1、第3章 人力資源素質(zhì)與任務(wù)的匹配每一個(gè)社會(huì)組織都需要高效、精干的人力資源，這些人力資源應(yīng)該能夠適應(yīng)于組織整體目標(biāo)、職位及具體工作的要求。組織的人力資源管理必須解決任務(wù)與人力資源之間的動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系。解決這個(gè)問(wèn)題有兩條思路，一是工作分析，二是素質(zhì)模型。前者是人力資源管理的傳統(tǒng)路徑，到目前為止己經(jīng)形成了較為完整的方法與流程；后者產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，近年來(lái)才引入我國(guó)，在少數(shù)管理基礎(chǔ)較好的大公司部分采用，雖然具有一定優(yōu)勢(shì)，也反映了人力資源管理的趨勢(shì)，但目前還有待完善。本章將對(duì)這兩種思路進(jìn)行剖析，為組織獲得合適的人力資源提供多種分析方法。3.1 工作分析工作分析又稱職位分析，是應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對(duì)組織內(nèi)

2、職位的工作職責(zé)、內(nèi)容、權(quán)限、工作關(guān)系、工作環(huán)境、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及人員任職資格進(jìn)行清晰明確的界定。即明確職位的工作內(nèi)容和性質(zhì)是什么，以及擁有哪些技能和經(jīng)驗(yàn)的人適合這一職位。職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心職能。職位是現(xiàn)階段組織的基本構(gòu)成單元，組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃等等均需要通過(guò)各職位任職人員履行職責(zé)來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，工作分析不僅是組織規(guī)范化管理的必需，也是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)。工作分析的成果是制定出“職位說(shuō)明書(shū)”。職位說(shuō)明書(shū)針對(duì)組織中職位任職者而設(shè)計(jì)。工作分析主要提供下列信息：職位描述。描述工作理由、工作內(nèi)容、工作時(shí)間與質(zhì)量要求。任職資格。職位任務(wù)要求任職者必須具備的知識(shí)、技能與能力要求。它常常用勝

3、任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）及其他特質(zhì)要求等來(lái)表達(dá)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。任職者應(yīng)該達(dá)到的與職位的工作職責(zé)相對(duì)應(yīng)的任務(wù)質(zhì)量與效果標(biāo)準(zhǔn)。報(bào)酬要素。與職務(wù)價(jià)值相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬構(gòu)成要素，包括經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。職位簇，根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇等。彭劍鋒，人力資源管理概論M，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，p109。工作分析的作用可從組織管理、人力資源管理和員工個(gè)人三個(gè)層面來(lái)分析（見(jiàn)表3-1、3-2）。表3-1 工作分析在管理中的應(yīng)用組織戰(zhàn)略和管理層面人力資源管理層面

4、明確職位價(jià)值說(shuō)明設(shè)置職位的理由、職位如何為組織創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)工作設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)提高工作和生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生劃定職位邊界界定職位任務(wù)、責(zé)任與權(quán)限，避免互相扯皮推諉人力資源規(guī)劃人力資源需求與供給人力資源存量清單制定滿足人力資源需求方案提高流程效率理順業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)職位的關(guān)系，消除由于職權(quán)責(zé)任不清造成的流程不暢和低效率員工招聘與配置制作申請(qǐng)表格和工作介紹人事匹配提高甄選效度實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等按工作分析所界定的職位職責(zé)來(lái)授權(quán)績(jī)效考核績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核申訴與指導(dǎo)規(guī)范職業(yè)管理形成職位工作規(guī)范，便于準(zhǔn)確考核與管理薪酬管理職位評(píng)價(jià)與職位分類人員流動(dòng)性與稀缺性內(nèi)部公平性人力資源發(fā)展培訓(xùn)需求分析職業(yè)

5、生涯咨詢職業(yè)通道設(shè)計(jì)表3-2 工作分析對(duì)于員工的用途高層管理者部門(mén)管理者員 工什么樣的組織結(jié)構(gòu)最合適？應(yīng)該設(shè)置多少部門(mén)，部門(mén)的職能是什么，承擔(dān)部門(mén)職能需要多少職位，每個(gè)職位需要多少人？ 每個(gè)職位應(yīng)該付多少報(bào)酬？哪些人可以勝任這個(gè)職位？本部門(mén)應(yīng)承擔(dān)的職能是什么，職位有多少？需要多少人？什么樣的員工能就任該職位？我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工？我如何評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)？應(yīng)該如何指導(dǎo)下屬的職業(yè)發(fā)展？我的責(zé)任范圍？我應(yīng)該如何開(kāi)展工作？我應(yīng)該如何改進(jìn)工作？我的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？我在這里將如何發(fā)展？¿工作分析的一般流程。工作分析的一般流程，通常包括6個(gè)步驟，即明確工作分析的目的、選擇工作分析的目標(biāo)職位、

6、確定搜集信息的重點(diǎn)、選擇工作分析技術(shù)和工具、搜集和審查工作分析信息、編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。明確工作分析的目的。工作分析結(jié)果的用途不同，則需要搜集的信息、采用的分析工具都可能不同。在人力資源管理過(guò)程中，工作分析結(jié)果通常可用于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工選拔、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核和制定薪酬體系等方面。其不同目的所需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)、信息見(jiàn)表3-3。表3-3 工作分析目的導(dǎo)向及其側(cè)重點(diǎn)彭劍鋒，人力資源管理概論M，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，p114。工作分析目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)工作分析所需要的信息信息收集的成果組織優(yōu)化明確界定工作職責(zé)與權(quán)限；分解戰(zhàn)略與流程，重新思考職業(yè)的定位；職業(yè)邊界清晰化工作目的（任務(wù)）與職責(zé)；職

7、責(zé)或程序的細(xì)分；職責(zé)分配的合理性；工作流程；工作權(quán)限；職位在流程中的角色組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；職位設(shè)置調(diào)整；職位任務(wù)調(diào)整；職位職責(zé)調(diào)整；理順職責(zé)履行程序招聘甄選界定工作所需教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)與能力及各任職資格要求的具體等級(jí)水平工作任務(wù)與職責(zé)；職責(zé)的重要程度；任職資格招聘要求甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作典型樣本、工作難點(diǎn)；工作中常見(jiàn)錯(cuò)誤分析；任職資格中需培訓(xùn)部分工作職責(zé)； 職責(zé)學(xué)習(xí)難度；關(guān)鍵工作行為；任職資格培訓(xùn)需求培訓(xùn)的難點(diǎn)與重點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)界定工作職責(zé)及責(zé)任細(xì)分；職責(zé)和任務(wù)的重要程度、過(guò)失損害程度工作任務(wù)與職責(zé)；職責(zé)重要程度及執(zhí)行難度；工作難點(diǎn)；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理與薪酬決策有關(guān)的工作

8、特征的評(píng)價(jià)性分析：含職位地位及貢獻(xiàn)、職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度、工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷與強(qiáng)度工作任務(wù)與職責(zé)；工作范圍； 職責(zé)復(fù)雜程度與執(zhí)行難度；職位在組織中的位置；聯(lián)系的對(duì)象、內(nèi)容與頻率；任職資格與職位評(píng)價(jià)要素相關(guān)的信息；職位序列選擇工作分析的目標(biāo)職位。如果對(duì)組織中所有的職位進(jìn)行工作分析，需要投入的資金、時(shí)間和人力就非常大。通常是將任職者所需要的知識(shí)、技能要求以及工作責(zé)任相似的工作歸于一個(gè)類別，依據(jù)任職者所需要的知識(shí)、技能水平以及責(zé)任大小的差異性將職位分層，再?gòu)母黝惛鲗又蟹謩e選擇一個(gè)最有代表性的目標(biāo)職位進(jìn)行分析，最后將分析的結(jié)果推廣用于全部職位。目標(biāo)職位應(yīng)達(dá)到下列要求：在同類同層次職位中，與其他

9、職位相同或相似的要素最多；該職位的員工人數(shù)最多；該職位的分析結(jié)果可類推用于其他職位。確定工作分析搜集信息的重點(diǎn)。根據(jù)工作分析的目的來(lái)選擇(見(jiàn)表3-3)。選擇工作分析技術(shù)和工具。工作分析的技術(shù)和工具非常多，包括定性分析和定量分析兩大類。其中采用最多的是問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、現(xiàn)場(chǎng)工作日志法、專家分析法、能力需求量表、功能性職位分析法、關(guān)鍵事件法等等，一些人力資源咨詢專家還開(kāi)發(fā)出一些專業(yè)性較強(qiáng)的工作分析方法，如職位分析問(wèn)卷法（PAQ）和管理職位分析問(wèn)卷法（MPAQ）。可以根據(jù)工作分析的目的、組織對(duì)工作分析的質(zhì)量水平要求、組織投入的人財(cái)物力預(yù)算等因素選用一種或幾種。一般情況下，訪談法、工作日志法較適

10、宜于編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)，問(wèn)卷法、職位分析法較適合于進(jìn)行職位價(jià)值比較和確定獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬方案。搜集和審查工作分析信息。這項(xiàng)工作由實(shí)際承擔(dān)工作分析任務(wù)的人員（通常是人力資源部的工作人員或咨詢公司人員）、目標(biāo)職位的任職者及其上級(jí)主管、人力資源管理專家共同完成。一般的程序?yàn)椋喝肆Y源管理專家或工作分析專業(yè)人員采用工作分析的技術(shù)或工具獲得有關(guān)信息（任職者及部門(mén)主管應(yīng)該參與調(diào)查、填寫(xiě)問(wèn)卷），然后編寫(xiě)一份工作說(shuō)明書(shū)；再由任職者及其主管來(lái)審查和修改其中反映他們工作活動(dòng)和職責(zé)的那些結(jié)論性描述。這種信息反饋可能會(huì)進(jìn)行多個(gè)回合，讓搜集到的工作分析信息最大限度地反映該職位的實(shí)際情況。編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。將搜集到的信息進(jìn)行定性或定

11、量分析，按照工作說(shuō)明書(shū)的格式要求撰寫(xiě)。¿常用的工作分析技術(shù)訪談法。訪談法是國(guó)內(nèi)組織中運(yùn)用最為廣泛、最成熟的職位分析方法。它一般有三種類型：對(duì)員工的個(gè)別訪談、對(duì)同種工作的員工集體訪談和對(duì)員工的直接主管訪談。運(yùn)用訪談法需注意下列事項(xiàng)：主管參與。通過(guò)主管，可以找到對(duì)目標(biāo)職位工作最了解的和能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)和職責(zé)進(jìn)行客觀描述的員工。在采用集體訪談時(shí)，員工的主管應(yīng)該在場(chǎng)。如果不在場(chǎng)的話，事后也應(yīng)該征求其主管的意見(jiàn)，這樣做有利于防止信息失真。事前溝通。在訪談前約一周，應(yīng)告知訪談對(duì)象訪談的目的、訪談的主要內(nèi)容和訪談的時(shí)間。好處是排除訪談對(duì)象的誤解，便于訪談對(duì)象安排時(shí)間和做一定的準(zhǔn)備。如果訪談被誤解為評(píng)

12、價(jià)員工效率，員工就可能提供虛假信息，或者由于訪談?dòng)绊懥嗽L談對(duì)象的工作，也不能保證訪談的效果。 訪談培訓(xùn)。既要對(duì)訪談?wù)哌M(jìn)行培訓(xùn)，請(qǐng)他們按照要求進(jìn)行訪談并掌握一定的訪談技術(shù)；也要對(duì)訪談對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們知道如何填寫(xiě)問(wèn)卷和回答問(wèn)題。這是提高訪談質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。訪談準(zhǔn)備。訪談前，訪談?wù)咭煜づc目標(biāo)職位有關(guān)的文件信息如組織結(jié)構(gòu)圖、該職位的主要職責(zé)和任務(wù)等，還需要整理、分析通過(guò)問(wèn)卷、觀察等方法收集到的信息，形成對(duì)該職位的初步印象，并制作訪談提綱，確保關(guān)鍵性信息能夠被全部收集上來(lái)。善于溝通。訪談?wù)邞?yīng)與訪談對(duì)象保持良好的信任和睦關(guān)系，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用溝通技巧，把握訪談方向和節(jié)奏，防止訪談失誤。信息確認(rèn)。訪談完畢，

13、應(yīng)向訪談對(duì)象復(fù)述訪談內(nèi)容，或請(qǐng)?jiān)L談對(duì)象確認(rèn)訪談?dòng)涗洠l(fā)現(xiàn)記錄不實(shí)應(yīng)立即予以改正。訪談為組織與員工提供了交流的機(jī)會(huì)，讓組織有機(jī)會(huì)解釋工作分析的必要性及功能，了解員工深層次的想法；員工可以釋放受到挫折的一些不滿，還能反映出一些平時(shí)無(wú)法了解到的工作活動(dòng)和行為。但是，訪談法耗時(shí)較多，有時(shí)搜集上來(lái)的信息還可能是被扭曲的。但是，它仍不失為一種簡(jiǎn)單而有效的信息搜集方法。問(wèn)卷法。問(wèn)卷法也是工作分析中大量運(yùn)用的技術(shù)之一。采用問(wèn)卷法，問(wèn)卷的設(shè)計(jì)是關(guān)鍵。問(wèn)卷可以依據(jù)某次工作分析需要自己設(shè)計(jì)，也可以選用職位分析專家們開(kāi)發(fā)出來(lái)的不同形式、不同導(dǎo)向的問(wèn)卷。問(wèn)卷的設(shè)計(jì)。問(wèn)卷的基本結(jié)構(gòu)包括封面、指導(dǎo)語(yǔ)、問(wèn)題及答案。封面內(nèi)容有

14、調(diào)查單位、個(gè)人身份、調(diào)查內(nèi)容、范圍、目的、填答方法、要求、回收問(wèn)卷的方式和時(shí)間等。指導(dǎo)語(yǔ)分卷首語(yǔ)和卷中語(yǔ)兩種，都是告知填寫(xiě)問(wèn)卷的方法。卷中語(yǔ)一般用括號(hào)括起來(lái)放入該道題末。問(wèn)題有兩種，一是開(kāi)放式問(wèn)題，不給答案，由被調(diào)查人自行回答，一般用于定性分析；另一種是封閉式問(wèn)題，給出答案，由填寫(xiě)人選擇。既可用于定性分析也可用于定量分析。問(wèn)卷調(diào)查的實(shí)施。步驟有培訓(xùn)、抽樣、發(fā)放問(wèn)卷、填答問(wèn)卷、回收問(wèn)卷和對(duì)問(wèn)卷信息的統(tǒng)計(jì)分析。應(yīng)該對(duì)實(shí)施問(wèn)卷調(diào)查的人員進(jìn)行培訓(xùn)，要求他們掌握組織問(wèn)卷調(diào)查過(guò)程的方法和技巧；為了減少人財(cái)物力的消耗，還需要對(duì)調(diào)查對(duì)象進(jìn)行抽樣，即從調(diào)查對(duì)象的整體中選出一部分代表進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果可用于說(shuō)明整

15、體特征。然后對(duì)調(diào)查樣本發(fā)放問(wèn)卷，并指導(dǎo)他們填寫(xiě)問(wèn)卷，然后將答卷回收，剔去殘卷廢卷，并對(duì)有效答卷中的信息進(jìn)行匯總和分析，最后得出調(diào)查結(jié)論。問(wèn)卷調(diào)查具有節(jié)省人財(cái)物力、匿名、避免偏見(jiàn)和調(diào)查誤差、便于數(shù)據(jù)定量處理等優(yōu)點(diǎn)，但也存在設(shè)計(jì)問(wèn)卷較為復(fù)雜、回卷質(zhì)量和回卷率難以控制等不足。如果調(diào)查范圍確實(shí)很大，問(wèn)卷調(diào)查是一種比較有效的方法。專家分析法，又稱主題專家會(huì)議法（SMEs），是將目標(biāo)職位任職者及其直接上級(jí)、曾任職者、內(nèi)部客戶、其他熟悉該職位的內(nèi)部人員和咨詢專家、外部客戶、其他組織的標(biāo)桿職位任職者集合在一起，就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開(kāi)討論，以達(dá)到收集數(shù)據(jù)，驗(yàn)證、確認(rèn)職位分析成果的目的。專家分析法的操作要點(diǎn)：一

16、是營(yíng)造會(huì)場(chǎng)氣氛，會(huì)議主持人要注意營(yíng)造會(huì)場(chǎng)平等、互信的氣氛，與會(huì)者也應(yīng)拋棄組織層級(jí)觀念，就目標(biāo)職位的一切方面進(jìn)行面對(duì)面的磋商探討和集思廣益；二是邀請(qǐng)外部專家參與，外部專家的參與可以有效的彌補(bǔ)組織內(nèi)部自我修正完善能力的不足，打破組織內(nèi)部的習(xí)慣性思維；三是充分的后勤支持，專家會(huì)議往往承擔(dān)著最終確認(rèn)職位分析成果的重任。組織者應(yīng)在會(huì)議之前進(jìn)行周密的計(jì)劃安排、提供職位信息、協(xié)調(diào)與會(huì)人員時(shí)間、作好會(huì)議后勤保障工作；四是信息記錄與保存，應(yīng)有專人記錄會(huì)議內(nèi)容及過(guò)程，并保留存檔，以備查詢。對(duì)于會(huì)議中未形成決議的事項(xiàng)，應(yīng)在會(huì)后由專人負(fù)責(zé)辦理，然后將成果向與會(huì)人員反饋。專家會(huì)議法有利于集思廣益，開(kāi)拓組織視野，提高工作

17、分析質(zhì)量；但容易出現(xiàn)兩種偏差，一是爭(zhēng)論不休，無(wú)法形成決議；二是受組織層級(jí)影響，下級(jí)看上級(jí)的眼色行事，外部專家作為外人也不便過(guò)于爭(zhēng)論，最后形成組織高層一言談。PAQ是一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的工作分析問(wèn)卷。它按照工作分析的五個(gè)基本領(lǐng)域進(jìn)行排序，共計(jì)194個(gè)要素，每一個(gè)要素都被賦予一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或等級(jí)（見(jiàn)表3-4、3-5）。該問(wèn)卷應(yīng)該由熟悉目標(biāo)職位的專業(yè)人員來(lái)填寫(xiě)，他們需要確定這些要素是否重要以及重要的程度（用等級(jí)或分?jǐn)?shù)表示）。這樣，職位分析問(wèn)卷法所得出的結(jié)果（總分）可用于對(duì)工作進(jìn)行對(duì)比，從而確定哪一種工作更具有挑戰(zhàn)性，應(yīng)該給付什么等級(jí)的工資或獎(jiǎng)金。通過(guò)對(duì)PAQ收集的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行信度、效度檢驗(yàn)后，即可用計(jì)算

18、機(jī)進(jìn)行分析處理。通常，它可以提供三種職位分析報(bào)告形式：工作維度得分統(tǒng)計(jì)報(bào)告，即分析的職位在PAQ各評(píng)價(jià)維度上得分的標(biāo)準(zhǔn)化和綜合性的比較分析報(bào)告；能力測(cè)試估計(jì)數(shù)據(jù)，即分析的職位對(duì)于任職者各項(xiàng)能力的要求，并通過(guò)與能力水平常模的比較，將能力測(cè)試預(yù)測(cè)分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的百分比形式；工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值，即通過(guò)PAQ內(nèi)在的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)所收集的信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定各職位的相對(duì)價(jià)值，從而確定組織工作價(jià)值序列，作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。表3-4 PAQ問(wèn)卷維度示例彭劍鋒，人力資源管理概論M，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，p120。1、信息輸入：從何處以及如何獲得工作所需的信息？2、體力活動(dòng)：工作中包含了哪些體力活動(dòng)，需要使用

19、什么工具設(shè)備？知覺(jué)解釋解釋感覺(jué)到的事物使用工具使用各種機(jī)器、工具信息使用使用各種已有的信息資源身體活動(dòng)工作過(guò)程中的身體活動(dòng)視角信息獲取通過(guò)對(duì)設(shè)備、材料的觀察獲取信息控制身體協(xié)調(diào)操作控制機(jī)械、流程知覺(jué)判斷對(duì)感覺(jué)到的事物作出判斷技術(shù)性活動(dòng)從事技術(shù)性或技巧性活動(dòng)環(huán)境感知了解各種環(huán)境條件使用設(shè)備使用各種各樣的裝備和設(shè)備知覺(jué)運(yùn)用使用各種感知手工活動(dòng)從事手工操作性相關(guān)的活動(dòng)身體協(xié)調(diào)性身體一般性協(xié)調(diào)3、腦力處理：工作中有哪些推理、決策、計(jì)劃、信息處理等腦力加工活動(dòng)？4、工作情境：工作發(fā)生的自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境如何？決策做出決策潛在壓力環(huán)境環(huán)境中是否存在壓力和消極因素信息處理加工處理信息自我要求環(huán)境對(duì)自我嚴(yán)格要

20、求的環(huán)境工作潛在危險(xiǎn)工作中的危險(xiǎn)因素5、人際關(guān)系：工作中需要與哪些人發(fā)生何種內(nèi)容的工作聯(lián)系？6、其他特征：其他活動(dòng)、條件和特征信息互換相互交流相關(guān)信息典型性典型和非典型工作時(shí)間的比較一般私人接觸一般性私人聯(lián)絡(luò)和接觸事務(wù)性工作從事事務(wù)性工作監(jiān)督/協(xié)調(diào)從事監(jiān)督協(xié)調(diào)等相關(guān)活動(dòng)著裝要求自我選擇與特定要求著裝的比較工作交流與工作相關(guān)的信息交流薪資浮動(dòng)比率浮動(dòng)薪酬與固定薪酬的比率公共接觸公共場(chǎng)合的相關(guān)接觸規(guī)律性有無(wú)規(guī)律工作時(shí)間的比較強(qiáng)制性在環(huán)境的強(qiáng)制下工作結(jié)構(gòu)性從事結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性工作活動(dòng)靈活性敏銳的適應(yīng)工作活動(dòng)、環(huán)境的變化表3-5 職位分析問(wèn)卷（節(jié)選）加里德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，人力資源管理（第六版

21、）M，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999-6第1版，2004年第14次印刷，p90。使用工作信息的程度0 不使用1 很少/不太經(jīng)常2 偶爾3 中等4 比較經(jīng)常5 常常1. 工作信息的輸入1.1工作信息的來(lái)源請(qǐng)將下列的每一項(xiàng)要素根據(jù)它們被工人在工作中當(dāng)作信息來(lái)源使用的程度劃分等級(jí)1.1.1 工作信息的視角來(lái)源1 4 書(shū)面材料（書(shū)、報(bào)告、辦公記錄、文章、工作指導(dǎo)書(shū)、簽名等）2 2 數(shù)據(jù)材料（與數(shù)量或數(shù)字相關(guān)的材料，如圖、會(huì)計(jì)報(bào)表、明細(xì)表、數(shù)字表格等）3 1 畫(huà)面材料（作為信息來(lái)源的圖畫(huà)或類似圖畫(huà)的材料，如草圖、藍(lán)圖、線路圖、地圖、痕跡圖、照片、X光線圖、電視畫(huà)面等）4 1 模型或與之相關(guān)的裝置（在

22、使用中被觀察并且是被作為信息來(lái)源使用的模板、型板、模型等，不包括在上述第3項(xiàng)中已經(jīng)描述過(guò)的要素）5 2 視覺(jué)裝置（羅盤(pán)、儀表、信號(hào)燈、雷達(dá)顯示器、速度儀、鐘表等）6 5 測(cè)量?jī)x器（用以獲得物理量度的視覺(jué)信息工具，如直尺、卡尺、輪胎壓力儀、稱盤(pán)、厚度儀、滴管、溫度計(jì)、量角器等，不包括上述第5項(xiàng)中已經(jīng)描述過(guò)的裝置）7 4 機(jī)械裝置（被當(dāng)成信息來(lái)源加以觀察使用的工具、設(shè)備、機(jī)器以及其他機(jī)器裝置）8 3 被加工的材料（在被改造、加工的過(guò)程中成為信息來(lái)源的零部件、正被切割的布匹、正被換底的鞋子等）9 4 未被加工的材料（那些現(xiàn)在并未處于改變或修造過(guò)程之中，然而當(dāng)它們被檢修、處理、包裝、分配或挑選的時(shí)候，

23、同樣能成為信息來(lái)源的部件、材料、物體等，如正處于庫(kù)存、儲(chǔ)藏或分配渠道中的或正在被檢查的部件或材料）10 3 自然特征（風(fēng)景、田野、地理類型、植被、云的構(gòu)成、以及其他一些被觀察者作為信息來(lái)源的自然特征）11 2 人為的環(huán)境特征（結(jié)構(gòu)、建筑、堤壩、公路、橋梁、船塢、鐵路、以及其他一些“人造的”或其他與之相關(guān)的被觀察者作為工作信息來(lái)源的室內(nèi)室外環(huán)境，不要考慮在第7項(xiàng)中已經(jīng)提到的工人在工作過(guò)程中所使用的機(jī)器設(shè)備等）如前述，工作分析的成果是職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)并沒(méi)有固定的模式，但通常包括職務(wù)描述（或稱工作描述、職位要求）和職務(wù)資格（工作規(guī)范）兩大內(nèi)容。職務(wù)描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文

24、件，主要規(guī)定對(duì)“事”的要求，如職位、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作環(huán)境和工作負(fù)荷等；職務(wù)資格是與工作績(jī)效相關(guān)的一系列人員特征，主要規(guī)定對(duì)“人”的要求，如知識(shí)、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)、個(gè)性特征等等。¿職務(wù)描述的具體內(nèi)容。職務(wù)描述有兩部分內(nèi)容，一部分為核心內(nèi)容，包括工作標(biāo)識(shí)、工作綜述、工作職責(zé)、工作聯(lián)系。這是每一份職位描述都應(yīng)該包含的，缺少它們，就無(wú)法對(duì)職位進(jìn)行區(qū)分和評(píng)價(jià)。另一部分為選擇性內(nèi)容，包括工作權(quán)限、履行程序、工作范圍、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件、工作負(fù)荷等等，可視具體情況選擇。工作標(biāo)識(shí)，是關(guān)于職位的基本信息，包括職位名稱、職位編號(hào)或代碼、所屬部門(mén)、職位等級(jí)、經(jīng)誰(shuí)認(rèn)可、薪資等級(jí)

25、或范圍、制定日期等。它是該職位區(qū)別于其他職位的重要信息。工作綜述，或稱工作概要，是對(duì)職位總體性質(zhì)或職位價(jià)值進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述。包含工作依據(jù)、工作內(nèi)容、工作對(duì)象和工作目的等。例如，人力資源經(jīng)理的工作綜述，可表述為“依據(jù)組織長(zhǎng)期發(fā)展的需要，通過(guò)制訂、執(zhí)行人事政策，對(duì)員工進(jìn)行招聘、甄選、錄用、培訓(xùn)、考核、關(guān)系協(xié)調(diào)等過(guò)程的管理和具體運(yùn)作，為組織提供數(shù)量足夠、質(zhì)量合格的人力資源。”工作職責(zé)，或稱工作責(zé)任與任務(wù)，它是對(duì)于該職位工作活動(dòng)和工作成果的詳細(xì)羅列。它可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的職責(zé)分解或?qū)ぷ髁鞒痰穆氊?zé)分解得到。對(duì)戰(zhàn)略的職責(zé)分解，側(cè)重于具體職責(zé)內(nèi)容的界定，即根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析得出該職位的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)（

26、KPI）、完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動(dòng)及要求。對(duì)工作流程的分解，則側(cè)重于職位任職者的角色和關(guān)系。對(duì)任職者的每一項(xiàng)主要職責(zé)都要列舉，并簡(jiǎn)要地對(duì)任務(wù)進(jìn)行描述。一般采用行為（動(dòng)詞）+對(duì)象（名詞）+目標(biāo)或成果（名詞）的結(jié)構(gòu)。例如：組織員工招聘、面談、甄選活動(dòng)，填補(bǔ)職位空缺。工作聯(lián)系。職位描述中的工作聯(lián)系由該職位在組織中的位置和任職者與組織內(nèi)外的工作聯(lián)系來(lái)表現(xiàn)。前者可用組織圖反映，后者包括聯(lián)系對(duì)象、聯(lián)系方式、聯(lián)系內(nèi)容和聯(lián)系的頻率、采用的聯(lián)系工具等，關(guān)注的重點(diǎn)是聯(lián)系的對(duì)象和內(nèi)容兩個(gè)方面。可用表格列舉。工作權(quán)限，是為完成該職位目標(biāo)與任務(wù)，組織賦予該職位任職者的決策、人事管理、業(yè)務(wù)控制和財(cái)務(wù)控制的權(quán)限。對(duì)權(quán)限應(yīng)該具體表

27、述。例如，任職者有權(quán)批準(zhǔn)購(gòu)買(mǎi)1000元以上的物品，在員工聘用、晉升、確定薪酬等級(jí)方面有建議權(quán)。履行程序，指該職位履行職責(zé)時(shí)的工作程序，即先干什么，后干什么。例如，部門(mén)決策的程序?yàn)椋悍治鰶Q策的建議是否與完成組織整體目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)相關(guān)，確定是否決策；廣泛搜集資料、征求員工意見(jiàn)，初步?jīng)Q策；將決策反饋給決策相關(guān)者或召集專家討論，完善決策；呈報(bào)上級(jí)主管，批準(zhǔn)決策；最后實(shí)施決策，并記錄與此相關(guān)的工作過(guò)程及結(jié)果存檔。工作范圍，即該職位的活動(dòng)范圍和任職者能夠控制的資源范圍。工作范圍常常用清單表述，一般包括人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)范圍三個(gè)方面。其中，人事范圍指任職者的直接下屬人數(shù)及級(jí)別、間接下屬人數(shù)及級(jí)別；財(cái)務(wù)范圍指任

28、職者可控制的財(cái)務(wù)資源，如年度預(yù)算、項(xiàng)目成本、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)以及可開(kāi)支的總費(fèi)用與每次最大開(kāi)支額；業(yè)務(wù)范圍是任職者在組織業(yè)務(wù)流程中所負(fù)責(zé)的那一塊范圍，不同職位之間的業(yè)務(wù)范圍有很大的差異。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，又稱業(yè)績(jī)變量，是說(shuō)明任職者在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)所應(yīng)達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)。它是組織制定績(jī)效考核體系的重要依據(jù)。提取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)遵循關(guān)鍵性、具體化、可控性的原則。關(guān)鍵性即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由那些對(duì)任職者完成任務(wù)影響最大的關(guān)鍵性指標(biāo)構(gòu)成。具體化要求績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是可以用某種尺度衡量的，例如，可以量化或計(jì)算，或能夠轉(zhuǎn)化為具有可比性的分?jǐn)?shù)或點(diǎn)數(shù)，從而保證對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)是客觀的，而不是憑主觀感覺(jué)確定的。可控性指績(jī)效變量是任職者可以控制的，經(jīng)驗(yàn)數(shù)

29、據(jù)是任職者如果對(duì)該業(yè)績(jī)變量的控制程度低于70%，該績(jī)效變量就應(yīng)該被舍棄。工作條件和工作負(fù)荷，主要指任職者工作的物理環(huán)境、工作量和工作壓力。任職者的物理工作環(huán)境由其辦公地點(diǎn)、辦公室設(shè)備、工作環(huán)境的舒適度與危險(xiǎn)性、職業(yè)病等要素構(gòu)成；工作量是否超出了正常標(biāo)準(zhǔn)；是否由于工作責(zé)任、工作時(shí)間的波動(dòng)或者出差時(shí)間過(guò)多而造成任職者精神上的壓力。如果這種環(huán)境和壓力造成任職者身體不適，應(yīng)該給予額外的補(bǔ)償。¿任職資格的主要內(nèi)容。通常任職資格有基本素質(zhì)、綜合素質(zhì)和生理素質(zhì)三大塊內(nèi)容（見(jiàn)表3-6）。表3-6 任職資格的主要內(nèi)容基本素質(zhì)正式教育程度用學(xué)歷表示，含學(xué)校正規(guī)教育或?qū)嶋H達(dá)到的教育水平兩種工作經(jīng)驗(yàn)一般用工

30、齡表示，有組織內(nèi)工齡和全部工齡兩種尺度工作技能與工作相關(guān)的工具、技術(shù)和方法。職位不同，要求也不同專業(yè)培訓(xùn)對(duì)專業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展方面的要求綜合素質(zhì)通用能力學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等專業(yè)能力各職位要求的特有能力，如管理職位的分析能力、判斷能力、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等道德素質(zhì)責(zé)任感、進(jìn)取心、忠誠(chéng)度、紀(jì)律性、工作態(tài)度、職業(yè)道德等個(gè)性特征性格、興趣、意志力、情緒情感、心理健康程度等生理素質(zhì)一般健康要求身體健康，無(wú)傳染性疾病等特殊要求體能要求、感覺(jué)器官的靈敏度等工作分析的信息除了形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)，可運(yùn)用于組織管理各方面以外，還可以根據(jù)組織需要編制職位分析報(bào)告。職位分析報(bào)告是闡述職位分析過(guò)

31、程中發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問(wèn)題、矛盾及其解決方案的文件，涉及到組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、責(zé)權(quán)劃分、工作方式以及人力資源管理各方面。其作用是通過(guò)工作分析不斷改進(jìn)和完善組織的行為。¿知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)工作分析的挑戰(zhàn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的職位、職責(zé)的巨大變化，對(duì)穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的工作分析提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。表現(xiàn)在：新的職位在不斷增加。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)的進(jìn)步和產(chǎn)品的更新，常常導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和職位的變革。舊的職位逐步被淘汰，新的職位在不斷地產(chǎn)生。這意味著工作分析的成果將很快過(guò)時(shí)。職位邊界模糊化。知識(shí)工作允許、甚至鼓勵(lì)職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的局限思考，按照工作分析的要求，明確界定職位邊界和

32、職責(zé)就成為困難的事情。工作的創(chuàng)新性，導(dǎo)致職位內(nèi)容在不斷變化，職位說(shuō)明書(shū)中標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容越來(lái)越少，需要調(diào)增的內(nèi)容將難以確定。以項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)形式的工作越來(lái)越多。團(tuán)隊(duì)工作中，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉和職能互動(dòng)，有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，卻使團(tuán)隊(duì)中不再存在固定的職位，團(tuán)隊(duì)成員的角色隨時(shí)會(huì)隨任務(wù)的變化而變化，使工作分析失去了分析的對(duì)象。知識(shí)型員工的貢獻(xiàn)不再僅僅表現(xiàn)為個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績(jī)；使傳統(tǒng)工作分析中對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的界定成為困難。知識(shí)型員工的主要工作過(guò)程內(nèi)在思維和思維創(chuàng)新過(guò)程很難由工作分析所采用的觀察法、問(wèn)卷法來(lái)把握，傳統(tǒng)工作分析方法將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。因此

33、，一些學(xué)者對(duì)工作分析的存在意義提出了疑義。甚至認(rèn)為，工作分析將被素質(zhì)模型所取代。¿工作分析存在的理由。目前條件下，素質(zhì)模型還不能取代工作分析。我國(guó)大部分組織的組織結(jié)構(gòu)，仍以職位為基礎(chǔ)。許多組織的人力資源管理水平不可樂(lè)觀。一些組織缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，甚至不做工作分析。職責(zé)不清、權(quán)限不明仍是組織發(fā)展的主要障礙。素質(zhì)模型技術(shù)還很不成熟，且我國(guó)大部分組織還不具備實(shí)行素質(zhì)模型管理的條件。素質(zhì)模型本身也是基于職位設(shè)計(jì)的。素質(zhì)模型中勝任能力、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的提取，都離不開(kāi)工作分析所提供的信息。因此，工作分析與素質(zhì)模型，是一種互補(bǔ)的關(guān)系，而不是替代的關(guān)系。¿工作分析的變革。為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)

34、和組織不斷發(fā)展創(chuàng)新的要求，工作分析應(yīng)該進(jìn)行變革。職務(wù)說(shuō)明書(shū)結(jié)構(gòu)的變革。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，職位內(nèi)容中變化最大的是工作任務(wù)、工作條件等因素，而職位的層級(jí)、目標(biāo)、職責(zé)等內(nèi)容則保持相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。因此，職務(wù)說(shuō)明書(shū)可設(shè)計(jì)成穩(wěn)定的和變化的兩大板塊。當(dāng)客觀情況變化時(shí)，只要對(duì)其中的變化板塊進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整即可。基于流程進(jìn)行工作分析。在職位邊界模糊的情況下，員工總會(huì)處于業(yè)務(wù)流程的某一點(diǎn)。以有利于整個(gè)流程的順利完成為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定員工的職責(zé)和行為就比較清晰。這樣，員工職責(zé)與業(yè)務(wù)流程上下環(huán)節(jié)的關(guān)系銜接、同事之間的互助及關(guān)系處理，就成為職責(zé)界定的重要內(nèi)容。堅(jiān)持客戶利益中心和團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化。要擴(kuò)大信息收集的范圍，即不僅要收集來(lái)自任

35、職者本人及其上級(jí)的信息，還要收集來(lái)自團(tuán)隊(duì)成員與內(nèi)外部客戶信息；按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化的要求來(lái)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的互助與協(xié)作。對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)更新職位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容。探索適合于組織創(chuàng)新和變革的工作分析方法和技術(shù)，不斷完善工作分析。3.2 人力資源素質(zhì)模型1973年，美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭（David C.McClelland）在美國(guó)心理學(xué)家雜志上發(fā)表測(cè)量勝任特征而非智力一文指出，傳統(tǒng)的性向測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)并不能預(yù)測(cè)職位候選人在工作中一定取得成功，真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征就是素質(zhì)。他倡導(dǎo)用素質(zhì)模型設(shè)計(jì)取代智力測(cè)驗(yàn)作為預(yù)測(cè)未來(lái)工作績(jī)效的方法，被譽(yù)為素質(zhì)研究之父。素

36、質(zhì)模型理論即為許多管理學(xué)家們所推崇，一度成為研究的熱點(diǎn)。¿素質(zhì)。素質(zhì)的定義有許多版本。較有代表性的是美國(guó)管理協(xié)會(huì)在上世紀(jì)70年代發(fā)起的一次大規(guī)模的素質(zhì)研究活動(dòng)中，對(duì)1800位管理者在5年中的工作表現(xiàn)比較分析得出的定義：“在一項(xiàng)工作中，與達(dá)成優(yōu)良績(jī)效相關(guān)的知識(shí)、動(dòng)機(jī)、特征、自我形象、社會(huì)角色與技能” Hayes, J.(1979), A new look at managerial competence: The AMA model for worthy performance, Management Review, 59, 2-3.。美國(guó)學(xué)者萊爾M斯潘塞（Lyle M. Spence

37、r）和塞尼M斯潘塞（Signe M. Spencer）在工作素質(zhì)：高績(jī)效管理一書(shū)中，還提出了素質(zhì)的冰山模型（見(jiàn)圖3-1），認(rèn)為素質(zhì)是在工作或情境中，產(chǎn)生高效率或高績(jī)效的人在現(xiàn)實(shí)中帶來(lái)可衡量的成果時(shí)的潛在特征，它存在于五個(gè)領(lǐng)域，就象浮在水中的冰山一樣，其中“水面上”的知識(shí)、技能比較容易觀察和評(píng)價(jià)，而“水面下”的素質(zhì)特征則需要從具體的行為中才能推測(cè)出來(lái)。 Lyle M. Spencer，Jr. and signe M. Soencer, Competence at Work(New York: John Wiley and Sons,1993). 圖3-1 素質(zhì)冰山模型表象的 行為 tdtdyk知

38、識(shí)技能潛在的價(jià)值觀 態(tài)度 社會(huì)角色自我形象個(gè)性 品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力 社會(huì)動(dòng)機(jī)可見(jiàn)，素質(zhì)是一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，它可以通過(guò)個(gè)人的知識(shí)、技能、價(jià)值觀、態(tài)度、自我形象、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力等要素反映出來(lái)。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，并決定其績(jī)效水平。素質(zhì)構(gòu)成要素釋義見(jiàn)表3-7。表3-7 素質(zhì)要素構(gòu)成釋義素質(zhì)要素釋義舉例知識(shí)對(duì)某一特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)與經(jīng)驗(yàn)信息文化知識(shí)、管理知識(shí)技能運(yùn)用掌握的知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力決策能力、表達(dá)能力態(tài)度在價(jià)值觀、自我形象、社會(huì)角色基礎(chǔ)上的指向一定對(duì)象的評(píng)價(jià)性持久反應(yīng)傾向工作態(tài)度、學(xué)習(xí)態(tài)度社會(huì)角色建立在動(dòng)機(jī)、個(gè)性和自我形象基礎(chǔ)上的對(duì)某種角色及其行為準(zhǔn)

39、則的認(rèn)識(shí)教師的教育者角色公務(wù)員的服務(wù)角色自我形象對(duì)自己的看法和評(píng)價(jià)，來(lái)自于與某種標(biāo)準(zhǔn)的比較自信、樂(lè)觀、助人價(jià)值觀對(duì)社會(huì)事物的是非、善惡和重要性的評(píng)價(jià)。具有不同價(jià)值觀的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為自尊、誠(chéng)實(shí)、服從、平等、合作精神、獻(xiàn)身精神個(gè)性對(duì)外部環(huán)境與信息的反應(yīng)方式、傾向與特性性格、情緒、意志力動(dòng)機(jī)為達(dá)到某種目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力增加收入、獲得晉升¿素質(zhì)模型。眾所周知，組織所從事的行業(yè)、發(fā)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同，導(dǎo)致了組織對(duì)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)的要求的差異性；同一個(gè)組織的不同職位、任務(wù)和職責(zé)也對(duì)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)有不同的要求。如何才能做到讓人才素質(zhì)與組織需要相匹配？素質(zhì)模型提供了一條有效的途徑

40、。素質(zhì)模型是為了完成某項(xiàng)工作和達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，組織要求任職者具備的一系列素質(zhì)要素和素質(zhì)級(jí)別的組合。其中，素質(zhì)要素是與員工工作績(jī)效關(guān)系最為密切的4-6項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)，素質(zhì)級(jí)別是最適合于員工承擔(dān)的職位和任務(wù)的級(jí)別，它并不一定要求最高級(jí)別。可見(jiàn)，員工素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)由素質(zhì)要素與素質(zhì)級(jí)別構(gòu)成。選定素質(zhì)要素有兩種方法，一種是基于素質(zhì)層次，另一種是基于組織所需的核心專長(zhǎng)和技能。基于素質(zhì)層次的素質(zhì)模型將素質(zhì)分成基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩部分。其中，基礎(chǔ)素質(zhì)是完成某項(xiàng)工作必需素質(zhì)的最低標(biāo)準(zhǔn)；而特殊素質(zhì)是那些績(jī)優(yōu)員工具備的素質(zhì)。基于組織所需核心專長(zhǎng)和技能的素質(zhì)模型，則由通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三大塊構(gòu)成。通用素質(zhì)是符

41、合組織文化和核心價(jià)值觀要求的素質(zhì)，也是組織內(nèi)人人都必須具備的素質(zhì)，如服從、協(xié)作等。可遷移素質(zhì)指當(dāng)職位遷移時(shí)也可發(fā)揮作用但重要程度和精通程度有不同要求的素質(zhì)，其中管理者素質(zhì)是核心。例如，影響力、決策能力、協(xié)調(diào)能力等。專業(yè)素質(zhì)是為了完成職位任務(wù)和職能必需的素質(zhì)，它可以按照專業(yè)領(lǐng)域來(lái)劃分。如研發(fā)人員的技術(shù)知識(shí)、創(chuàng)新能力；營(yíng)銷人員的公關(guān)能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力等等。素質(zhì)級(jí)別可以按照員工的知識(shí)和技術(shù)水平劃分，也可以參照國(guó)家勞動(dòng)部、人事部規(guī)定的職業(yè)資格和執(zhí)業(yè)資格對(duì)不同級(jí)別的素質(zhì)要求。¿素質(zhì)模型的應(yīng)用。在組織中，素質(zhì)模型可以應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。如員工的潛能評(píng)價(jià)、人力資源規(guī)劃、甄選調(diào)配、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

42、、績(jī)效管理、核心人才管理和繼任者計(jì)劃（見(jiàn)表3-8）。表3-8 素質(zhì)模型的應(yīng)用應(yīng)用項(xiàng)目目 的員工潛能評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)員工掌握的核心專長(zhǎng)與技能是否符合組織目標(biāo)與愿景，為核心人才的選拔、培養(yǎng)提供依據(jù)甄選調(diào)配明確招聘甄選對(duì)素質(zhì)的要求、讓合適的人做合適的事、重視員工未來(lái)績(jī)效培訓(xùn)開(kāi)發(fā)發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)差距、提供培訓(xùn)內(nèi)容指導(dǎo)、培育員工的核心專長(zhǎng)與技能績(jī)效管理明確績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與方向、關(guān)注員工的潛能與發(fā)展薪酬管理界定薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)、重視員工持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力、激勵(lì)員工不斷提高素質(zhì)水平職業(yè)發(fā)展讓員工依據(jù)自身素質(zhì)特點(diǎn)，結(jié)合組織對(duì)素質(zhì)的要求，規(guī)劃自己職業(yè)發(fā)展的基點(diǎn)和有效路徑，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合核心人才管理發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)與培養(yǎng)核

43、心人才繼任者計(jì)劃選擇與培養(yǎng)繼任人的依據(jù)通過(guò)素質(zhì)模型的運(yùn)用，可以培育提高員工素質(zhì)水平的組織文化，創(chuàng)建積極學(xué)習(xí)的氛圍，還有利于提高組織其他方面的效率與效益。¿素質(zhì)模型的構(gòu)建流程。我國(guó)現(xiàn)階段素質(zhì)模型的構(gòu)建，仍舊是基于職位和績(jī)效。因此，其構(gòu)建流程一般包括8個(gè)環(huán)節(jié)，即選定目標(biāo)職位、明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、選取分析效標(biāo)、任務(wù)要項(xiàng)細(xì)分、收集素質(zhì)信息、信息整理分析、形成模型框架、評(píng)估與確認(rèn)。選定目標(biāo)職位。做法與工作分析相同。選擇的辦法通常是分析組織結(jié)構(gòu)圖、對(duì)組織高層進(jìn)行訪談和召開(kāi)專家會(huì)議。明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。首先，要請(qǐng)與目標(biāo)職位相關(guān)的人員與專家一起，就此職位的任務(wù)、責(zé)任特點(diǎn)進(jìn)行討論，明確工作的具體要求，提煉出鑒別該

44、職位優(yōu)秀績(jī)效與一般績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則。對(duì)于那些不容易衡量績(jī)效的職位，如職能管理、后勤服務(wù)等，除了評(píng)價(jià)其完成工作成果的質(zhì)、量與及時(shí)性以外，還應(yīng)該請(qǐng)?jiān)撀毼坏膬?nèi)部客戶（服務(wù)對(duì)象）、上級(jí)、同級(jí)及其他相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便全面衡量該職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。任務(wù)要項(xiàng)細(xì)分。將已確定的目標(biāo)職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)分為一些具體的任務(wù)要項(xiàng)，并給出較為詳細(xì)的描述，以便于從中發(fā)現(xiàn)和歸納績(jī)優(yōu)者產(chǎn)生高績(jī)效的行為特征信息。選取分析效標(biāo)。績(jī)效是每個(gè)任職者的績(jī)效，如果對(duì)每個(gè)任職者都進(jìn)行分析，工作量仍然很大，而從中抽取效標(biāo)樣本進(jìn)行分析，則可大大節(jié)約人財(cái)物力。選取效標(biāo)樣本的辦法，是按照實(shí)際績(jī)效水平將任職者分成兩組，一組為績(jī)優(yōu)人員，一組為一般人

45、員，然后從每組中隨機(jī)抽取3-6人作為效標(biāo)樣本，就可以進(jìn)行對(duì)比分析了。收集素質(zhì)信息。按照績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)分后的任務(wù)要項(xiàng)目錄收集素質(zhì)信息。采用行為事件訪談法、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法等均可，但在構(gòu)建素質(zhì)模型時(shí)，行為事件訪談法是主要的收集信息的方法。信息整理分析。信息整理即將所收集到的素質(zhì)信息細(xì)節(jié)分類并量化，最后形成素質(zhì)辭典的過(guò)程。要重點(diǎn)分析對(duì)個(gè)人關(guān)鍵行為、思想和感受有顯著影響的過(guò)程片斷，從中發(fā)現(xiàn)績(jī)優(yōu)員工和一般員工在處理同類事件時(shí)的反應(yīng)和行為之間的差異，并提煉出導(dǎo)致績(jī)效差異的能夠區(qū)分的素質(zhì)特征及其分級(jí)。首先，判斷信息是否可用。即信息必須達(dá)到全面、具體地反映關(guān)鍵事件全程的要求（可依據(jù)后面介紹的STA

46、R方法來(lái)判斷）。其次，歸納績(jī)優(yōu)人員和一般人員的差異特質(zhì)并分出層級(jí)（素質(zhì)要項(xiàng)分級(jí)舉例見(jiàn)表3-9）。再次，形成素質(zhì)辭典。素質(zhì)辭典是集合了素質(zhì)分類、分項(xiàng)、分級(jí)定義的標(biāo)準(zhǔn)化工具。它類似于西方一些國(guó)家如美國(guó)由國(guó)家編撰出版的職位名稱詞典。在我國(guó)沒(méi)有統(tǒng)一的這類辭典，只好按照“素質(zhì)類別、素質(zhì)要項(xiàng)、素質(zhì)要項(xiàng)定義、該素質(zhì)分級(jí)、分級(jí)定義、典型行為或示例”的順序結(jié)構(gòu)或類似結(jié)構(gòu)由自己編寫(xiě)。表3-9 成就導(dǎo)向（ACH）分級(jí)定義級(jí)別定 義A.5設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，超過(guò)績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)A.4通過(guò)改變工作流程與方法以改進(jìn)績(jī)效，并達(dá)到績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)A.3設(shè)定“個(gè)人”關(guān)于績(jī)優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，但還缺乏挑戰(zhàn)性A.2努力工作，以圖達(dá)到組織要求的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)A.

47、1能把工作干好、做正確，績(jī)效一般A.0工作努力，但績(jī)效不佳A.-1沒(méi)有績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，工作馬虎，不關(guān)注細(xì)節(jié)形成模型框架。步驟有五：彭劍鋒，人力資源管理概論M，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，p237。針對(duì)每一素質(zhì)特征，由參與素質(zhì)調(diào)查的人組成素質(zhì)開(kāi)發(fā)小組，其任務(wù)是對(duì)特定的素質(zhì)特征進(jìn)行研究和梳理。對(duì)照素質(zhì)詞典關(guān)于特定素質(zhì)的解釋，按照分析內(nèi)容清單對(duì)搜集的信息進(jìn)行分析（見(jiàn)表3-10），提煉并確定相關(guān)的素質(zhì)內(nèi)容。采用統(tǒng)一語(yǔ)言（包括用詞、語(yǔ)式和語(yǔ)氣等）完成素質(zhì)的概念化。其中每項(xiàng)素質(zhì)都應(yīng)具有針對(duì)性，要么是一組績(jī)優(yōu)人員的素質(zhì)，要么是一組一般人員的素質(zhì)，要么是所有人員的通用素質(zhì)。通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)初步歸納的所有素質(zhì)要項(xiàng)

48、進(jìn)行論證與篩選，確認(rèn)素質(zhì)項(xiàng)目和級(jí)別是否能將績(jī)優(yōu)人員與一般人員區(qū)分開(kāi)來(lái)。同時(shí)匯總所搜集的資料，進(jìn)一步精煉素質(zhì)要項(xiàng)及定義與分類。初步形成研究職位的素質(zhì)模型框架，其內(nèi)容包括特定的素質(zhì)要項(xiàng)、每項(xiàng)素質(zhì)的定義、級(jí)別劃分以及各個(gè)等級(jí)行為特點(diǎn)的描述，并附詳細(xì)解釋和取自調(diào)查資料的標(biāo)識(shí)示例。表3-10 分析內(nèi)容清單通過(guò)分析訪談資料歸納的各項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)是否都整合到一起了？考慮到素質(zhì)出現(xiàn)的頻率，具備該素質(zhì)能夠取得的成效或缺乏時(shí)會(huì)產(chǎn)生的后果、在未來(lái)工作中的必要性、對(duì)組織業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的影響等方面，哪些素質(zhì)是最重要的？素質(zhì)表現(xiàn)是否具有典型性？是多數(shù)績(jī)優(yōu)人員都具備這一素質(zhì)還是僅有一部分人具備？是大多數(shù)一般人員都不具備該素質(zhì)還

49、是只有一部分人不具備？在忽略無(wú)關(guān)或較少出現(xiàn)的素質(zhì)的前提下，哪種素質(zhì)出現(xiàn)的頻率較高？級(jí)別如何？（一項(xiàng)有效的素質(zhì)模型通常包含4-6項(xiàng)最重要的素質(zhì)）這些素質(zhì)是如何表現(xiàn)出來(lái)的？是落實(shí)在行動(dòng)上，還是反映在績(jī)效的結(jié)果上？訪談及其他相關(guān)資料是否可信？有無(wú)什么特殊或遺漏的方面？評(píng)估與確認(rèn)。對(duì)素質(zhì)模型的評(píng)估與確認(rèn)通常有兩條途徑：一是運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，請(qǐng)目標(biāo)職位的績(jī)優(yōu)人員和一般人員代表、主管上級(jí)、相關(guān)部門(mén)代表一起，衡量素質(zhì)模型中的素質(zhì)要項(xiàng)是否為決定員工高績(jī)效的關(guān)鍵因素，素質(zhì)的界定是否準(zhǔn)確，有否被遺漏的重要素質(zhì)。二是在實(shí)踐運(yùn)用中檢驗(yàn)。可以選取另一組績(jī)優(yōu)人員與一般人員為樣本，檢驗(yàn)素質(zhì)模型對(duì)其行為差異以及未來(lái)績(jī)效的預(yù)期是

50、否正確。也可以將素質(zhì)模型用于培訓(xùn)，看按照該素質(zhì)模型培訓(xùn)的員工是否可以取得預(yù)定的高績(jī)效。確認(rèn)后的素質(zhì)模型應(yīng)具備下列特點(diǎn)：與組織的愿景、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密相關(guān)；關(guān)注產(chǎn)生高績(jī)效的4-6項(xiàng)關(guān)鍵性因素；形式簡(jiǎn)單，通俗易懂，能夠?yàn)楣芾碚呒皢T工接受，并轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行動(dòng)。 ¿行為事件訪談法（BEI）。又稱關(guān)鍵事件訪談法，是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克利蘭開(kāi)發(fā)的一種獲取與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的方法。行為事件訪談法的操作步驟包括：訪談準(zhǔn)備、說(shuō)明訪談內(nèi)容與要求、正式訪談過(guò)程、提煉與描述目標(biāo)職位所需素質(zhì)特征、訪談資料整理。訪談準(zhǔn)備。在行為事件訪談之前，需要做下列準(zhǔn)備：梳理工作職責(zé)，可以通過(guò)工作說(shuō)明書(shū)，

51、了解目標(biāo)職位的實(shí)際工作內(nèi)容，包括關(guān)鍵的工作行為及與其他職位的工作關(guān)系，這是準(zhǔn)備訪談提綱的依據(jù)之一。了解被訪談?wù)弑尘埃葱彰⒙殑?wù)等，為訪談時(shí)建立愉快的氣氛做準(zhǔn)備。準(zhǔn)備訪談提綱，在把握目標(biāo)職位關(guān)鍵工作行為的基礎(chǔ)上，列明需要訪談的主要內(nèi)容，以及對(duì)被訪談?wù)呙枋鲫P(guān)鍵事件的要求。一般要求描述關(guān)鍵事件時(shí)，說(shuō)清楚這是什么工作、誰(shuí)參與了這項(xiàng)工作、被訪談?wù)呷绾巫觥⑦@樣做的理由以及這樣做的結(jié)果等內(nèi)容。還要安排好訪談的時(shí)間和地點(diǎn)以及相關(guān)設(shè)備。說(shuō)明訪談內(nèi)容與要求。首先要營(yíng)造輕松、和諧的氣氛，建立互相信任和友好的關(guān)系，提高訪談信息的真實(shí)性；其次，向被訪談?wù)哒f(shuō)明訪談的目的、形式、訪談資料的用途以及保密的承諾，解除被訪談?wù)?/p>

52、的擔(dān)憂；再次，向訪談?wù)哒f(shuō)明回答問(wèn)題的要求，以提高訪談效果。正式訪談過(guò)程。核心是要求被訪談?wù)邔?duì)4-6個(gè)關(guān)鍵事件進(jìn)行描述，幫助訪談?wù)咦プ￡P(guān)鍵環(huán)節(jié)，獲得建立目標(biāo)職位素質(zhì)模型需要的有價(jià)值的素材。例如，請(qǐng)被訪談?wù)呙枋鏊麄児ぷ髦谐晒κ录⒉怀晒κ录蜇?fù)面事件各三項(xiàng)。要求詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過(guò)程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍、影響層面以及被訪談?wù)弋?dāng)時(shí)的想法或感想。注意把握：一定要弄清事件的來(lái)龍去脈、當(dāng)事人的態(tài)度與做法；避免被訪談?wù)咦龀龀橄蟮摹⒓僭O(shè)的回答和傾向性結(jié)論；當(dāng)被訪談?wù)吡胁怀鼍唧w事件時(shí)，可用親身經(jīng)歷予以啟發(fā)；可以提出一些問(wèn)題來(lái)驗(yàn)證對(duì)被訪談?wù)咚刭|(zhì)的判斷。為了防止描述不完整，可借助STAR工具：

53、Situation:當(dāng)時(shí)的情況怎樣？由什么原因?qū)е拢坑惺裁慈松婕埃恐車闆r如何？Task：您當(dāng)時(shí)的實(shí)際想法和感受？您希望怎么做？出于什么背景考慮？Action：您當(dāng)時(shí)的反映？您實(shí)際上做了或說(shuō)了什么？您采取了什么行動(dòng)步驟？描述您在整個(gè)事件中的角色。Result：事件的結(jié)果如何？產(chǎn)生了什么影響？您得到了什么反饋？提煉與描述目標(biāo)職位所需素質(zhì)特征。當(dāng)被訪談?wù)呙枋鼋Y(jié)束后，訪談?wù)呖蛇M(jìn)行小結(jié)，將該職位所需的素質(zhì)特征提煉出來(lái)，并進(jìn)行描述，請(qǐng)被訪談?wù)哂∽C。如果被訪談?wù)哂挟愖h，他會(huì)加以補(bǔ)充。這樣做，可以保證關(guān)鍵事件的信息不被遺漏，還表達(dá)了對(duì)被訪談?wù)叩淖鹬亍Ｕ碓L談資料。訪談結(jié)束應(yīng)立即整理訪談資料，通常是仔細(xì)翻閱文

54、字記錄、播放錄音，查看有否先前未注意的重要線索、不清楚的地方和無(wú)法確定的必備素質(zhì)，以便在之后的訪談中進(jìn)一步調(diào)查確認(rèn)。最后，還應(yīng)寫(xiě)出訪談總結(jié)。總結(jié)的內(nèi)容共四項(xiàng)：一是目標(biāo)職位及工作職責(zé)描述，含被訪談?wù)咝彰⒙殑?wù)、職責(zé)（提綱形式）及實(shí)例。二是行為事件描述，即被訪談?wù)咴诟鞣N典型情境中的行為、結(jié)果、人際關(guān)系的處理、動(dòng)機(jī)和感受；三是用提綱形式列出目標(biāo)職位任職者的素質(zhì)及素質(zhì)實(shí)例；四是訪談?dòng)^察總結(jié)，包括訪談主題、個(gè)人印象、溝通效果、被訪談?wù)哂绊懥Α⒂^點(diǎn)及初步結(jié)論等等。前三個(gè)方面盡可能用被訪談?wù)叩恼Z(yǔ)氣（第一人稱），第四個(gè)方面可用第三人稱。行為事件訪談法對(duì)于全面、深入地把握事物的結(jié)果和原因極為有效，它不漏過(guò)事物進(jìn)

55、展過(guò)程的每一個(gè)細(xì)節(jié)，通過(guò)分析這些細(xì)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)深層次的原因和動(dòng)機(jī)，能夠區(qū)別有效與無(wú)效的行為，還能保證描述的真實(shí)性。它還是總結(jié)績(jī)優(yōu)員工成功的關(guān)鍵要素及經(jīng)驗(yàn)的極好機(jī)會(huì)，也可用于招聘面試、模擬培訓(xùn)等方面。但是，行為事件訪談法所需時(shí)間太多，訪談人員要經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)且需專家現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，它將精力集中于關(guān)鍵事件，卻可能忽略與工作相關(guān)的其他事件。因此，行為事件訪談法只能在小范圍內(nèi)進(jìn)行。 表3-11 旅游業(yè)經(jīng)理能力素質(zhì)模型素質(zhì)類別素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)細(xì)項(xiàng)素 質(zhì) 描 述1人際關(guān)系素質(zhì)1. 1關(guān)注他人的能力1.1. 1人際理解能力能洞察、理解、領(lǐng)悟他人的需要、興趣和觀點(diǎn)，善于發(fā)現(xiàn)客戶的真正需要1.1. 2溝通能力善于交

56、往和溝通，并能根據(jù)溝通結(jié)果及時(shí)調(diào)整自己的行為與方式1.1. 3親和力親切、友善、熱心，成為顧客及下屬的可信賴的朋友1.1. 4影響力能利用職務(wù)地位和個(gè)人魅力樹(shù)立個(gè)人權(quán)威，工作中有號(hào)召力，其行為有較強(qiáng)的示范性和影響力1.1. 5顧客服務(wù)意識(shí)以顧客為中心，為顧客提供周到的服務(wù)、幫助和關(guān)愛(ài)1. 2人力資源管理能力1.2.1發(fā)展他人的能力對(duì)下屬表達(dá)積極的期望、給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、支持下屬學(xué)習(xí)、構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍、提供學(xué)習(xí)和鍛煉機(jī)會(huì)1.2.2識(shí)人用人的能力把握下屬的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、合理分工、讓合適的人做合適的事、對(duì)下屬工作進(jìn)行有效的控制1.2.3授權(quán)與激勵(lì)能力把握下屬權(quán)責(zé)匹配的尺度、合理授權(quán)，善用各種激勵(lì)手段，激發(fā)下屬發(fā)揮潛能2管理素質(zhì)2. 1組織管理能力2.1.1組織能力將下屬組