1、一、業務構成現狀與描述1、現有業務及產業群的狀況機械工業第一設計院是中國最早的綜合性設計單位， 前身是1952 年成立的重工業部北京設計處。1953年隨一機部的設立而改為第一 機械工業部第一設計分局，地址在北京。1970年5月，一院由北京戰備疏散到安徽省蚌埠市。2000年10月，根據國務院71號文精神，一院由企業化管理的 事業單位轉為中央管理的科技型企業。歸屬機械科學研究院領導。近五十年來，一院承擔了 2000多家國家骨干企業的建設設計， 擁有一批國家甲級設計、監理、承包資質，為我國機械工業各行業的 工廠建設，為援外工程建設和國民經濟建設做出了杰出的貢獻，也向各行業輸送了大批有經驗的高素質人才

2、。一院目前院址位于蚌埠市郊區，是原二機部化工學校，條件較為 惡劣。1979年改革后，國家對科研事業單位大力投資進行基建，改 善工作環境和科技人員的生活待遇，但一院當時由于大量北京戶口的 職工返京（回原機械部設計研究院），院領導在北遷回京或南遷南京 方案間舉棋不定，錯過了國家投資的大好時機。到 1984年國家明確 大型科研院所不宜搬遷時止，一院基本上維持疏散原貌，國家投入的 周轉金不到100萬元。從此一院走上了艱難的自我生存和發展之路。為解決地理劣勢，擴大經營覆蓋面，解決人員流失問題，一院自 籌資金投資興辦了上海分院、廈門分院、深圳分院。一院的基本建設和技術投入實際上是從 80年代后期開始的，可

3、 是這時國家對設計單位的政策已改變（1984年開始無撥款，完全靠 收取設計費生存）。在此條件下，職工做出了很大的努力和犧牲，仍 取得了一定的經濟效益和社會效益。但由于整體效益差，地域落后， 人員、生產及管理手段逐漸跟不上行業發展，2000年幾乎走到了崩潰的邊緣，面臨淘汰出局的危險。2001年，在機械院批復下成立了新的領導班子，在轉變觀念后， 一院奮發圖強，團隊奮斗、學習創新，經過近兩年的努力，終于擺脫 了困境，獲得了發展，改革取得了初步成效。預計年可承擔設計工程量5000萬元，監理1000萬元（均指收費額度）。2003年效益可能會 比2001年翻一番。一院現有業務目前主要劃分成三大產業群： 一

4、是工程咨詢和工程 設計；二是工程監理；三是工程承包。工程咨詢和工程設計是設計院 原有的主業。一院是國內最早開展監理工作的單位之一，1993年3月機電部批準一院成立華興建設監理咨詢公司， 公司成立以來共承擔 過工程建設項目150多個，在建設部主持的兩屆全國先進監理單位評 選中均被評為全國先進監理單位，1998年3月經機械部和北京市建 委批準將公司在北京注冊，并改名北京華興建設監理咨詢有限公司。 工程承包是一院現在有一定規模但仍要努力發展和開拓的產業。2、承擔政府共性技術研發任務與企業發展的沖突及協調關系除了承擔少量專業標準圖集編制外，一院只是按照市場經濟要求 為企業服務。近年來，先后為國有196

5、家大型企業中的十余家進行過 服務，收取設計或監理費用。3、有前景的產業和研究領域方向，發展目標發展方向與目標：根據一院現有資質和能力、經驗，參考兄弟院 改制的經歷，向工程公司發展是主要方向。必須改變傳統的設計院模 式，設法走國際通行的進行設計、監理、工程承包、設備采購等工作 的工程公司之路。西方發達國家的工程設計運作模式，按生產經營特點可分為三種 基本類型：工程咨詢公司、工程公司和設計事務所。它們是在長期的 市場競爭機制下發展形成的，與工程管理體制密切相關。它們在業務 范圍上常常有很大的交叉。工程咨詢公司：可以為業主提供工程全過程的咨詢服務， 主要包 括投資前的可行性研究、詳細的工程設計和實施

6、過程中的施工監理。工程公司：它以工程技術為基礎，以工程建設為主業，具備設計、 采購、建設（簡稱EPC）總、承包能力，通過組織項目的實施，創造價 值并獲取合理利潤。具有經營方式國際化，業務范圍多元化，技術裝 備現代化，項目管理科學化的特征。國際性工程公司是建設部一直提 倡的大型設計院發展的方向。設計事務所：進行純粹的工程設計。根據一院的情況，只能最終通過改革，發展成能向國內外顧客提 供以設計為龍頭的工程建設全方位、全過程服務的集團性工程公司。 創新觀念，團隊學習，把院物質和精神文明建設提高到新的高度，滿 足WTO要求。二、單位發展外部環境的機會與威脅分析1、政治、政府和法律環境構成的機會與威脅分

7、析進入WTO后，外部留給第一設計院的空間和時間都已不多。我國政府對國內工程設計及建筑行業的保護期從進入WTO之時開始只有五年：2002年內國外設計咨詢機構可以與國內設計院合作或合資， 國外建設公司可以單獨承接外資占 50%以上的工程；2004年以后國 外獨資設計咨詢公司與建設公司將全面進入中國。實際從2002年12月開始國家建設部已經批準國外設計咨詢公司進入中國市場。國家經貿委等8部門以國經貿2003859號文件，國資委、財政 部、勞動保障部、國家稅務總局先后以國資200321號文件明確了設 計院是應該實施改制分流的輔業。 一院的出路在于國退民進，由國有 獨資企業向國有絕對控股一一國有相對控股

8、一一民營企業方向發展。2、經濟環境構成的機會與威脅分析一院地處于國家中西部地區的蚌埠， 改革開放后發展不快，沒有 任何區域優勢。部屬大院中像一院這樣不在中心城市且就近又缺市場 支撐的單位絕無僅有，地利無優勢可言。3、社會、文化、人力資源與自然環境構成的機會與威脅分析一院不在中心城市，常年有一半以上的職工異地出差， 加之信息 閉塞，業務負擔很重。一院是一個老單位，隊伍老化，費用負擔過重。 工資、福利待遇低等使一院人才流失嚴重，僅 2000年流失的中青年 技術骨干就達58人。4、技術環境構成的機會與威脅分析一院缺少專有技術，項目殺手銅太少。技術競爭處于劣勢。5、行業競爭構成的機會與威脅分析；原機械

9、部有十余個工廠設計單位， 民用設計院更是多如牛毛，一 院的主要市場在工程機械等行業的工廠設計與民用工程設計。 目前全 國12500家設計院，6000余家監理公司，一院2003年約可進入設計 口的前150強，工程監理的前50強。三、單位發展的內部優勢與劣勢分析3.1 優勢：資質優勢：單位具備項目咨詢、可行性研究、工程設計、設備采 購及成套、施工管理、試運行、培訓、過程服務等工程項目總承 包的全功能和國家甲級資質，有多年項目運作經驗，對急于進入 中國市場而缺少資質的同行外商很有吸引力；品牌優勢：品牌在機械工程及民用建筑、工程監理市場有一定感 召力，有一批傳統的顧客；在北京注冊中機一院及北京華興成功

10、，進入國內最大的北京建設 市場無障礙；是國際工程咨詢工程師協會（FIDIC）成員，可按照國際慣例組建 與工程公司功能相適應的組織機構和管理體系，在專業設置、設 計程序、設計方法、項目管理、表達方式上基本符合國際慣例； 尚有一批具有事業心的人才（擁有國家一級注冊建筑師17人，國 家一級注冊結構師60余人，注冊監理工程師86人，造價工程師 8人，評估師8人，注冊咨詢師3人，項目經理33人等個人資質） 和傳統的經驗、資料；處在全國大型國有設計單位改制轉企的大環境下。3.2 困難：WTO強調個人資質，弱化單位資質，外國公司及位于中心城市的 設計單位以極高待遇挖有資質的技術人員，使一院優秀人才流失 嚴重

11、，最明顯的如國家一級注冊建筑師目前在崗僅 7人，在安徽總 部的僅1人；觀念與組織結構陳舊，管理缺乏創新，國有企業管理層次太多， 經營決策緩慢，經常造成機遇流失，體制沒有創新；冗員多且人員結構不合理，積重難返，現有 200余名生產人員承 受了多年積累的過重的改革成本；四、一院的戰略發展思路構想4.1 一院向何處去設計院的核心競爭力集中體現在人才和知識資本上。一院要發 展，最終出路在于跳出現有的地域局限， 實現生產及經營重心向最適 宜生存和發展的地區轉移。目前院部所處的蚌埠市經濟發展較緩慢， 信息交通及經營支撐能力都明顯不適應設計院這種信息密集、知識密集、技術密集、人員素質要求高的單位發展。蚌埠市

12、內現有部屬院所 幾乎全部都在往中心城市遷。與一院相似地域不利的機械部四院 （到 上海）、十院（已經到北京）、東風院（已經到武漢）也是證明。一院 老領導們不能說對一院發展不盡心， 在外地設了一些窗口，對一院的 延續起到了一定的支撐作用。但分散只能求生存，集中才能發展。目 前的一院只是在生存線上掙扎，而簡單的撤消分院，把人員全部集中 到蚌埠不現實更不可行，只會加速使優秀職工及骨干流失。集中是必 要的，但集中在何處卻要研究。一院發展出路大概有三條：第一條出路是拿出一部分優良資產及骨干職工與母體脫殼，部分遷移，組建新機制的公司，上一個層次運行；而母體借助現資產保持 低水平（適應或高于當地經濟水平）運行

13、，母子公司之間以資產、資 金、人員、資質等有機連接。國內大型設計院改制過程中已有國電華 北院北京公司，中國電子工程設計院（電子部十院及十一院）深圳設 計公司等成功經驗。第二條出路是利用尚具備的無形資產（品牌、多年在行業內的商 譽、人員、經驗和傳統市場）優勢，整體與國內外機制先進、資金充 裕的優秀單位有機重組。這方面需要國有資產管理部門及上級主管部 門在資金、用地、用房、戶口、資質管理等方面的強有力的實質性支 持。機械部十院與中國農機院的有機整合就是一個經驗。原機械部五個設計勘察院聯合重組形成中國聯合工程公司也是一個經驗。一院的第三條出路是：不求大的發展，按傳統模式運作，任企業 在市場經濟和 W

14、TO大潮中沖擊，留下一個所謂完整的國有資產給上 級、社會一個交代，人員突圍到其他優秀企業，（設計資質屬于個人）。 這樣不違反現行政策法規，不會犯錯誤，也會對國家整體發展有利，。在外部力量很難大量借助的情況下，第二條出路將會走得很艱 難，一院與機械院整合的機遇幾乎已經喪失， 靠自籌資金搬遷對一院 目前是困難的一一國家自1984年以后對一院就無撥款。在這種情況 下，第一條出路靠自力更生加機械院的外部支持還是有可能行得通 的。只有這樣，才能以優良資產運作，維持資源持續攀升，保持國有 資產的保值增值。4.2 一院在北京分支機構與公司的情況目前一院在京設有北京分院、中機一院、華興監理公司等機構。為充分發

15、揮北京戶口技術骨干的作用， 解決歷史遺留問題與生存 發展結合起來，經原國家機械工業局以國機改（1999） 72號文批復 同意，并經建設部批準，決定在原機械工業部第一設計研究院北京分 院的基礎上，改制組建北京中機一院工程設計有限公司， 定為建筑工 程及相應的工程咨詢和裝飾設計甲級資質。華興監理公司是按公司法規定建立了現代企業制度，實行清 晰的多元化產權改組，健全法人治理結構的國家甲級監理公司， 公司 以北京為總部所在地、以北京為基本市場依托、面向國內國際兩個市 場運作。華興公司及中機一院均已經機械部和建設部批準設立，依法進行了工商與稅務登記，具備國家批準的甲級工程資質及在北京承接項目 的資格。一

16、院和骨干職工均以貨幣形式投入，一院保證了控股，一院 法人以貨幣出資占公司股本的51%,職工作為自然人以貨幣出資占公 司股本的49%。國有資產未流失。也為一院在北京發展提供了平臺。 4.3重心轉移的探討一院目前各個分支機構中，以北京最為有利。首先，一院是由北 京下遷的，在京還有一定的房產及工作關系；其次我們又符合市場準 入條件（很多外地設計院想進京還進不來）；第三是因為北京市場非 常大，收費高、效益好，目前每年在京取得的效益占一院總效益的 1/3以上；第四是可以借助機械院的支持。發展國際化的工程公司必 須有設計和監理、承包（設備和土建工程）的能力。一院在北京已有 中機一院（民用工程設計）、北京分

17、院（工業工程設計）、華興監理（工 程監理）三個支柱支撐，要發展必須整合資源，如能把設在安徽的工 程承包公司移至北京注冊，形成互相依托的體制，就可以充分利用一 院已經有的工程承包甲級資質，把項目做大，把企業和事業做大。之 所以要在機械院發展，主要是因為我們處于機械院團隊， 資源與品牌 應在一院和機械院集團之間互動。4.4 現有安徽基地的利用與發展如果發展順利，一院北京各子公司可以完成效益的1/2以上，會對機械院團隊和安徽存續基地起很大的作用，如能充分利用安徽現有 資源（市場、傳統項目、三產、土地與房產等），可以保證存續公司 的同步發展。一院安徽總部（存續基地）與各子公司之間以資產、資金、人員、 資質等有機連接。要設法保證子公司的活力。4.5 工程公司的建立與發展工程公司應該盡快建立，一院曾向機械院領導打過專題報告， 機 械院也成立過相應的領導小組，但一直沒實際操作。加入WTO以后, 項目實行EPC及MPC （代表業主管理）的模式會越來越多，單純的 設計會越來越少，成立工程公司可能會適應將來市場的需要。 一院目 前擁有33名國家發證的項目經理，已經進行了幾年的全過程