1、為員工提供福利連續性隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司分立, 經理們面臨著越來越復雜的重新設計員工福利方案的問題. 解決這一問題的一個重要準那么是：為員工提供連續性.著在公司由于開展的需要進行戰略性的合并和分立時,如 何重新設計員工福利方案應該被決策者納入整體規劃.本文 以惠普公司和朗訊公司的做法為例,介紹了幾種解 決福利問題的方案,強調要重視員工福利政策的連續性,以 保證存住優秀人才和員工的生產力不受影響.在合并和分立的過程中,治理人員關心員工所表達出的 信譽和信心是公司變化過程取得成功的絕對標準.高級治理 人員需要出面,親自與員工溝通,對員工關心的問題作出公 開的說明.而且人力

2、資源部在公司準備變化時就及早開始準 備方案.相信中國的行政總裁、人力資源經理能通過本文對于如 何維持員工福利政策的連續性有更清楚的熟悉.當一個有60年歷史的公司瓦解時,其員工肯定將受到傷害.但當位于美國加利福尼亞州的.惠普公司將它的最悠久的業務分成一個公開上市公司時,它的經理保證了這 種痛苦只是感情上的傷感.公司全球員工福利經理 說,從這次分立的戰略規劃之 初,保證參加新公司 一一科技公司的42,000名員工的福利 就成為了公司的首要任務.公司需要留住技術熟練的工人, 并保存在開發生產力方面被證實成功的福利方案.由于新公司近一半的業務是國際性的,所以新推生的福 利方案必須符合國外對境外股份公司

3、有關退休和征稅稅的 許多法令法規.這項工作可以說是一項艱巨的任務.當然,公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公司.對于經理來說,合并、收購和合資總會伴隨痛苦的福利問題, 而隨著公司分立或分支的增多,這一問題變得越來越復雜.幾種方案同其它許多公司一樣,公司在去年提及它的不斷擴展的 多元化業務時,就開始了戰略性規劃.作為世界上最知名的 個人電腦和外圍設備的品牌之一,公司同時也經營其他一些 技術產品,包括測試儀器、半導體制造和特殊的保健用品.尤其是它的測試和測量業務,可以回溯到公司創業之初的 1939年,由它的創始人 和 研制的原始產品.1999年3月,公司首次宣布了將它的與全球品牌無關的 業務分立

4、的方案.其實,在此之前,母公司已經就新公司的 福利構成框架做由了幾項重大的決定.位于新澤西州的公司全球人力資源咨詢辦公室的負責人 說：無論何時進行別離或分立,公司都有幾種選擇：公 司可以中止所有方案,讓新的機構根據自己的戰略意圖,自 行建立新的福利方案；或者它可以修改現有的福利方案,更 改其中的一些條款而保存其它條款以保證莫種連續性.協助制定戰略規劃的 繼續說道： 無論何種情況,所作的決定都 會對員工產生巨大的影響,且需要認真考慮招聘、留住人才 和員工士氣等問題.公司和公司選擇了認為可能最有效地為員工提供連續性 的第三種方式.但也可能是最昂貴和最不易治理的方式.該 方式就是該公司決定全盤克隆它

5、的福利方案,甚至包括負責 福利的經理.在1981到1996年間一直擔任公司的全球員工福利經 理,最近被公司從一家參謀公司重新聘來監督該公司變化的 平穩過渡.他的首要任務包括將員工福利方案過渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案一一并保存他們原來在公司的福利方案中已有的利益.健康福利方案同樣也需要根據現有的方案重新設計,以 防止失去連續性.其它所有的員工福利和條件都原樣保持了 一年.他說：我們的目標是最低限度地減少員工的損失.從公 司到公司的過渡對所有員工都透明公開.他們莫一天在工 作,而次日他們在公司做同樣的工作, 享受同樣的福利待遇.公開說明說,盡管大多數員工沒有注意到,但員工

6、福利政策的過 渡并沒有停止.公司一直在致力于解決美國國內和國外的稅 收和法規問題.每個國家都有它自己關于員工福利的法規,而持有國外 股份更是一個復雜的問題.在一些國家,決不允許員工持有 國外股份,這就要求我們重新評估福利,以便作由公平的補 償.他說,解決這些問題需要一定的時間. 在專攻主要業務和提升收益率的壓力下,公司往往與其 它公司合并、由售長期經營的子公司或者成立新的公開上市 的公司.治理參謀公司 & .的執行合伙人 N.認為,要想與新公 司保持穩固的業務關系并保持他們的價值,母公司必須保證 有效地過渡并且留住能干的員工.他說：治理小組容易犯的其中一個最大錯誤是保持沉默. 當有關公

7、司要變化的謠傳開始傳播時,治理人員往往保證他 們會在必要的時候公布.但到那個時候,就已經太遲了,許 多高級員工可能已經離開.繼續說道,員工對謠言的最普遍反響是恐懼,而福利往 往是員工最擔憂、最關注的問題.員工開始問有關他們未來 的問題,如果他們從人力資源部得不到答案,他們會非常敏 感：我還會有工作嗎我的退休方案會怎么樣我的健康保 險怎么辦說等人力資源經理提交戰略規劃,準備答復這些問題時, 就已經太遲了,更不必說當高級經理無法答復時,員工別無 選擇,只好準備離開.他說：治理人員關心員工的信譽和信心是公司變化過程 取得成功的絕對標準.高級治理人員需要由面,親自與員工 溝通,并向他們保證員工的保證已

8、經列入公司變化的重要議 事日程.除其它問題外,他們需要準備好答復有關福利的問題. 一旦無法問答莫些問題,他們至少應該告知一個日程表,使 員工知道何時會有決定.及早規劃朗訊科技公司的人力資源副總裁 W.同意這一觀點. 在它從公司分立后的四年里,公司已經收購了33家其它公司,其中許多都是從其它公司分立由來的或者是合資企業. 每次收購都涉及到與新的員工交流,討論他們現有福利的處 置舉措以及公司的聘用方案.同時,自成立以來,公司一直 在研究它自己的福利方案.從公司分立后,為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更 豐富的移動技術的工人,朗訊公司重新設計了它的退休 方案.但同時,公司還必須保證從公司過渡過來的、

9、已經工作了幾十年的老員工的利益.結果,至U1999年1月1日前,兩種退休方案一直并存,讓將要退休的工人實現他們的 福利方案.認為,無論是公司合并或是分立,它都要將它的員工福 利方案重新看作是它整體經營策略的一局部.當員工聽到公 司變化的消息后,他們會立即想到他們的工作和未來,而福 利往往是他們未來方案的關鍵.他說：員工首先想到的問題會是 這對我意味著什么 將自己置于員工的立場想想看,他們想知道他們是否還會有 工作,然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫療保 健.如果是你,你也會那樣做的.同時建議應盡快并經常通過各種媒體,進行溝通.高級 主管應就員工關心的問題向員工說明,人力資源經理需要對 經常被問到的問題做曲解答.他建議經常通過印刷品、小型 小組會議和電子郵件進行更新.由于員工福利問題并不能很快解決,福利專家建議人力 資源部在公司準備變化時就及早開始準備.公司分立涉及到 一系列的法律、治理和方案設計等問題, 往往需要一段時間.公司的合并和收購參謀 說：在分立的過程中,計算福 利變化的本錢對人力資源部門來說,是首要問題之一.公司 買賣是一個費時的過程,