1、福建江夏學院 2011 至 2012 學年第 1 學期案例分析報告 實驗課程： 管理學原理 專業： 班級： 組別： 執筆人： 工商管理系25案例分析報告 1、實驗項目: 海爾中國的GE2、實驗目的: 海爾走進哈佛，中國管理走向世界 1998年3月25日，張瑞敏走上美國哈佛商學院講臺，向哈佛MBA學生講解了海爾的管理案例。海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業家，這正是海爾獨特的文化、獨特的管理和獨特的市場理念震動了世界一流的工商管理學府。 哈佛的案例教材是全美商學院通用的，世界范圍內的商學院也有相當一批選用哈佛案例作教材。哈佛商學院相信會有更多

2、的MBA學生和經理們從海爾案例中受益。而對于有志成為國際大企業的海爾來說，走進哈佛，意味著走向世界的道路更加寬廣。1999年，張瑞敏被美國商業周刊評為“亞洲50位風云人物”之一，評語是這樣寫的：擁有更多的像張瑞敏一樣“惜時如金”的企業家，中國必將在不久的將來在世界經濟中扮演更加重要的角色。張瑞敏的成功軌跡為全中國、甚至全球的經營者所羨慕，因此，仔細地審視分析這位神奇的企業領導人的經營策略和管理見解將大有稗益。在我們分析的過程中，讀者可以思考，張瑞敏用于推動企業前進的技巧和方法是否適用于你身邊的公司。 2000年5月19日，海爾因出色的經營業績被美國科爾尼管理公司、財富雜志等評選為“全球最佳營運

3、公司”，海爾是亞太地區企業惟一得主。近兩年，工商界凡有大型評選，海爾總是名列其中。張瑞敏也和海爾品牌、海爾產品一道名揚天下，成為企業家群體中常被稱道的人物。 海爾具有山東人講“實在”的性格，它的影響已幾乎遍及全國的每一個村寨，還有上萬個金發碧眼的洋人參與經營，可似乎很少聽說它發生過什么傳奇或者是激動人心的故事。而數以億計的人群都在關心它、議論它，海爾究竟有什么魅力? 海爾姑娘王俊成19歲就領受海爾文化的熏陶，在冰箱一廠流水線干了三年，后來不幸得了白血病。彌留之際，她的最后一個要求是：“我要最后看一眼我的崗位!”家長為滿足這一要求，讓送葬的隊伍在冰箱一廠大門口停留了一刻鐘。一個年輕的女孩，在世最

4、后一刻還念念不忘她工作過的崗位。這是為什么? 這崗位極其普通，每天擰這顆螺栓，擦那塊玻璃，掃這片地，裝那只箱子為什么每天這樣重復干日清日高，就能讓品牌馳名宇內，就能讓產品進入美國、德國、法國、日本? 美國麻省理工學院的E·N·洛倫茲教授研究混沌現象，探討“為什么北京的蝴蝶拍打翅膀會在紐約引發龍卷風”。是不是海爾這種最簡單、最實在的管理方式也產生了“蝴蝶效應”? 其實，海爾的做法沒有那么神秘。海爾和張瑞敏的故事幾乎中國每個人都耳熟能詳，但他們卻很少深思公司關鍵的經營理念，而這恰恰是海爾皇冠上的明珠。海爾的經營哲學值得每個人關注，海爾的成功有力地證實了其基本戰略和經營原則的作用

5、。我們認為，海爾從小到大成功發展有八個方面的經驗：l      “要么不干，要干就要爭第一”追求卓越的企業文化l      “明天的目標比今天更高”日清日高的素質管理l      “人人是人才，賽馬不相馬”重在行動的人才觀念l       “先謀勢，后謀利”高屋建瓴的品牌方針l       “否定自我，創造市場”以變制變的創新策略l    

6、0; “賣信譽而不是賣產品”真誠到永遠的服務l      “內有文化，外有市場”“吃休克魚”的擴張方式l       “國門之內無名牌”先難后易的國際化戰略 我們并不斷言海爾所遵循的某一個競爭、組織、管理或產品開發戰略是其成功的惟一源泉或在眾多公司中獨一無二，但以上八條戰略與原則相互嚙合在一起，卻使海爾得以永遠站在競爭與經營的最前沿。毫無疑問，企業人士可以從海爾身上學到很多很多。 我們不想就海爾論海爾，也許我們的野心過大，總是試圖解答這樣的問題：在歷史的時空中，該如何給海爾定位? 海爾的員工如果現在以回顧

7、的口吻說他們過去曾干得如何如何，也許并不能引起我們很大的興趣，我們更關注的是如果回到一年、幾年或者許多年前的那個時期里，他們在說些什么，而那之后又發生了些什么。公司的演變過程不能通過短時間的發展狀況加以概括，要用歷史的眼光才能洞察這一過程的深度。 追求卓越的企業文化 創建一個人本企業的員困難之處在于創建一種企業文化，在這種文化氛圍里，員工們有明確的工作責任、清晰的業績評估制度以及最大限度的自由空間去施展自己的才能。所以，講海爾，必須首先從企業文化講起。 海爾成功兼并原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化

8、中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、盈利指標。賬面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。為什么要這樣做? 張瑞敏的理論是：“企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速地擴大企業規模。兼并之后，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業里把海爾的模式進行復制，可以形象地總結為吃休克魚的方法。” 什么叫吃“休克魚”呢? 張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地

9、位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；到90年代則是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業。它由于經營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能重新站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭實力

10、，是海爾的一大法寶。 在企業擴張中，海爾的兼并是很成功的，其中文化起了關健作用，不僅第一個派駐被兼并企業的機構是企業文化中心，以后檢驗這些企業是否“克隆”成了海爾，也得看文化，包括價值觀、做人做事的方式是否跟原來的海爾一樣。這種本來無形的東西，現在滾動出巨大的市場規模。所以張瑞敏常用老子在道德經)中的一句話來感嘆無形文化的神奇：“天下萬物生于有，有生于無。” 天下有形的東西都來自于無形的東西，張瑞敏常琢磨無形文化的奇妙之處。事實證明，買到技術、產品和服務易如反掌，而要重復一個企業的文化和經營方式則極為困難。這便是文化及組織能力日益成為企業成功的根本法寶的原因。從這個角度講，建立一個非常好的、能

11、夠讓員工普遍認同并促進企業成長的企業文化至關重要。張瑞敏這樣定義企業文化： “企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。一般外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質文化（每年接待20萬人參觀學習）。海爾將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾感興趣的是，能不能把規章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化不斷增長。” 多年來，海爾一直致力于企業文化的建設。海爾從創業時的800多人發展到現在

12、的6萬多人，擁有100多個獨立核算的單位，就集團而言，管理部門不到30個，這其中很重要的一個部門就是企業文化中心。這個部門在企業發展中的作用非常關鍵。 海爾各家工廠的墻壁上都張貼著寫有“海爾精神”和“海爾作風”的標語。“海爾精神”是“敬業報國，追求卓越”，講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體，不干則已，要干就干第一流。海爾作風是“迅速反應，馬上行動”，有點類似于總裁張瑞敏奉行的“慎言敏行”，還有點類似于“服從命令聽指揮”的部隊作風。 表面看起來，這兩句口號很平常，沒有石破天驚的轟動效應，海爾人默默堅持做了16年后卻取得了驚天動地的效果。而把兩句口號帶進海爾的每一家新加盟企業的正是海爾企業文

13、化中心。每當海爾接收一家新公司，文化中心總是首先行動起來，它的拿手好戲是培養人們學會紀律和質量管理，而培養對象在加入海爾之前，往往不知紀律和質量為何物。 繼“首席執行官”(CEO，Chief Executive Officer)、“首席財務官” (CFO, Chief Financial Officer)和“首席營運官” (COO，Chief Operating Officer)成為公司常設職位之后，在全球已有一些悟性高的公司設立了“首席知識官”(CKO，Chief Knowledge Officer)、 “首席學習官” (CLO，Chief Learning Officer)、 “首席信息官

14、”(CIO，Chief Information Officer)等職位，這些職位決不是為趕知識經濟時代的時髦而裝璜門面的頭銜，而是確有其相應的職能。如可口可樂、通用電氣等都是由有水平的高級經理來擔任這類工作，負責公司的技術、學習、教育、市場分析等方面的事情，職責就是“創造、使用、保存并轉讓知識”。在我們看來，海爾是全世界第一家設立“首席文化官”(CCO，Chief Culture Officer)的企業，盡管它沒有使用這一稱謂。 企業用專人、專門部門管理企業文化是一項非常之舉，其他企業是否需要效仿海爾，重新劃分職能和部門來統領這一塊并不重要，重要的是如何讓這一塊成為企業獲取競爭優勢的新資源。海

15、爾的“首席文化官”其實也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報社記者采訪時，問張瑞敏：你在這個企業中應當是什么角色? 張瑞敏回答：第一應是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應于企業的發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。當相當多的領導人把注意力集中在改變組織結構以改善業務成果時，張瑞敏高明地意識到，領導者職責的一個重要部分是對文化的闡釋和發展。前者常常低估文化在公司的業務表現上所起的作用，而張瑞敏則把文化看做一個緊迫的業務問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領導責任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責任。 美國管理學

16、大師杜拉克把一個企業組織比做一部美妙的樂曲，“不過，”他說：“它不是單個個人的音符羅列，而是由人們之間的和聲關系所譜成。”海爾人之間的和聲關系是由海爾文化理念孕育的，它對生產經營、企業發展起了巨大的推動作用。可以說，海爾的發展是在企業文化靈魂統領下實現的。 企業文化是基于共同價值觀之上，企業全體職工共同遵循的目標和行為規范及思維方式有機整體的總稱。一些去過海爾的人感到，那里的員工對自己的文化有一種近似宗教的祟敬。海爾的意見一致超過絕大多數公司，不僅在文化觀念上一致，而且對公司如何爭取競爭目標的看法也一致。 海爾十余年來的發展與成功，其中一個最重要的因素就是創造了具有鮮明特色的企業文化。海爾的每

17、一步都是在海爾文化指導下進行的，并且這一切都獲得了全體員工的認同，化作了員工的自覺行動。海爾從干部到員工有這樣一個共識：一個企業要永遠向前發展，必須要有自己的企業文化、理念和行動綱領。如同張瑞敏所說：“所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。” 日清日高的素質管理OEC管理模式 英特爾董事長葛魯夫曾斷言：華人對財富幾乎有一種與生俱來的創造力，但對組織的運作似乎缺乏

18、足夠的熱情與關注。張瑞敏的行動是對他最好的挑戰。從一開始，張瑞敏的著眼點就不只是先進的技術，他想悟出一套適合中國企業的管理模式。 海爾與三菱重工的一個合作項目中，日方帶來一整套的日式管理。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行，日本人堅定地搖頭。張瑞敏說：“你現在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無睹，視死如歸，你這幾條規定算什么?”日本人還是搖頭。三個月之后，日本人來找張瑞敏，說他們的辦法的確不行，請允許使用海爾的管理方法。 “如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了!”張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國

19、人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。他想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業照樣良性運轉。 因此，他發明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意為“全面的”， “E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意為“每個人、每件事、每一天”,“C”代表“Control and Clear”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒

20、(1)的提高。這樣，從車間工人到集團總部的每一位干部都知道自己每天應干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領取自己該得到的那份報酬。 具體地說，OEC管理模式意味著企業每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發展。這一管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 總賬不漏項是海爾模式實施的基礎，它是指把企業內所有的事物按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事與物

21、都處在控制網絡內，確保體系完整、無漏項。 事事(物物)有人管，人人都管事(物)是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責，建立工作臺賬。明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等，為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。 管事憑效果，管人憑考核是指任何人在實施過程中，必須依據工作臺賬的要求，開展本職范圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創造性的能力發揮。力求在規定期限內用最短的時間，完成符合標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員

22、是月度賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法；對生產工人是“3E” (Everyone，Everything，Everyday)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結果與標準一一對照落實，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上一級領導審核，即復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審不是重復檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環節有規律性的抽查，來驗證系統受控程度。復審結束后，工人一天的工作成績以及一天的報酬也就顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式是采取

23、計點到位、一崗一責、一崗一薪的分配形式，工作崗位根據員工應具備的知識程度、技能要求、工作經驗、工作負荷、腦力與體力的分配比例、知識更新快慢的速度等予以科學劃分，最終還要依據工作效果考核來計算實得報酬。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現工資。 OEC的源頭斜坡球體定律 張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統自律方法中，悟出企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡(市場)上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發展定律

24、”，它也道出了企業發展的一般規律。海爾的經濟學家給“斜坡球體定律”列的公式是：A(F動F阻)M，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。其中：A代表企業發展的加速度；F動代表企業發展的動力之和(F動1十F動2十F動3)海爾常談到的動力有三個：一是基礎管理的止退力，二是優質產品、優質服務、科技發展的提升力，三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力；F阻代表影響企業發展的阻力之和(F阻1十F阻2)海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業內部自身惰性的下滑力，二是來自企業外部競爭對手的壓力；M代表企業的質量，即規模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1F

25、阻1；日清日高解決速度的問題，使F動2十F動3F阻2。 海爾的管理模式OEC(日事日畢，日清日高)，就是解決企業從斜坡往下滑的問題。海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業管理上普通存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產制造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發現這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應用。通過ISO9001認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現在的OEC管理法。 用斜

26、坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三： (1)管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業就會下滑，就不可能成功。 (2)抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。 (3)管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，止檔也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果。 海爾內部市場鏈 市場鏈是海爾集團在內部管理

27、上為了充分調動每個員工的積極性而采取的一種管理方法，市場鏈就是要使外部市場目標轉化成內部目標；把內部目標轉化成每個人的目標；把市場鏈完成的效果轉化為每個人的收入。 企業外部的大環境是市場經濟，內部怎么辦? 張瑞敏認為企業走向市場的前提是每一個員工必須先在市場之中，必須通過企業機制與市場機制的整合，使市場外部競爭效應內部化，建立內部市場鏈。市場鏈的實施是一項改革，借助矩陣項目小組的形式使目標體系和評價體系、激勵體系落實到每個人的身上。 企業內部市場鏈包括信息開發制造售前售中售后信息的閉環結構。企業內部市場鏈與市場是交叉的、聯系的，通過海爾分布在海外的信息分部及國內獲得的信息，以用戶潛在的需求確定

28、產品競爭力，以用戶的難題確定開發的課題，以用戶的要求制定質量標準。 對于員工來說，人人都是一個市場，人人都有一個市場。每個人都要由過去的“對上級負責”轉變為“對市場負責”。具體做法就是“SST”機制，即“索酬”、“索賠”和“跳閘”。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象做好服務，從市場中取得報酬；索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如不能“履約”就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。內部員工的市場就相當于外界的用戶，有權利向其索賠，索賠多少，都有具體的規定。員工有代表市場索賠的權利也有對市場負責的責任。員工因此成

29、為一個責任和權利的統一體，既受用戶、市場的監督制約，同時也代表用戶和市場監督制約著別人。內部市場鏈是在OEC基礎上內部管理的深化。它的效果就是要通過建立相互咬合的鏈條，履行上下工序之間的“合約”，憑借市場索賠機制使部門和部門之間明確責任，使員工的觀念發生轉變。 重在行動的人才觀念  盤活企業，首先盤活人。按海爾的說法，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。張瑞敏看準了這一點，他首先要對得起人，人才能對得起企業。 對人才的選拔使用，張瑞敏從一接手這家企業，就提倡“賽馬”而非“相馬”。張瑞敏說，我是老三屆學

30、生，參加工作是從“被領導”開始的，深知單憑領導印象、感覺的好惡來提拔干部，往往弄錯，而且容易挫傷大多數人的積極性。那時候我就看不慣一些單位的領導任人唯親、拉幫結派，到自己當了企業領導，我就一定要創造一個完全公平競爭的空間，給海爾每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。這就是海爾跟其他企業不同的地方。 中國歷來把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯樂”的故事千古流傳就是這種傳統心態的體現。張瑞敏這樣解釋：“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，這種把命運拴在別人身上的機制出人才的效率是很低的。由少數人說了算的選人路子肯定不能夠做

31、到最大限度地選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好制度，它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。是不是千里馬，要在市場這個大競技場、企業這個大賽馬場上見分曉。跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態；而跑在后面的又想超越前面的人，所以才會加倍努力。 在激烈的市場競爭中，具有深邃眼光的海爾早已清楚地看到在人、財、物、時間、空間諸要素中，人才是企業發展的關鍵因素，人是企業的主體，是企業活力之源。海爾恪守以人為本的指導思想，提出“人人是人才”的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，在“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。每個月由干部部門公布一次

32、空崗情況和招聘條件，經過嚴格的實績考核、筆試面試，使人盡其才，才盡其用。這樣，一批好學上進、有實踐經驗的一線工人轉入管理，一批年輕的大學畢業生經過基層鍛煉走上了領導崗位，干部新陳代謝的良性循環機制得以運行。海爾獨特的用人觀創造了一個有利于每個人最大限度地發揮自己特長的機制，使每個人在企業里都能找到適合于展現自己價值的位置。 第一流企業清楚自己需要什么素質的人才。如“聯邦快遞”認為人要有“兩股勇氣”：“承擔風險的勇氣，具備堅定信念的勇氣”；“樂天派”是迪斯尼聘人的首選；寶潔公司想雇用具有全球眼光的優秀年輕人，并幫助他們完成一生發展的設計規劃。對已經適用的員工，花旗銀行還不斷地跟蹤他們，派專人以各

33、種方式了解全球一萬名員工：他們的表現如何? 還想怎樣進一步發展? 還需要提高哪些技能? 公司還有哪些職位適合他們發展? 張瑞敏把海爾的所有員工都看做可以造就的人才，領導者的工作是設法把每一個人的潛能都發揮出來，使之對企業達到“投入地愛一次，忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關的制度，通過實行公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動，讓許多年輕有為的員工走上領導崗位。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在，積極自愿地、富有責任感地進行創造性的工作。張瑞敏恪守人本主義的管理哲學。海爾現在已經是“世界級的供應商”，如和與松下、三菱這樣資金技術力量雄厚、內部管理嚴格的對手競爭? 張瑞敏說： “靠

34、人，靠人的優勢。”正因如此，張瑞敏為海爾設計、締造了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當作主體，當作目的，在企業內部營造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。人本企業在各個層次都擁有強大的凝聚力。而提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現的動力。為了給員工創造“自我設計”、“自我表現”、的機制，張瑞敏設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，重獎有發明創造的人才。近年開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損箱

35、體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業學院畢業的大學生僅用兩天時間，便設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩。僅此一道工序改進，年節省費用30萬元。這項發明被命名為“馬國軍墊塊”，并獲得海爾銀獎。用普通員工的名字命名發明，這是對員工主人翁地位、勞動價值的確認和尊重，員工在發明創造中印證了人的智慧、才能和本質力量，看到了自己在企業中的重大作用。 培養主人翁意識與激發員工的能動性和責任感密不可分。海爾十分注意培養和造就高質量的人，使企業管理向自主管理的高層次發展。在海爾，有“免檢班組”、“信得過工位”這些崗位沒有領導監督，沒有質檢員把關，產品合格率照樣是100。產品免

36、檢，是對員工敬業精神的確認，更使員工深感肩上沉甸甸的責任。而“自主管理班組”則鼓勵員工發揮自身的主動性和創造性，自己管理自己。 物的管理的效果容易反映出來，難以反映出來的是人才的管理，以及人的素質的提高。如果只是用一種把人當作機器零件的管理方式，也許能創造高額利潤，但絕對創造不出一個凝聚力極強的群體。海爾的管理制度，使員工的生產行為導向規范化和高標準，但海爾還通過關心激勵使其升華為能動的自覺和一種敬業精神。 現代企業制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立運轉有效的人事制度。張瑞敏的看法是，人，當然包括企業領導人，是企業的戰略資本，是企業生存與發展的支撐者，因而企業制度創新的根本在于“改人”。

37、海爾把實施人才戰略看做是轉換經營機制的重要一環。早在80年代，領導層就意識到企業要發展最缺的是人才，誰不抓緊引進人才，誰就會丟掉市場。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12字用人方針。 張瑞敏說，海爾集團有2萬多人，其中，有研究生，也有文化程度較低的員工，但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”，就是挖掘和調動每個員工的積極性、創造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。他引用一句古語解釋：“上下同欲者，勝。”他要求管理必須身先士卒，對員工則強調參與意識。在海爾，就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。 張瑞敏

38、閑聊“三國”，說劉備雖胸懷大志、無甚奇能，但他求賢若渴、愛才如命，將孔明、關、張、趙、馬、黃等文臣武將團結在周圍，終于在西蜀建朝立國；若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發展之基礎。 張瑞敏說：“兵隨將轉，無不可用之才。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長。”這種思想有助于員工建立自信心，鼓勵他們自己磨煉自己。 品牌為旗 1985年，海爾用鐵錘砸爛了76臺不合格冰箱，這不僅是公司創業的壯舉，更是中國一代名牌的起點。創名牌，核心在于產品的高質量。海爾始終靠高質量推銷產品，而不是以價格取勝。“高質量”的內涵不僅僅

39、是符合工廠或國家規定的標準，更意味著不斷向顧客提供超出期望的滿足。顧客增加值現已成為世界一流公司的競賽名稱。 從起步開始，海爾就實施了一種質量驅動戰略。簡而言之，它的目標是要成為一個高質量的組織，干出高質量的工作，生產高質量的產品。以“零缺陷”而言，要使質量百分之百合格的想法是有道理的嗎? 多數人都會認為這是荒誕的，但實際上，并不那么容易下判斷。從統計學觀點來說，“零缺陷”是沒有道理的，在大公司里，根據大數定律，總會有殘次品出現。另一方面，如果不為百分之百而奮斗，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發生。對于質量與品牌之間的關系，海爾看得十分清楚。海爾1985年就提出：創名牌，核心在于產品的高質量。

40、張瑞敏認為，在市場經濟中，“高質量”的內涵不僅僅是符合工廠或國家規定的標準，而是適應市場的需求，利用高科技來創造市場，引導消費。具體地說，一是不斷向用戶提供意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。他還認為，高質量的外延就是要發展規模經營，使產品在高質量的基礎上，形成合理的競爭規模，把名牌這塊蛋糕做大，贏得巨大的經濟效益和社會效益，使企業一直保持上升勢頭。除了冰箱，海爾在空調、洗衣機及廚房用具上都是后起之秀，可都后來居上，在市場占有率上名列前茅。原因當然是靠內在質量開路，名牌戰略發揮后勁作用。 對品牌的保護是為了讓品牌獲得最好的生長機會，這是優秀企業品牌戰略的一部分。像海爾的故事所顯

41、示的那樣，品牌的管理已成為一項技巧很高的特殊工作。曾經有很長一段時間，一個品牌就是一個品牌，品牌管理者的任務非常單純。然而，今天的情況已經發生了徹底的變化，大眾市場的細分創造出多元化的消費觀，品牌的延伸也使其擔當的角色復雜難辨，品牌管理者除了要知道品牌的特色，還得了解品牌在不同情境下扮演的不同角色，而且，還要讓消費者能清楚地分辨出不同品牌組合之間的關系。 與技術開發“細分市場”策略相對應，海爾的生產和銷售也采用了“多品牌”戰略，即用五彩繽紛的品牌群體烘托海爾總品牌的光彩，達到眾星捧月的效果。這一招，現在一些世界名牌也在使用。如通用汽車公司的牌子比福特、克萊斯勒和豐田三家加起來還多。盡管這樣每年

42、會增加上千萬美元的策劃和廣告投入，可產生的銷售利潤、市場信用和消費者信心等效益，遠遠超過了投入。 采用多品牌策略的公司必須具有經過驗證的基于品牌的企業文化和組織結構。與采用單一品牌結構的公司相比，以多品牌為導向的公司必須更多地依靠單個經營單位，擁有強大的市場營銷能力和優異的生產管理水平；必須通過發展良好的以品牌為導向的控制系統為經營單位提供支持。 張瑞敏說；“消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。”市場經濟條件下每個企業都想占有更大的市場，而要成為勝者，惟一需要的就是美譽度。但是，美譽度永遠是相對的，它所需要的不僅是顧客今天的滿意

43、，更重要的是明天的滿意。所以，要樹立一個品牌的美譽度，絕不能把品牌僅僅等同于產品。過度注重和產品功能相關的品牌特色，對于品牌的發展會有非常不利的影響。標榜產品屬性的品牌策略，既不能幫助品牌在市場上脫穎而出，又極其容易被競爭對手模仿，而且也不利于品牌的延伸，令品牌無法靈活適應市場的變化。 海爾的做法是把品牌的認同基礎擴大到企業，即所謂“品牌就是企業”。這種品牌策略強調的是企業的屬性，而不是產品或服務。“企業的屬性”包括企業的創新能力如何、質量領先的聲譽、研發機構與市場部門的密切協作情況等等。這些屬性是由企業的員工、文化、價值觀以及企業內的各種計劃共同創造出來的。 一家企業的屬性，對于這家企業的形

44、象有直接的幫助。優越的技術、對環境的重視或是注重地方市場等等企業屬性，可能會讓消費者產生好感、尊敬甚至是崇拜，進而對這個產品產生感情。而且，當這樣的感情出現之后，對于這個品牌所延伸出來的其他產品，也會有很大的幫助。品牌不僅僅是產品，不僅僅是企業，品牌也是人。換言之，品牌是有個性的，品牌和顧客之間可以締結一種緊密的關系。比如，海爾品牌常常被人賦予可靠的、有效率的、勤奮的和具備領袖能力等特質。品牌個性往往會持續很久，要復制起來也非常困難，因為如此，它是促進營銷的有力工具。前述海爾的概念營銷，實際上就是要宣揚海爾品牌的個性，告訴消費者：我不只是為了賺錢，我也有自己的主張。消費者對海爾人18年來艱苦卓

45、絕樹立的海爾總品牌具有深刻的形象認識，對同牌產品產生一致的認同，并以企業的形象影響力作為購買依據，從而給海爾帶來了綜合的效益。如今，“海爾”已成為純正的“中國造”精品的代名詞，并以“產品零缺陷、使用零抱怨、服務零煩惱”的特色向全球展示自己的風采。世界著名管理咨詢公司麥肯錫公司認為，建立一個強勁品牌要經歷三個階段：即“商品”變成“名字”，“名字”變成“品牌，“品牌”變成“強勁品牌”。一件“商品”如果能被消費者所認知而達到一定知名度，就可稱為一個“名字”，在此基礎上加上強的業績表現可以稱為“品牌”，而只有把品牌人格化、賦予其獨特的個性并使其無所不在，才能真正飛躍到“強勁品牌”。海爾正在向強勁品牌靠

46、近。名牌存在時空性，它在時間上要具有持久力，在空間上要具備擴張力，不僅在國內是名牌，在國際上也必須是名牌。中國企業與世界知名企業間最大的差距之一就是品牌差距。海爾響亮地喊出“國門之內無名牌”，也許可以說是“睜開眼睛看世界”的第一家中國企業。它的所有奮斗，都指向一個目標讓中國品牌全球關注。 面向市場的產品創新 海爾價值觀的核心就是兩個字創新，而且把這一價值觀變成企業的靈魂，成為海爾進軍國際市場的不竭動力。與之相比，眾多的中國企業和企業家至今仍然沒有自己的靈魂。創新的第一要求就是和市場結合，這不僅意味著適應市場，更重要的是“創造市場”，即不局限于在現有的市場中爭份額而是以自己的優勢“重做

47、一塊蛋糕”。海爾把自己看做一個新產品引擎，目標是在競爭使其產品過時之前，就淘汰自己的產品。 在科技產業的戰場上，決勝點不在實驗室(技術)，而在大街上(顧客)，向顧客開放是所有出色企業奉行的原則。四川農民希望洗衣機能洗地瓜，這看似荒唐的要求，卻給了海爾市場開發的靈感。大地瓜洗衣機銷量并不大，但它驗證了海爾的創新理念，給消費者以信心。海爾連這樣的市場需求都能滿足，還有什么做不到的呢? 海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出匠心獨運的“只有淡季的思想，沒有淡季的產品”的經營理念，基礎就是海爾強有力的技術創新制度和相應的科研管理模式。擯棄主觀上想當然的“淡季思想”，卻又不是盲目冒進，而是注重技術創新

48、基礎上的“產品”思想，這就是海爾的勇氣。 人說上海的市場難以打進，不僅因為上海市場本身已具備相對國內其他市場較規范的市場結構，而且因為上海產品向來在國內市場上具有較強的整體優勢，再加上海消費者近乎苛刻的對產品更新度的多元化需求，因而，一般非上海產產品難以打進上海市場，而并不主要因為上海實行地方保護主義。事實上，上海市場恰恰比其他國內地區市場有更大的開放度，因為上海市場簡直就是產品的檢驗所。 海爾硬是憑著靈敏的市場觸角，巧妙地在產品的細微之處大膽創新，最后生生地把2公斤裝的“小小神童”洗衣機嵌入了上海市場，而在1997年這種洗衣機打開上海市場時，卻是一般業內人士認為和消費者普遍消費行為對稱的淡季

49、時期，洗衣機的載物洗滌容易量一般為5公斤，而且呈增大趨勢，但海爾推出“小小神童”時，卻和這種洗衣機的消費潮流背道而馳，思維的逆轉，加上強大的科研開發實力，讓海爾打開了市場并站穩了腳跟。 海爾對技術創新的重視帶有強烈的愛國主義思想，這種強大的民族觀念推動海爾一步步走向高處。海爾認為，我國和國際經濟活動大融合只是時間問題，結果是中國為創造公平競爭環境的一系列措施激發了國外跨國公司進軍中國市場的欲望，他們帶著高新技術和雄厚的資金紛紛到中國設廠和銷售外國品牌的產品，逐步實現生產銷售的中國當地化戰略，直接沖擊著中國的市場，威脅著中國的民族工業。對中國的民族工業來講，已經進入了“與狼共舞”的嚴峻的時代。

50、市場的競爭內涵發生了根本性變化，以往中國的市場競爭主要是國內企業間的競爭，而今是中國民族工業企業同外國跨國公司之間的競爭。對家電業來講，尤其如此，家電行業中新的競爭直接關系到民族家電工業企業的進一步發展壯大，甚至直接影響民族家電工業企業的存亡。目前，我國眾多的家電企業紛紛同實力雄厚的跨國公司合資，以求利用跨國公司的高新技術和雄厚的資金重振雄風，但反過來，這往往是以犧牲我們民族工業企業的控股權和品牌為代價，這種情況導致家電行業的中國品牌越來越少，面臨的形勢越來越嚴峻。在這種形勢下，民族工業企業如何求得生存，進一步發展壯大，如何在激烈的市場競爭中高舉民族工業的旗幟，振興民族工業是每個企業要思考的問

51、題。 在這種分析后，海爾得出解決生存問題的辦法。就是除加強對中國市場的研究外，很重要的一條，是以市場為導向，強化企業科技開發，最終成為技術創新的主體，使企業具備發展的后勁和源動力，從而做到根據市場的需求不斷開發出適銷對路的產品。引導消費，發展壯大自己，振興民族工業。正是出于這種考慮，海爾集團自創業以來，始終重視技術創新工作，把企業的科技工作列入企業的首要工作。通過18年的發展，海爾已形成了技術創新體系，科研成果基本上同國際先進水平保持了同步。海爾獨特的動態優化科研管理方法，就是海爾貼近市場的產物。 1. 項目是動態的，科研項目要圍著市場轉，要根據市場的變化不斷進行調整：凡市場急需的，就不遺余力

52、將項目積極推進，凡不適應市場需要的，不僅不開展，即使是已開展的，也要改進或停止。不以成果多少論英雄，而以市場效果論英雄。 2. 技術是動態的，根據國內外技術發展和市場變化，對項目所應用的技術也進行動態調整，及時吸收最先進和最適應市場需要的技術，從而保證技術的領先和貼近市場。 3. 人員是動態的。在整個產品開發過程中根據項目的需要和技術的變化來調配人員，通過公開拍聘競爭上崗，促進人才向科研崗位流動，并將不適應研究工作的人調整下崗。海爾在總結自己的技術創新的過程中，提出了技術創新的三角結構。不斷否定自己創新的課題市場難題質保體系服務體系     &

53、#160; 這種結構的含義是，從用戶需求產生市場細分化的創新，通過高起點創新開發創造用戶的產品，根據不同用戶的不同需求，開展針對性研究，通過質保體系滿足用戶潛在需求。 “小小神童”洗衣機是對這種三角形技術創新結構的例證。“小小神童”是針對夏季的上海市場而設計的，張瑞敏總裁解釋說，因為上海人很喜歡清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，開一下5公斤的洗衣機要耗多少水，所以我們第一市場就是往上海打，沒想到一上市大受歡迎。 海爾現象上這種輕松的對市場切入的思想，是以其強大、靈活的技術開發實力為基礎的，正因為如此，海爾集團在內部提出了一個豪邁的口號：“決不向市場說不”，海爾技術打

54、開市場，市場反哺海爾技術。有了這種雄厚的技術優勢，海爾終于可以在它的國際化、多角化、品牌化等戰略中，和競爭對手抗爭。 真誠到永遠的星級服務  在中國，服務商機的到來只是十幾年的事情。在計劃經濟時代，服務是恩典和奢侈品；而在市場經濟條件下，服務已成為企業全部經營活動的出發點與歸宿。 海爾是全國第一家提出“以服務贏得市場”的企業。張瑞敏把海爾的全部市場行為歸納為一句話，叫做“賣信譽而不是賣產品”。在海爾人眼里，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。 “零距離”是目前海爾大力宣揚的一個概念，對于什么是零距離，張瑞敏說：“所謂零距離，其本質是心

55、與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到了賣一臺產品贏得一顆用戶的心。”零距離是一種全新的服務觀念和市場營銷觀念，強調“直接面對用戶，以用戶為核心”，一改以往“企業生產什么就賣什么”的做法，提倡“用戶提出要求，我們按需提供”。它十分符合當今網絡時代的精髓。 海爾的服務有個十分響亮的名字海爾國際星級服務。海爾的“星級服務”大體包括三方面的內容。首先是售前服務：實實在在地介紹產品的特性和功能，通過不厭其煩的講解和演示，為顧客答疑解惑。如海爾產品的質量好究竟好在哪里，功能全究競全在何處，如何安全操作，用戶享有哪些權利等，從而使顧客心中有數，以便在購買時進行比較

56、與選擇。其次是售中服務：在有條件的地方實行“無搬動服務”，向購買海爾產品的用戶提供送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等項服務。第三是售后服務：通過微機等先進手段與用戶保持聯系，出現問題及時解決，以百分之百的熱情彌補工作中可能存在的萬分之一的失誤。 “星級服務”有一整套規范化標準：l         售前、售中提供詳盡熱情的咨詢服務；l        任何時候，均為顧客送貨到家；l        

57、; 根據用戶指定的時間、空間，給予最方便的安裝；l        上門調試，示范性指導使用，保證一試就會；l       售后跟蹤，上門服務，出現問題24小時之內答復，使用戶絕無后顧之憂。  在實施“星級服務”中，海爾還推出了“一、二、三、四”模式。 一即一個結果：服務圓滿。 二即二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。 三即三個控制：服務投訴率小于十萬分之一，服務遺漏率小于十萬分之一，服務不滿意率小于十萬分之一。 四即四個不漏： 一個不漏地記錄用戶反映的問題； 一個不漏地

58、處理用戶反映的問題；一個不漏地復查處理結果； 一個不漏地將處理結果反映到設計、生產、經營部門。 “星級服務”的目標是：用戶的要求有多少，海爾的服務內容就有多少；市場有多大，海爾的服務范圍就有多大。 為了保證“星級服務”的連續性、有效性，使之在任何時候都能經得住嚴峻的考驗，海爾集團建立了國內最大、最先進、最完整的服務體系。海爾服務中心擁有國內一流的計算機檢測和信息通訊系統，可以在30秒內迅速查詢到售出的產品，并給予顧客最滿意的答復。海爾服務中心是目前國內服務領域資金最雄厚、運輸調配能力最強和反應能力最快的銷售服務機構，也是國內服務領域規模最大的銷售服務機構，在全國建立了幾十個分中心，可以把海爾的服務以最快的速度、最高的效率迅速推進到全國的每一個角落。 海爾集團執行總裁楊綿綿告訴記者，“星級服務”的內涵是確切的，即通過真誠的服務，不斷滿足用戶對產品服務方面的一個又一個新的期望，使消費者在得到物質享受的同時，還得到精神上的滿足；其外延則是不確定的、動態的，必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求，并通過具體措施使服務制度化、規范化。即使出現極個別用戶的不合理要求，我們寧愿發“委屈費”，也決不允許與用戶對著干。 后來，海爾在星級服務上又提出兩