、工作區(qū)域、收入水平等物理屬性來細分，這樣對客戶肖像的描述和勾勒是不深入的，很難回答客戶為什么要買房？要買什么樣的房子

9、？標桿企業(yè)萬科在借鑒帕爾迪客戶細分方法的基礎(chǔ)上，從家庭收入、家庭生命周期及家庭價值點三個維度出發(fā)形成了以家庭為單位的細分理念。如下圖所示： 萬科認為，購房者是一個家庭而不是個人，脫離家庭屬性來考慮客戶需求是不科學(xué)的，因此，在對一二線城市客戶需求分析的基礎(chǔ)上形成了上述自身的客戶細分。 成長型企業(yè)運用上述模式會存在困難，因為沒有像萬科這樣成熟的產(chǎn)品系列去支撐，但可以參考這個思路和方法，根據(jù)自身理解及歷史項目運作特點來形成個性化的細分體系，可靈活運用，比如某成長型企業(yè)就在繼承萬科按家庭細分目標市場的思路上形成了如下細分模式： 上面表格縱向是區(qū)分目標客戶群的三大維度，橫向是目標客戶群，那么后續(xù)一方面我

10、們就可以根據(jù)項目屬性來選擇目標客戶，另一方面我們也可以根據(jù)不同目標客戶群的關(guān)注點和特征，來匹配對應(yīng)的產(chǎn)品。 （2）做驗證 在基于土地屬性得到初步客戶定位后，還需要基于前期市場分析、競爭分析和客戶訪談來進一步驗證目標客戶群是否準確，客戶是否認同土地屬性及價值，做進一步驗證。舉個例子，下面是某標桿企業(yè)針對客戶的訪談關(guān)鍵信息匯總： 比如通過上面表格大樣本的信息分析，就能夠承前啟后發(fā)揮兩個作用，一方面了解前面基于項目屬性推導(dǎo)出的目標客戶群是否準確，項目是否能夠獲得這樣的客戶的認同，另一方面明確目標客戶群各自意向產(chǎn)品是什么，要求是什么，就為后續(xù)產(chǎn)品設(shè)計提供了具體要求和方向。 2、找對產(chǎn)品：提升產(chǎn)品的溢價

11、能力，形成區(qū)隔優(yōu)勢 在找準目標客戶后，如何為目標客戶提供合適的產(chǎn)品呢？一般地，找對產(chǎn)品，至少要回答三個問題：第一是究竟做什么產(chǎn)品？高層、洋房還是別墅？第二是戶型配比究竟怎么搞？二房、三房等比例如何？第三是如何讓產(chǎn)品有區(qū)隔競爭對手的優(yōu)勢？ 關(guān)于第一個問題第二個問題，究竟做什么產(chǎn)品，戶型配比如何，如果前面市場分析、客戶分析及競爭對手分析做到位的話，再加上容積率、建筑密度等規(guī)劃條件的約束，還有一個是不同產(chǎn)品組合的盈利能力測算（最后一個環(huán)節(jié)財務(wù)評價會說），這個問題的答案應(yīng)該是水到渠成了，如果做不到位，那就只好讓老板拍 腦袋了。 所以，今天我重點談?wù)劦谌齻€問題，就是如何讓產(chǎn)品有區(qū)隔競爭對手的優(yōu)勢呢？核心

12、是兩個方面： （1）明確產(chǎn)品溢價要素，形成差異化區(qū)隔優(yōu)勢 要形成產(chǎn)品溢價，需要諸多因素一起推動才行，每一個要素的組合都影響客戶對產(chǎn)品的感知和評價，需要我們整體審視，通過要素組合找到提升產(chǎn)品溢價的好方法，產(chǎn)品溢價因素構(gòu)成如下圖所示： 但上面驅(qū)動因素這么多，我們無法面面俱到，如果全搞時間來不及成本也忒高啊，那怎么辦呢？建議核心是把握兩大原則：一個是借勢原則，比如針對競爭對手亮點可以拿來主義，直接借鑒；二個是區(qū)隔原則，可以尋求與競爭對手差異化的優(yōu)勢，而這些點恰好也是目標客戶群所非常關(guān)注但競爭對手表現(xiàn)薄弱的。舉個例子： 比如上表是某標桿企業(yè)為提升產(chǎn)品價值而做的橫向?qū)Ρ确治觯椖扛鞣矫鏃l件都差不多，地段

13、，交通都類似，但是競爭對手樓盤景觀做的不咋樣，而這種面子工程恰恰是客戶最關(guān)注的，也很容易忽悠住客戶，因為直接影響客戶對樓盤品質(zhì)的評價，所以該企業(yè)就在景觀上加大成本，以此來提升樓盤品質(zhì)，結(jié)果效果出奇的好，不但價格比周邊樓盤高了500，還賣得特別快。 （2）針對敏感要素做二次細分，好鋼用在刀刃上 以戶型為例，戶型的功能劃分、功能擺布、開間尺度、景觀、朝向、贈送面積、創(chuàng)新、交通組織都會影響客戶對產(chǎn)品的評價和認知，最終影響整個產(chǎn)品的溢價能力，但是有些要素可能是互斥的，很難都滿足，比如景觀和朝向的矛盾，那怎么辦呢？我們需要就需要針對客戶核心關(guān)注點做傾斜性的投入和傾斜，達到四兩撥千斤的效果，如下表是某標桿

14、客戶針對客戶敏感點做的排序分析： 該企業(yè)了解到客戶對要素的構(gòu)成方面也是有差異的，因此，一般情況下，要在不同建筑面積條件下保證主人房、客廳、廚房基本功能區(qū)間的舒適尺度和景觀朝向，通過內(nèi)庭院、入戶花園、露臺等方式進行實在的面積贈送，確保贈送面積的靈活使用性。 三、回歸1類指標：收益最大化 在上述所有內(nèi)容完成后，如何來評估定位的優(yōu)劣呢？賺錢說了算。這就最終需要通過財務(wù)指標來檢驗，在進行項目的財務(wù)測算之前需要確定的數(shù)據(jù)包括項目的基本物業(yè)數(shù)據(jù)、開發(fā)時序、開發(fā)面積、成本費用、借入資金以及稅費等。上述數(shù)據(jù)中，除了基本物業(yè)數(shù)據(jù)之外，其它數(shù)據(jù)在項目真正建成或銷售經(jīng)營之前都是不確定的，此時財務(wù)測算中采用的只能是大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。那如何最大程度的提高測算的準確性，避免測算結(jié)果的失真呢？主要有兩個方法： 1、通過歷史項目及市場比較法使測算數(shù)據(jù)逼近最可能值 以住宅項目的價格確認為例，現(xiàn)有通行方法是市場比較法，下面舉個中海的例子： 中海在定位階段測算價格，就是通過多個競爭項目的多個指標之間的比較和打分，加權(quán)平均后分析得到現(xiàn)有項目的價格，通過這樣的方式，使價格盡可能的接近于實際水平，防止過于主觀臆斷市場承受能力。 2、