1、內容摘自:建筑業可持續開展思考2021年至2021年中國建筑企業標桿解析 顧勇新、胡建東、徐鐳中國建筑企業與國際建筑企業的差距2021年全球工程承包商ENR 225強共實現營業收入10750.85億美元,比2021年發布的 10477.89億美元增長了 2.6%.225強的國際營業收入為 3692.736億美元,占總營業收入的34.35%225強的新增合同額到達了 12980.204億美元,比2021年發布的11895.45億美元增長了 9.12%.在ENR 225強榜單上,中國鐵建、中國中鐵在2021年度第一次占領了榜單的頭兩把交椅.一慢年附gwis中E枝?內取 1t446w中 3 中帙帆附

2、宥限公1I33111I1造UU內體躇公川4*二2*1:定Jdl罐 段1電用MrRt公IIJ*7to2C.3蜀建筑1鐘©公山6后-T712ts第握克稠w公翔7&547中網冶金瑜 匚閾公可耳12IH美出相為旭母9LOIL9妁P4H,片 A<_、M ill1.£65g倒£ 過 Ft < fJ.HI1 AL 1y1724布吸曲坦帕1-h公司1 *12inSQIE 4iiji 個 巾 j1 71手i率I JOH It Tgg 公 rfl1121IIIIJ中國建企在ENR225強排行榜近年來排名這對中國建筑企業來說是一個重大的進步,是中國建筑業在國際舞臺上

3、獲得重要地位的標志.當然,這和中國四萬億根底設施投資有著緊密關聯,承包額上去了,中國企業的“經營水平是否也同樣世界領先？這是一個值得商榷的問題,2021年10月25日,中國鐵建忽然發了一那么公告, 公告顯示它在沙特進行的麥加輕軌鐵品&工程很有可能有高達41.53億元的巨額虧損.外表上看,工程量超標、沙特方面提出了更多要求、拆遷不力耽誤工期、人民幣升值等因素都被指為是原因所在,但據權威人士分析最根本的原因是,公司在與沙特方面當時簽署?沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同? 的時候,“非 常草率,并沒有進行全面調查,合同的細節都沒有",這直接導致此后在工程實施過程中,沙特方面不斷提出增

4、加工程量的要求,甚至提出新的功能需求,而雙方此前在合同中卻并沒有針對這個工程列 出詳細的工程量.為了將整個工程完成,中國鐵建不得不賠本繼續推進工程工期.這意味著中國鐵建在承接這一大工程之初,并沒有對該工程的風險進行全面評估,同時也沒有及時報告重大事項,相反直到去年10月發現巨額虧損可能無法彌補后,才將這一事件公之于眾.最后為了減少上市公司股東的損失,中國鐵建將這個工程的風險和損失轉嫁給了母公司中鐵建總公司,讓國家和股民為這個巨大的失誤埋單.同樣,2021年另一家工程類企業曾出現過類似的問題.5月20日,審計署在關于中國交通建設集團下稱“中交集團的審計報告稱,中交集團內部治理存在問題,可能對其海

5、外投資存不利影 響.之后,中交集團全面梳理了境外投資工程,其中西班牙海上石油鉆井平臺工程已停止執行,待對 方支付預付款后再重新啟動.在2021年度國際承包商排行榜中,雖然中國承包商首次以13.2%的比重力壓美國,居于第2位,但國內企業在海外工程工程虧損本不是什么新鮮事.期間映射出來的企業治理問題值得每個國內工程行業領導者反思.同樣,雖然沒有顯赫的數據,但是歐洲企業在 09、10年國際金融市場如此不景氣的情況下,依 然能夠保持企業的穩定經營,值得我們深入分析.以下我們將就這些著名企業的經營模式特點進行簡 單的分析；特點一：贏利模式模式清楚,核心競爭力突出國外大型建筑公司盈利模式根本上很清楚,并且

6、采取多業務單元以實現不同業務之間的協同運作,而國內建筑公司業務往往較為單一.國際建企核心競爭力盈利途徑代表企業走專業化道路,高技術產品線或效勞日本大成建設' 日揮建樓客戶關獲市場導向,方霾優化實施、客戶關心美國咱只系統鎖定縱向一體化型產業髓向上游或下臃伸 橫向一體化生-踏工程領域,跨區域、跨 企業企業購并、跨產品美聯產品豕林,m,丈 美國福陸卓越運營企業治理、頊目治理法國萬喜在日本等建筑興旺的國家,企業為了保證在工程治理中實現預期經營目標、大幅度降低施工風險,承 包商在招投標過程中最重要的就是企業的技術水平積累以及施工技術方案的設計.以日揮為例,其在很多方面都擁有自己的技術專利,他們的

7、經營范圍涉及工業產權、技術專利、著作權、計算機軟件開 發等.這些技術成果不僅是其技術水平和研發水平的表達,也是衡量其行業地位、影響力指標之一.同時對于國外企業來說,追求集團各業務之間的協同效應是集團戰略開展的出發點.雖然工程施工“不太賺錢,但這是一個運營平臺,保持巨大的建筑工程承包業務量,是諸多國外施工企業能夠 維持集團公司的穩定運行的根底.在此根底上,重點開發某些經營業務是推動集團開展的主要動力.因此,將承包業務和經營業務相結合,就像把底盤和發動機相結合,形成了施工行業中的超級戰車, 兩者產生的巨大協同效應推動公司不斷向前開展.特點二：多利潤源,增多增強盈利點國際建企盈利點業務領域像她能源領

8、域F山0福陸公司開始在石油、天然氣領域開展專業的工程建筑技術環保、資源再利用領域日揮公司承建的中海亮牌核心裝直一一B0 萬噸乙烯裂解裝置商業建笳領域的頊目Vinci萬喜公司承持的大型商場、胸物中 心、觀光中央、房屋住宅的建設工業建筑KBR洛斯阿拉莫斯核試驗中央、美軍中東指揮中央市政土木工程HOCM歐蒙赫蒂夫,公司很大一局部盈利點 在于承包的道路建設、機場建設,管道建設 等市政工程.在國內,由于方案經濟下的“部管國企改制后帶來的施工企業行業化分工明顯,例如中 鐵專注于鐵路建設,而中建的核心業務那么是工民建.但是隨著我國建筑業市場產業分工體系的深化, 一些技術壁壘相對較低的市政、民用建筑的根底建設

9、利潤率正在快速下降.與此同時出現了規模大、 技術含量高的復合型工程的設計以及施工規劃那么依然被專業院所所壟斷,例如核電工程、化工工程.此類工程的主要特征是技術密集、知識密集,這一方面對承包商提出了很高的專業技術要求,另一方面也給承包商提供了極大的利潤空間.例如柏克德公司Bechtel很早就意識到了這一點,因此除基礎外,采用技術研發、內部擴張、收購兼并等方式積極拓展了其他高附加值領域的業務,目前已成功 地在電信、能源、環保、航天等高新技術領域翻開了市場,并積累了豐富的行業施工經驗.特點三：合理結構,強化協同執行力大量國際工程公司的組織結構根本采用 “總部、事業部/職能部門/技術部門、區域公司、工

10、程部 的形式,專業和區域采用矩陣式,治理最基層為工程部,一個公司在世界各地能利用公司所有資源, 形成有機的整體,治理層次一般限制在三層.而我國大型施工集團根本都是直線職能式的結構,以中建總公司為例,總公司、工程局、專業公司、區域公司、工程部,其層次到達五層,中建總公司在同一區域形成眾多公司,其直屬上級,作業 方式均難以整合.中建總公司一共有八個局,一個局底下有好幾個公司,共有法人幾百個,而美國桑達克斯Centex和日本大成建設都是一個法人,完全是一種垂直性的治理,全國各地的都是他的分公 司,財務不獨立,納稅最后就是一本帳,而且施工公司的人都是流動的,總公司都可以管.外鄉總公司業務治理室L 土木

11、總部粽合規劃室工程推進部環境W業部集團規劃室開發總部SH 技術總部ITIM持部,口設計寂部秘書室歐洲事業法務部 中東事業部平安勞努部專業技術部門部片業部國際建企常見組織架構雖然直線職能式有利于取得職能內部的規模經濟和效率,有利于技能的專業化和培養職能專家, 但是部門之間缺乏協調,直線治理與輔助部門之間容易發生磨擦；決策堆積在高層,等級負荷重；對 環境變化反響慢,缺乏創新.因此這種結構不適應需要迅速反響、馬上行動、絕不對市場說“不的 國際化工程企業作風.對于國內工程施工企業, 我們依然有著中西部大開發得天獨厚的市場成長優勢,這段期間內,首先應當做好根底的積累,將既有工程施工專業化、規模化.同時需

12、要積極開發新產品,增多盈 利點,例如沿產業鏈向上游或下游延伸,或者運用跨工程領域、跨區域、跨公司企業購并、跨產 品關聯產品等橫向一體化舉措,從而開發多重渠道,拓展業務量,增多盈利點,增加企業利潤業 務的比例.如可以提供建筑工程設計咨詢效勞、工程檢測效勞、工程治理效勞,或根據顧客的不同需 求提供個性化的效勞,同時,應注意表達與其他公司所提供效勞的不同之處,形成差異化,使客戶成 為永久客戶,增強持續盈利水平.同時在組織建設上,伴隨著大量施工企業上市,組織架構也應當根據市場需求進行改革,國際市 場的劇烈競爭要求企業的治理層級少,決策也必須靈活,要保證目標一致就要精簡治理層級,以企 業的戰略目標逐步分解運營目標乃至具體的工程目標,以治理為重點實現企業的整體目標, 具體的說,一是精簡或合并分公司的治理職能,二是工程部以實現公司最大利益為自身目標,同時技術、質量、 平安、人力等職能局部的資源供多個工程協調使用,其中重點是企業的技術部門的積累與技術力量的多工程共享.施工企業治理核心依然是工程治理,在