1、精益管理提升效率的四個重點措施公司在生產過程中通常都存在效率低、庫存大等問題，精益生 產即是秦著消除浪費的原則進行流程再造,提升生產功率，降 低庫存，去掉全部非增值壞節，以下是精益生產管理改逬辦法。01減少在制品停滯時間據調查，很多企業產品在各工序上真正加工時間之和，只占該 批商品從第一個工序到最終一個工序實際所花時刻的1020% , 也就是說80-90%的時刻是“阻滯在車間的某處”：機臺旁、暫時 放置區、料架上等。在制品出現如此多時間的阻滯，帶來現場 管理艱難、拉長制作周期，進而影響交貨時刻。在咨詢輔導幾個月后，很多公司管理人員說“古怪，設備根本就 沒有變化，怎么交貨按時率大幅度提高了呢？”

2、，即便設備產出 能力沒有改動，假如大幅度減少在制品阻滯時刻，讓商品“活動 起來”，就能讓設備都在生產加工“現在真實需求加工的”商品。就如同消除河流旁邊的蓄水池，把商品按真實需求的次序在各 工序間非常平順地流向最終的工序，就像從最終工序有一根繩 在各工序間拉動一樣。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后建立適宜的堆積站, 而其他工序通過拉動或推進的方法,交貨按時率就會大幅度提 咼O02縮短換型時間充分使用瓶頸工瓶頸工序制約著公司的產出能力，瓶頸上一個小時的損失便是 整個系統一個小時的損失，因為瓶頸工序間斷一小時，是沒有 附加的生產才能來彌補的。假設在瓶頸資源上節省一小時調整、準備、換模時間（簡稱換

3、型 時間），則將能增加一個小時的加工時間；相應地，整個系統增 加一個小時的產出。多種類小批量是市場發展的趨勢，減少換 模、調整、準備時間，便是增加設備的有效運用，便是“拓展了” 設備的產能。一樣類型的注塑機換模，一些優良的公司只需10分鐘以內，而 許多公司則需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。而筆者對這些公司進行項目咨詢輔導時，發現許多管理人員總 強調本公司的設備不一樣，當他看到用一樣的設備時又說模具 不一樣。一句話，老是強調他人設備好，自身硬件條件差，這 是十分可怕的管理思想。假設公司通過一次投入巨額購入新設備實現一個流生產方式, 雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有處理思想意

4、識層面的疑問，沒有樹立持續改逬的思根。通過改變觀念、培 養持續改逬的理念對持續縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換 型時間十分重要，是提升公司產能、縮短制作周期的重要辦法。03 減少在制品存貨、運送批量可以加工批量批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產出。加工批量是通 過一次調整準備后所加工的同種零件的數量,可以是一個或幾 個轉運批量之和。運送批量可以不等于（在很多時候應當不等于）加工批量,批 量大小應是可變的，而不是固定的。選定批量時有必要考慮到 提高生產過程的連續性、平穩性及削減工序間的等待時間和減 少運送工作量、運送費用等。04設立虔擬生產線，變“濁流”為“清流” 許多企業的設備選用機群式布置

5、。機群式布置本身并不是問題， 問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即早年一個工序的某 臺設備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺設備是 隨意的、不固定的，這樣致使實物流混亂、計劃及現場管理十 分困難，常常致使制造周期長、準時交貨率低的現象出現。根據這幾年精益生產的推行經歷，國內推行精益生產并不一走 需要按工序把不同的設備重新編排成一條線（如U型線），可以 考慮設立虛擬生產線，即根據公司產品特色，通過分析、歸類， 在不同車間的設備之間設立虛擬的出產線（指定哪些設備是前 后工序關系），如此一來，實物流變得十分清楚成為“清流”,進 而減少在制品阻滯，縮短制造周期、提高準時交貨率。精益生產是能夠在短期內看到作用的管理方法。要