1、如何制定企業的利潤打算-案例分析制定企業的利潤打算是企業利潤治理的核心部分。長期以來，由于各種錯綜復雜因素的阻礙（產品品種多樣化、生產能力、資金 狀況、庫存條件、市場競爭等），企業治理者不可能清晰地依照 本企業的內部和外部狀況科學地作出產品營銷組合決策，即利潤打算。為此，依照以下案例和運用Excel，企業治理者能夠專門 方便地制定所需的利潤打算。以下案例是以摩托車制造企業為背 景。讀者能夠舉一反三，從中吸取有啟發的內容。摩托車行業的企業與專門多行業的企業一樣，有以下共同點：1.產品品種多樣化和差異性大；2.產品質量要求高；3.市場價格競爭激烈，利潤空間小；4.產品生命周期短；5.庫存風險高；6

2、 生產周期短；7 流淌資金占用大；8 受國家政策阻礙大。以下的案例分析體現了最優化產品組合決策目標是企業利潤的最大化，及充分考慮阻礙利潤最大化的三大因素：1 資源約束（生產能力、資金投入、物流能力等）2 治理約束（產銷率、資金周轉率、庫存指標等）3 市場約束（市場占有率、市場容量等）以下數據虛擬的。A.建 立運籌學最優化模型1.問題的提出某集團摩托車分公司是生產各種類型摩托車的專業廠家，有10多年從事摩托車生產的的豐富經驗。近年來，隨著國內摩托車行業的進展，市場競爭日趨激烈，該公司原有的優勢逐漸喪失，企業的生存和進展面臨嚴峻挑戰。為此，公司高層從市場調查入手，緊密結合公司實際情況，運用科學方法

3、對其產品進行優化組合，制定出企業總體經濟效益最優的方案-1999年度的利潤打算。2.市場調查和生產狀況分析1998年，由于受東南亞金融風暴的阻礙，國內摩托車市場出 現疲軟，供給遠大于需求，公司摩托車的生產經營也出現開 工不足、 庫存增加和資金周轉困難和市場價格競爭激烈等問 題。對此，在制定1999年度的利潤打算時必須給予充分考慮。公司的產品有三大類：100系列、125系列和150系列。在市 場調查和企業內部生產狀況分析的基礎上，歸納出以下附表1.1數據：附表1.1產品系列100系列125系列150系列型號M1M2M3M4M5M6M7M8邊際利潤（元）1081472301902885204925

4、2855資金占用（元/輛）1520170018503200410054006900745086最低產量（輛）20000400002003004(市場最大銷售（輛）1500060003 / 13最大生產能力（輛）600008000030000產銷率97%97%92%單車占用面積1個倉儲單位1.2個倉儲單位1.5個倉儲單其他條件流淌資金為8000萬，周轉5次。最大倉儲能力為3000個單 庫存產品最大同意占用資金為2600萬兀。3.建立模型和求解設Xj為摩托車Mj的產量（j=1,2,9）, Z為總邊際利潤。綜上所述，列出如下利潤最大化打算的數學模型：目標函數:Max108 X1+147 X2+230

5、 X3+190 X4+288 X5+520 X6+492 X7+528 X8+552 X9約束條件:a）小于或等于條件1)X1 + X2 + X3w600000.08 0.6X7 + 0.080.745X8 + 0.080.86X9w2600未銷售產品占用資金限制b)大于或等于條件1)X1200002)X4400002)X4 + X5 + X6w80000最大生產能力限制3)X7 + X8 + X9 w 300004)0.152X1 + 0.17X2 + 0.185X3 + 0.32X4 + 0.41X5 +0.54X6 + 0.6X7 + 0.745X8 + 0.86X9w8000 5流淌M

6、3最大市場銷售量限制7)0.03M6最大市場銷售量限制1(X1 + X2 + X3) + 0.03 1.2(X4 + X5 + X6)+ 0.081.5 (X7 + X8 + X9)w3000最大倉儲能力限制8)0.03 0.152X1 + 0.030.17X2 + 0.030.185X3 +0.030.32X4+ 0.030.41X5+0.030.54X6+資金限制6)X6w1)X1 + X2 + X3w600005 / 133)X72004)X83005)X9400求解通過Excel軟件在計算機的運算，得出以下附表1.2和附表1.3數據：附表1.2車型M1M2M3M4M5M6M7M8M9最

7、優化產量 (輛)2000040000176666000200300400最大邊際利潤：1844.56萬元附表1.3松弛變量Y1Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8剩余量4000016333291001298915000001755結果分析1)依照計算結果，能夠使年利潤最大化的產品品種打算 是：M1為20000輛，M4為40000輛，M5為17666輛，M6為6000輛，M7為200輛，M8為300輛，M9為400輛。目標最大邊際利潤為1844.56萬元。2)松弛變量Y1、Y2、Y3不為零，表示這三個系列的摩托 車的生產能力有富余。3)松弛變量Y4不為零，表示生產流淌資金有富余，平均 每次資金周轉有剩余

8、：12989/5 = 2597.80萬元。4)松弛變量Y5不為零，表示M3的生產能力有富余，未 安排生產。5)松弛變量Y6為零，表示M6的生產能力按市場銷售量要求完全使用，沒有富余。6)松弛變量Y7為零，表示最大倉儲能力完全使用，沒有 富余。7)松弛變量Y8為零，表示庫存占用資金未到極限點2600萬元，富余1755萬元。8)從以上計算結果看，該公司100系列的生產能力利用 率只是1/3，125系列的生產能力利用率只是3/4，150系 列的生產能力利用率只是4%。這講明公司的開工率并沒有 充分利用，特不是100系列和150系列。另一方面，80007 / 13萬元流淌資金每次周轉有富余2597.80萬元，即有1/3流淌資金未有利用。從Y7為0看，公司的倉儲能力已完全使 用。因此，公司的倉儲能力是提高生產能力利用率和流淌 資金利用率的存在瓶頸。然而，那個瓶頸的存在是公司從 操縱庫存風險的角度動身來制定的。是否能夠通過提高倉 儲能力來提高生產能力和流淌資金利用率要視企業的具體 情況調整。以下部分從不同的角度為決定最優化方案提供B.產品組合決策-最佳產品組合和利潤最大化方案1假如附表1.1數據除把庫存能力提高50%即4500倉儲單位） ， 其他數據不變。 在通過Exc