1、民營企業人力資源管理-從職務分析做起案例：張莉應該怎樣做     張莉是某名牌大學經濟管理系學生，畢業后進入了一家民營食品公司從事管理工作。在上班的最初幾周內，她多次發現下屬食品店的管理混亂，管理人員隨心所欲地安排工作，有很多事務未能得到及時妥善處理。當她向食品店的管理人員詢問是什么原因時，他們總是回答：“我不知道這是我份內的事”，或者“我不知道應該怎么做”。通過思考，張莉認為只有花大力氣編寫職務說明書并制定一整套標準和程序來告訴他們應該做些什么，如何去做，才能使這一類問題從根本上得到解決，使食品店運轉秩序趨于正常。    為什么會出

2、現這種情況呢？顯然是人力資源管理出了問題，其中職務分析是其關鍵所在。中國已經正式進入了WTO俱樂部，我國企業已被快速納入世界經濟快車道中，優秀跨國企業憑借其資金、技術、產品的優勢，對國內企業攻事頻頻，國內企業不得不關注關鍵性資源人才的爭奪。民營企業更是如此。民營企業迫切需要調整經營觀念和人才意識，建立完整科學的人力資源管理體系，塑造優秀企業文化，提高員工的忠誠度。而職務分析是企業人力資源管理最基礎的工作，是整個企業實現科學管理的一個重要環節。那么如何進行這方面的工作，就成了擺在眾多民營企業面前的迫切問題。    一、職務分析的概念。簡而言之，是指對組織中各項特定職

3、務的性質、內容、任務和責任進行分析研究和做出明確的規定；同時又對承擔和完成這些工作的人員所具有的素質與能力做出明確規定，最后形成一系列職務說明書的過程。職務分析是人力資源開發與管理必不可少的環節，其奠定了民營企業員工甄選、工作評估、人員考核等的基礎，有利于民營企業建立、健全人力資源管理制度。    二、職務分析的內容。一般來說，有效的較全面的職務分析，應該包括下述兩個基本方面的內容：    1.職務描述。職務描述是要通過職務調查，在取得有關信息的基礎上，對工作崗位的名稱、性質、任務、程序、內外部環境和條件等內容做出比較系統的描述，并加

4、以規范化。職務描述一般包括所設計職位的目的、職責、職稱、上下級之間關系、職權等。    2.找出任職的各項要求，即任職資格說明。任職說明對任職人員提出生理、心理要求和其他一般要求，例如報刊的招聘廣告，“總經理秘書，25歲以下，大專以上學歷，良好的中英文溝通能力，23年相關工作經驗”等具體要求，這屬于任職說明中的一般要求。對不同的職位，還有不同的生理要求，包括健康狀況、體力、感官靈敏度等，不同的心理要求如：觀察能力、記憶能力、理解能力、數理分析能力、性格、氣質、態度、合作精神等等。民營企業對人力資源提出更高要求，首先是對職務分析發揮更大作用提出了期望，過去出現的工作

5、崗位空缺進行的職務分析必須轉移到企業的現在和未來發展戰略上。    當然，對民營企業來說，職務分析不能過于苛求，否則對引入人才不利。同時將職務分析經常化、戰略化、超前化，從而更好地發揮職務分析的基礎性作用，不斷增強民營企業人力資源管理的適應性。    三、 職務分析的運作過程。職務分析是一項技術性很強的工作，需要周密的準備，同時還需要具有與組織人事管理活動相匹配的科學操作程序。    （一）準備階段。職務分析的準備階段主要是確定職務分析的目的，組建工作小組等，具體內容如下：  

6、0; 1.明確職務分析的目的。職務分析的目的不同，具體的信息收集內容及其組合也不同。因此，進行職務分析首先要明確目的，有的放矢。    2.建立職務分析小組。小組成員通常由分析專家組成。所謂分析專家，是指具有分析專長，并對組織內各項職務有明確概念的人員。一旦小組成員確定之后，賦予他們進行分析活動的權限，以保證分析工作的協調和順利進行。    3.明確分析對象。為保證分析結果的正確性，應該選擇有代表性、典型性的職務，如果在次要、無代表意義的職務上糾纏不清，必然浪費大量財力、物力和時間。    4.建立良好的

7、工作關系。為了搞好職務分析，還應該做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關系。    （二）信息收集階段。職務分析的大量活動是收集相關信息，這些信息是后兩個階段工作的依據，應全面、客觀、準確，具體要求有：    1.選擇正確的信息來源。信息的收集是多方面的，不同層次的信息源提供的信息存在可信度上的差別，職務分析人員應該站在公正的角度聽取不同信息，不能事存偏見，確保信息的真實性。    2.靈活運用各種方法。職務分析方法多種多樣，有觀察法、面談法、實驗法、問卷法、參與法等等。這些技術方法各有優缺點，在實際

8、職務分析中，應結合調查對象加以選擇，既可采用其中一種方法，也可以多種方法并用。    3.詳細編制調查提綱和問卷。包括職務內容，職務責任，職務經驗，適合年齡，學歷等，內容上應具有綜合性和典型性。    4.廣泛收集與職務相關的各種信息，無論直接相關，還是間接，全面收集。    （三）分析階段。分析階段是整個職務分析的核心，其主要工作是對第二階段中收集到的各項數據進行全面深入的分析判斷和歸納，具體步驟有：        1.審核。甄選收集到的各種信

9、息，去粗取精，去偽存真。    2.分析。對比各條信息，挑選出其中具有關鍵性的部分。    3.歸納。總結挑選出的重要信息，為職務分析報告的形成準備資料。    從其分析的內容來看有：職務名稱是否明確，雇用多少人員才合適，職務的組織位置，職務權限，職務責任大小，工作知識高低，教育和培訓的多少等等。    （四）描述階段。僅僅研究分析一組工作，并未完成職務分析，分析專家必須將獲取的信息予以整理并寫出職位說明書。通常，職務分析所獲得信息以下列方式整理：  &#

10、160; 1.文字說明。將所獲相關的資料用文字方式表述，列舉職務名稱、工作內容、工作設備與材料、工作環境及工作條件等。    2.職務列表及問卷。把職務加以分析，以職務的內容和活動分項排列，由實際從事的人員加以評判，以表格或問卷的形式列出。    3.活動分析。把工作的活動按工作系統與作業順序一一列舉，然后根據每一作業進一步加以詳細分析。活動分析多以觀察及面談的方法對現有職務加以分析，所得資料作為教育及培訓參考。    4.決定因素法。把完成某工作的幾項重要行為，在積極方面說明工作本身特別需要的因素，在消

11、極方面說明亟待排除的因素。    （五）運用控制階段。這一階段的主要工作是培訓職務分析人員，制定和不斷調整各種具體的職務分析文件，確定正確的部分，修改不適應的部分。    準確地進行職務分析的有效方法，常用的有以下幾種：    1、訪談法。這是職務分析人員通過對有關員工進行訪問和座談來獲取信息的一種方法。在訪談前，訪談人員準備一份周密和可行的訪談計劃及相應具有指導性的訪談記錄表格或訪談提綱，訪談時根據計劃描述所做工作內容以及他們是怎樣完成任務的，然后，使用表格準確記錄下來。其優點主要是它的靈活性、快速性、

12、雙向溝通和應用廣泛性。也可以獲取在一些其他情況下了解不到的工作活動和行為的細節。不足之處一是花費較多的時間和精力，二是信息質量難以保證。因而，在實際應用中，訪談法不單獨使用。    2、問卷調查法。使用問卷調查列出一組任務或工作行為，要求員工回答他是否執行了這些任務或行為。然后，調查人員根據這些任務或行為出現的頻率、對完成工作的重要性、執行的難易程度以及整個工作關系，確定它們的權重，求出得分來衡量實際工作。其優點是能快速、高效地從大規模的組織獲得大量的信息。缺點是設計一份完備、有效的問卷要花大量的時間、精力和費用；另外可能因為員工的表達能力和主觀因素影響問卷調查的

13、效果。    3、參與法。職務分析人員通過親自參與某項工作來搜集職務分析信息的一種方法。它的優點是可以使職務分析人員直接地深入體驗、了解工作本身的特點和工作對任職者的要求，明顯的不足之處是對于高新技術企業中許多高度民主專業化、科學水平強的工作，職務分析人員參與的可能性很小。專業講師33招了解成人學員的心態    1. 成人要的是實用的知識，而非理論。訓練師應只呈現有意義且實用的信息給學員。引用活生生的例子，并且設法把知識直接應用在學員的情況中。    2. 成人有他們較偏愛的學習方法。以下是成人學習的最佳

14、方法：聽、看、做和思考。訓練師應配合使用不同的方法激發學員的潛能，同時強化他們的觀念。針對習慣聽講方式學習的學員，席爾波德會對他們演講；習慣用看的方式者，她利用PowerPoint呈現信息；針對習慣動手做的學員，指定他們解決練習簿的問題；此外，給學員時間思考。    3. 成人學員有不同的背景。成人因背景，以及性別、年齡、生活階段和文化等個性上的差異，學習方法不同。要了解學員的背景，設計符合他們需要的課程。比方說，年紀較大的學員可能會喜歡幻燈片的字體稍微大些。    4. 成人學員具有學習動機和好奇心。會參加研習會的學員泰半希望從中學

15、到有助于提升工作效率的信息和技能，所以訓練師在每次上課一開始就應設法激起學員的興趣，帶起活動氣氛，然后，借著鼓勵學員參與討論、分組活動，以及提出刺激他們思考的問題，繼續抓住他們的注意力和學習動機。    5. 成人學員已具備相當的知識和經驗。訓練師應讓學員知道他們擁有解決問題的知識和經驗。席爾波德使用的暖場方法是，讓學員先自我介紹，告訴大家他們使用某種計算機程序已有幾年的經驗，然后，她會把所有學員的經驗全部加起來說：“在這間教室里，大家的經驗全部加起來已超過一百年。”換句話說，她傳遞的訊息是，學員已具備知識，他們可以借著彼此分享信息的方式，豐富他們的知識。席爾波德

16、說：“然后，我會出一個問題給他們解決，他們會腦力激蕩，尋求解決之道，這是很奇妙的學習經驗。”    6. 成人學員需要解決問題的技能。訓練學員分析信息，自己找出可行的解決辦法，成人學員會變得更有自主性；學員不能完全依靠訓練師幫他們解決工作上的問題。在席爾波德的研習會上，學員必須做練習本上的練習，使用計算機，參與小組活動，利用信息解決復雜問題。席爾波德說：“訓練是教導學員一些觀念，教他們把這些觀念應用在新的情境中，解決更多復雜的問題。你不能只教他們步驟一、二、三，訓練必須要能影響到整個人：態度、技能和作批判思考的能力，因此，他們會變得更加獨立，能夠用所學的信息解決現

17、實世界中的問題。”培養授課技能    7. 累積專業知識和經驗。訓練師本身必須有一些經驗，因此，在解釋理論如何應用在現實情況中時，有實例可引用。席爾波德用一些故事和個案研究來說明理論和實際間的關聯。    8. 了解學員的工作場所。盡可能了解學員任職企業的經營哲學和目標，然后，你可以協助他們把這些信息應用在工作上。    9. 條理分明地組織資料。有條有理地呈現新觀念，方便學員吸收信息。    10. 盡量讓觀念簡單明了。成人學員腦里已充滿很多信息，因此，應以簡單扼要的方式呈

18、現新信息，以抓住學員的注意力。把信息分成簡短的部分，說明重點。    11. 營造最佳學習情境。成人在舒適、心情放松的情境下，學習效果最佳。學習情境包括所處的教室、其它一同學習的學員，以及信賴等看不見的因素。一個輕松、舒適的學習情境，會讓成人學員覺得一切在掌控中，他們會勇于提出問題，帶動學習步調，彼此相互學習，不怕犯錯，若有不瞭的地方也會要求訓練師作進一步說明。    12. 使用多種不同的教學方式。不同的講課方式較能激發學員的興趣。席爾波德認為，有關不動產業的信息往往以演講方式呈現，但她發現成人對演講感到厭煩。她說：“我一天教六到七

19、個小時，而學員最不需要的就是聽訓練師在講臺上演講。”席爾波德用故事、個案研究、比喻、像PowerPoint等科技、角色扮演、小組合作、個別練習和問題等方式授課。    一三. 培養你的發問技巧。如果你具備良好的發問技巧，你會鼓勵學員在感到困惑時提出問題。你可以鼓勵，并給學員時間提問題，藉此知道學員的了解程度。席爾波德說：“學員發問時，我可以從中注意到他們是否有不懂的地方，然后再把他們不懂的觀念更清楚地說明一次。”    14. 加強你的研究技能。訓練師必須知道從多管齊下搜集資料，而且會善用資料。搜集資料的管道包括網際網絡、圖書館、書店

20、、專家和專業協會。    一五. 強化你的寫作技巧。你應具備撰寫文稿的能力，能清楚表達意思，學員一看即懂。    16. 使學習更順暢。你應鼓勵學員彼此合作解決問題。    17. 加強你的演講技能和臺風。訓練師必須善于用言語表達信息，能用淺顯易懂的方式呈現信息。席爾波德說，她個人最引以為傲的是，了解到有人向她挑戰沒有關系，因為她并不知道所有問題的答案。她說：“事實上，訓練師若表現出他們是萬事通的模樣，學員可能會對他們相當感冒。沒有人什么都懂的。”更重要的是，你必須知道如何找到問題的答案，下次上課時再給學

21、員答復。    一八. 加強分組技巧。你必須知道如何分組，而且懂得與他們互動。你必須懂得如何影響小組完成他們的工作，滿足小組成員的需要。席爾波德會出問題給小組解決，要求他們腦力激蕩，把可行的解決辦法一一列出。她說，這招非常管用，能激發學員積極投入。她認為，成人在小組活動中都非常具有創意。小組的每個成員都會貢獻他們的才能、所學和才干。你的工作是在成員進行腦力激蕩時，從旁給予協助，因為他們在討論過程中可能意見不合。如果你讓小組成員彼此相互尊重，你可以幫助這個小組解決問題，最后獲得共識。    19. 注意學員的反應。培養表達看法、觀察事物

22、所得和判斷的技能，而且透過口頭和肢體語言等方法了解學員學習的進度。    20. 培養使用新科技的能力。席爾波德說，這三年來，不動產業的訓練師在訓練學員時使用新科技變成是不可或缺的，因此，她會訓練學員在計算機上打出所學的觀念和解決問題。經過訓練后，他們可以透過電子郵件和網站與她連系。    21. 做一個有效的評估者。你應該能用數種不同的方式評估課程規劃、內容和講師授課方式對學員的效果。評估方式包括評量表、學員直接的反應，以及與客戶的討論結果。    22. 要有彈性。你必須經常注意學習環境，而且要能隨機

23、應變，根據學員的需求和不同狀況立刻改變環境。個人能力    23. 滿足你的學習欲。你熱愛學習是非常重要的，你本身愛學習可以激勵你不斷提升你的訓練方法，以反映行業的改變。設法把你自己的需求轉化為不斷學習、對從事行業的興趣，以及充實你的專業知識。    24. 尊重學員。學員受到尊重時，他們自然能敞開心胸學習。訓練師應把學員看待成有智能、成熟的成人，擁有重要的知識和經驗。席爾波德認為，學員必須感到受人尊重。關心學員的感受和尊重他們的看法是非常重要的。    25. 刺激學員。你必須能刺激、鼓勵學員參與，你必

24、須很積極地呈現信息給他們，并以幽默的方式引導他們參與討論。    26. 有效溝通。你應具備良好的言語溝通技巧，懂得非言語的溝通方式，而且能夠耐心傾聽其它人的觀點。    27. 善用幽默感。席爾波德說：“成人樂在學習時，學習效果最佳，這是最能吸引人的方法。善用幽默感鼓勵成人投入非常重要。”    28. 扮演領導人。你若能作為學員的模范，并且為他們建構一個具啟發性的情境，可以激發他們的潛能和狂熱。    29. 強化解決問題的技能。你必須能把事實和數據應用在解決商業的復雜問

25、題上。    30. 培養批判思考的能力。訓練師必須能夠有創意且合邏輯地運用很多觀念，不讓個人偏見左右思考。    31. 建立人際關系。與你從事行業各領域的重要人物建立關系，確保你可以與機構內外的專家取得連系。    32. 留些時間思考。要檢討你最近的訓練課程優缺點，用心想下次要如何加以改善，做得更好。席爾波德建議檢討方式包括評量表、閱讀、與專家討論，以及參加專業協會的研討會等。    33. 切勿忽視個人應不時充電。訓練需要精力；你必須適時休息讓自己永保活力充沛。席爾波

26、德說說：“四處奔波授課相當累人，要讓自己有時間好好地用餐、睡眠充足和適度運動，才能保持身心健康。”她建議寫日記讓自己有思考的時間。培訓管理的三階段規劃做好培訓工作離不開科學規范的培訓管理，規范的培訓管理能幫助企業通過培訓實現各項戰略目標。鑒于培訓管理的重要性，企業應該對培訓管理工作進行系統的規劃。    第一階段：系統建設    （一）目標：搭建健全的培訓管理系統，實現培訓工作的全面管理，為邁向學習型組織做好基礎性工作。只有建設堅實的地基，構建高樓大廈才有可能，所以第一階段是邁向學習型組織過程中最基礎、最重要、最關鍵的一步。 

27、;   （二）核心措施    1.健全培訓管理制度和規范培訓流程    科學、規范的培訓管理關鍵在于具備一套完善的管理機制使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治。用下圖來反映通過培訓制度與流程，應該實現的目標：        2.明確培訓相關人員的職責并搭建“心理契約”    明確培訓管理人員、實施人員在培訓工作中的職能與責任無疑是重要的。鑒于培訓工作在企業未來發展中所起的重要作用，明確職責的同時，還應搭建企

28、業與培訓工作者之間的“心理契約”。“紙面契約”已經不足以讓員工與企業達到“價值共鳴、愿景共建、事業共干、發展共求、利益共享”的境界，因此，企業應貫徹實施以人為本的管理理念，尊重員工，尊重人才，使員工的個人發展與企業的目標規劃相結合。    3.建立完整的培訓課程體系    培訓體系的作用是提升企業目標實現的可能性，或加速企業目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。具體地說，建立培訓課程體系的過程如下：先確定差額，即找出企業的目標與現狀的差距；再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強

29、的課程體系。    4.建設培訓信息系統    培訓信息系統應包括：培訓需求信息；員工職業發展信息：培訓計劃信息；培訓實施信息；培訓課程信息：培訓費用信息；培訓師資信息：培訓公司信息；培訓協議、合同信息；培訓效果評估信息等。為了做到“知已知彼，百戰不殆”，除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業挖墻角，可以說成也是防止人才外流的措施之一。    第二階段：文化建設    （一） 目標：塑造組織的學習文化  &#

30、160; 文化是受多種因素影響的。文化建設的目標就是結合企業管理者的理念和價值觀，通過文化導向性的管理手段，塑造企業組織的“學習文化”，形成一種學習的氛圍。    （二）核心措施    1.營造軟環境，應包括：（1）實現員工與崗位的和諧與匹配。無論是“因人設崗”，還是“因崗設人”都不科學。員工與崗位的匹配是雙向要求，崗位與企業管理的匹配應是雙向的。（2）營造尊重知識、尊重人才的環境。員工處于這種環境下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；領導用人的原則應是任人惟賢而不是任人惟親，使企業內真正有才能的人能得到信任

31、，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任挑戰過程中不斷成長。（3）營造競爭環境。企業通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的德、能、勤、績進行綜合評價，根據評價結果獎優罰劣，優勝劣汰，形成一個既有動力、又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優秀員工脫穎而出創造條件。    2.改善硬環境    硬環境的改善，一方面可以宣傳企業文化，加深員工對文化的理解，使之深入人心；另一方面，優越的環境為員工提供了良好的工作氛圍，使員工在工作中保持愉悅的心情，從而提高工作效率。改

32、善硬環境，應從下列兩方面入手：一方面注重工作環境的色彩調節，總體設計上能給人以藝術享受；保持工作環境新鮮；辦公家具應符合美的要求；工作環境的音樂調節。另一方面是配備充足的硬件資源。如果員工沒有必備的工作設備如電腦、打印機等，工作效率會打折扣。    3.建立完善的知識管理體系    每個人的知識都是各有偏重，在知識爆炸的時代，企業能否做到知識共享、在多大程度上實現知識共享，是與企業的知識管理效率緊密相聯的，因此，也在很大程度上決定了企業競爭力的高低。    4.掌握和運用先進的培訓技術和學習方法 

33、;   簡單介紹以下幾種：（1）在線培訓。與傳統培訓方式相比，在線不僅降低了培訓成本，還使員工個性化的自主學習和交互式合作學習相得益彰，使員工終身學習有了技術支持和物質基礎。（2）干中學。強調的是在學習中實踐，在實踐中學習，毫無疑問，與其他人力資本投資方式相比，干中學是最經濟的，而且從與工作的關聯性上看它是最直接、最見成效的方法。（3）掌握思考的方法論。壁“學而不思則罔”，如何將所學靈活運用在工作中，以提高工作效率，實現創新，是員工應該思考的問題。常用的促進創新思維的方法有：相似聯想、發散思維、逆向思維、側向思維、科學幻想。    5.全面提升

34、企業內部培訓能力    通過下面兩個途徑：（1）加強內部培訓師隊伍建設。事實證明，內部培訓師培訓往往有針對性，彼此熟悉，教與學雙方交流起來也很容易，有利于學習型組織的營造。培訓師的選擇對象應從管理能力強、技能突出、綜合素質高的管理層和骨干員工逐步過渡到有專長、特長的普通員工。（2）建立廣泛的交流、研討平臺。通過不定期的開展跨部門的工作交流會、專題研討會、經驗介紹會，為員工提供一個交流和溝通的環境，以便在企業內部實現最大限度的資源共享。    第三階段：效益優化       

35、（一） 目標：實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益上的雙贏    企業作為一個經濟組織，最大化追求利潤是其永恒的目標。“學習型組織”可以帶給企業豐富的人力資源、持續增高的人力資本存量，這些都為企業實現更高經濟效益提供了可能，而企業目前要做的也就是將這種可能轉化為現實。    （二）核心措施    1.對培訓績效實行量化管理    在進行培訓評估之前，企業必須將培訓前后發生的一系列數據收集齊備，因為培訓數據反映了培訓績效。培訓數據按照能否用數字衡量的標準分為兩類：硬

36、數據和軟數據。軟數據在評估培訓項目時很有意義，常用的軟數據類型可以歸納為工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性；硬數據包括培訓成本、培訓時間等。基于企業建立的培訓信息系統，這項工作并不復雜。    2.實現“沒有培訓的培訓。”    所謂“沒有培訓的培訓”，并非取消培訓，而是使培訓進入更高層次和更高的境界。傳統的培訓模式，較多地表現為計劃、組織、時間確定，在一定程度上反而影響了員工主動學習的積極性。企業應將培訓的側重點轉移到培訓資料的整理、培訓課程的分類，以及用現代科學技術整理培訓資源方面，為員工建設一家“培訓超市”，員工可以到

37、“培訓超市”選擇他們需要的“商品”，而且，這些“商品”是免費的。這樣，每個員工都既是培訓管理者，又是培訓對象。這將大大增強培訓的自我管理、自我組織，促進培訓工作高效運行，企業也可以省去培訓管理上的人力成本，無疑是經濟實惠的。    3.建立員工自主學習機制    建立員工自主學習機制有兩方面的含義：一、員工的學習是主動的，而不是被動地聽從企業的安排；二、員工的學習是自由的，員工的學習愿望應得到最大限度的滿足。但自由只能是相對的自由，員工想學習什么，應首先利用企業內部資源當不能滿足時，才能申請外部培訓。另外，學習成果必須全員分享。參加外

38、部培訓的員工回來后，應將培訓內容與每一位感興趣的員工分享，具體形式為：一是組織培訓；二是制作光盤或利用其他載體把此件“品”入“培訓超市”中。    4.培育促進培訓成果轉化的工作環境    企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，到這時，培訓就是為他人做嫁衣了。    阻礙培訓成果轉化的環境因素有：缺乏各部門管理者的支持；缺乏同事支持；工作本

39、身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性；提高管理者支持程度；建立崗位輪換制度等。如何做好團隊目標管理傳統的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經常怨聲載道，嫌目標不

40、合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執行力不足。要克服這一難題，TY企業基于Y理論假設，認為員工是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環節和九項主要工作： 三個階段：計劃（含總結）、執行、檢查 四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估 九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括監督咨詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。 目標分解 1、準備階段充分溝通 在每一期末，團隊

41、隊員做上期工作總結，總結的內容主要以上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上期工作中的問題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。 通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。 總結之后，團隊主管與其他有關領導一起共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標，管理層在制定目標時根據所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用SW

42、OT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。 與此同時，每個團隊成員結合從個人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，在以后的工作中有明確的方向感。2、目標的初步分解 目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現目標達成一致意見。 假設團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或

43、減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。 每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。 在目標制定的過程中，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的業務可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優秀業務的操作手法和成功經營思路。 參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣

44、而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對于目標的實現打下了良好的基礎。 3、建立與之適應的企業文化 如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環。 首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業務”、“優秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則

45、，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。 再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵。活動本身旨在形成團隊更強的凝聚力。 公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。 最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業務崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一

46、種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業務崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。 4、目標的深度分解 團隊隊員結合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區域有其獨有的特點，在理解公司的經營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰略的實現，并據此重新擬訂下期的工

47、作計劃。 在目標深度分解過程中，最重要是從產品組合的角度出發，每個區域的產品組合與產品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區域上在某些產品上還有很大發展空間，也需要區域市場與整體市場就產品組合與公司達到長期性的協調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產品的培養，以期迅速培養成為“金牛”產品，獲得業績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。 每個隊員先將總業績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，公司依據帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業績；20%的產品的銷量占總銷量

48、的80%，因此賦予這20%的客戶和產品最高的優先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果往往會更好。 5、擬訂工作計劃 將目標分解的過程，也就是業務人員在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當目標分解完之后，業務人員對于下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格，在執行時記載進度情況，業務人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。 最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作

49、性與執行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督與控制。通過加強溝通和反復論證，讓團隊隊員既能站在戰略的高度，從全局上把握區域市場與公司的發展方向，又能深入到實踐操作的每個細節上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。 目標的實施 由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上

50、級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。 為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統。公司努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起；再由監督、反饋兩條線來完善控制系統，保證目標執行萬無一失。 1、自我控制與自我管理 目標管理的最大優點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。 在進行目標管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現目標的進展情況不斷的反饋給個人。公司每天將員工的業績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優秀者，鞭策落后

51、者。 團隊隊員也會經常從自己的業績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。 2、監督與咨詢 孫子兵法：“將能而君不御者，勝。”在目標的實施階段，主管的監督控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，充分授權，并明確其責任，不在對業務人員的實踐操作指指點點，給他們更大的施展空間，以激發員工的熱情。 管抓住關鍵的銷量與重點產品的業績進度以及計劃工作的執行進度，以它們為預警指標，對那些偏離計劃“軌道”的員工做及時的溝通和調查，找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調整

52、，而對于表現優秀的員工采取“無為而治”的態度。 3、反饋與指導 在實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業務人員在每次危機事件處理之后，應及時將信息反饋給主管，以便及時發現問題，防患于未然，也能讓主管及時了解業務人員行蹤和市場動向。 反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與員工共同討論他們工作和完成目標的情況，當出現問題時，根據員工的要求進行專門性的研討，以及定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如開展走動管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對工作進展的看法等等。 在實際工作中，反饋和指導能培養和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和

53、具有建設性的反饋和指導往往是幫助員工達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經是這一行業最出色的人員，他們也是整個目標項目的規劃者之一，對外界環境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發知識型員工的內在潛力和靈感。 4、信息管理 信息是管理的最基本要素之一，在這種目標管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。 信息工作是目標管理得以正常運轉的紐帶，信息傳遞直接影響管理層與員工之間溝通

54、的有效性、及時性和準確性。員工了解管理層的態度和公司對他們的真實期望，知道實際目標與公司所要求的目標的符合程度，管理者與員工對工作中所遇到的困難容易達成共識，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平也成為目標系統中必不可少的一部分。 績效評估 x3722x 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 3722x 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 3722x必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式1、目標的激勵與考核 僅靠主管的監督是不夠的，還需要建立健全的目標考核體系來對業務行為進行引

55、導、約束和激勵。有的公司對業務的績效考核目標過于單一，導致個人目標與公司發展方向極不協調。公司采取多元的目標體系，以引導和約束個人行為動機與公司的發展方向在空間上與時間上協調一致，并與獎金直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導個人行為。 員工通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規定該人員所負責的單位應該達到的成就，應該規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么樣的配合，以及規定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應該做出什么貢獻。每一位員工的目標應該規定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求企業目標與業績評價指標具有邏輯上的因果關

56、系或聯系，將企業追求或期望的經營成果與能夠產生這些成果的執行動因相聯系。這種多元的目標結構，要求企業在既定的長期戰略前提下，發展出與之相配合的短期發展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業長期戰略的實現。可見，這種評價與反饋機制，很好地促進了企業短期目標與長期戰略的均衡。 2、目標的檢查和調節 對成果進行檢查和評價，即把實現的成果同原來制定的目標相比較。檢查目標實施的進度、質量、均衡、落實情況，還有目標對策（措施）的落實情況、及時發現問題、解決問題；按照目標管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現，比如：不宜過分強調定量指標，忽視定性的內容，要根據多

57、變的環境及時調整目標等。 結束語 TY公司目標管理的成功之處在于在將目標分解的過程中，不是簡單地象傳統目標制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉化為動力而后分解下去，目標成為激勵而非負擔。 把工作和人的需要統一起來，它能使職工發現工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現的需要，組織的共同目標也因之實現。 將“對員工的激勵，和員工的學習與成長”貫穿于整個目標管理的計劃、執行、監督和評估的各個環節，以人性化管理理念來提升員工的滿意度，創造了一個輕松而積極的工作氛圍，充分地激發了每個員工的最大潛能。 團隊形成了一個真正的整體。團隊每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都為

58、著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績-沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。 目標管理最大限度地發揮團隊配合的力量，獲得1+1>2的協同效應，在提高個人績效的同時，大幅提高了企業的效益和持續發展的競爭力，實現勞資雙贏中國企業人力資源管理模式下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運中國兩種

59、典型人力資源管理模式分析，中國人力資源開發1999年第2期）。一、國內企業領導層關于人的看法任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國

60、內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：1員工是一種附屬物在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。2員工是活動主體在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的

61、認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、 民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。二、國內企業幾種人力資源管理模式在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分

62、明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。1自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的