1、企業集團全面預算管理解析摘要：新的經濟環境下，企業集團在而臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、 利潤空間有限的局而，迫切需要站在集團戰略規劃實施的角度建立健全預算管理體系和流程、 規范預算考核和調整，整合企業集團現有資源，以提升集團的管理水平和綜合競爭力。本文 簡要論述集團實施全面預算的整體情況，并對存在的常態問題提出解決意見和建議。關鍵詞：全面預算;企業集團;管理;實施1企業集團實施全而預算管理的意義新的經濟時代環境下，國內外形勢正在發生深刻復雜變化，企業集團擁有多家子公司， 經營產品范圍涉足不同行業，在而臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、利潤空 間有限的前提下，迫切需要與

2、時俱進，為保障實現集團戰略目標，建立健全預算管理體系和 流程、規范預算考核和調整，加強集團公司把控子公司的能力，并與企業的現代化管理模式 相適應，降低企業運營風險，在日趨競爭激烈過程中站穩市場，提升集團的管理水平和綜合 競爭力。2企業集團全面預算管理存在的問題2.1各部門對實施預算的目的和意義不明確。在企業集團中，各部門人員包括部分管理 者或多或少都會認為預算其實很簡單，不外乎就是參照以往年度經營情況核定經營利潤總目 標，至于如何確保經營利潤總目標則不在考慮范圍之內，最后能否完成目標也成了一個含糊 的概念：同時認為預算只需要財務人員根據往年數據自行預測，與各部門相關性不大，所以 在很大程度上不

3、認真對待，自然也無法將預算計劃真正落實到每個部門的具體人員和具體工 作中。所以集團預算工作僅有高層定目標是遠遠不夠的，要積極引導全體員工正確認識預算 管理的功能、真正參與到預算的各個環行中，確保預算工作能落地、有實效。2.2各部門對 關鍵預算指標量化目標爭議多。企業集團對關鍵預算指標通常只注重銷售目標和利潤指標， 較多依靠主觀經驗和高層領導的心意，通常會以拍板的形式決定，顯得理論依據不足而且計 劃性不強，造成各部門對某些指標因為定得低容易達到而忽略加強管理，或對某些指標定得 高而一再討價還價，如果企業集團缺乏和子公司的充分交流溝通則不能給出合理化預算指標, 就有可能導致目標計劃與實際結果相偏離

4、，令員工對指標可行性準確性產生疑問，從而不重 視預算指標、更不會想辦法為實現目標而努力，也就不利于預算管理工作的順利進行。2. 3預 算編制的方法較單一。集團公司在預算編制方法的選擇上，對銷售預算、采購預算、資本支 出預算和資金預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行 過程中都保持不變，月度或年度分析大會時將經營狀況直接與預算指標進行比較，這種靜態 預算編制方法只適用于業務量波動不大的企業。現企業集團面臨銷售量、價格和成本等因素 變化波動較大，靜態預算指標則會帶有滯后性和缺乏彈性，不足以成為考核和評價員工工作 的有效基準。2.4預算分析及時性不夠。企業集團的預算一般

5、都按照經營目標來編制，要求 當年10月份要開始定下一年度的預算目標，但在實際工作中預算指標的下達時間會在當年 度的2、3月份，也就影響了全而預算管理工作開展的及時性：同時現有的分析工作沒有借助 預算管理系統工具，通過自制大量表單核算，信息傳遞速度慢，核算工作量大也會影響數據 的及時性，及時性不夠的預算計劃就不能充分發揮預算管理的作用，同時預算管理中某個環 節或某個指標的偏差也會造成全局的變化，所以要重視預算工作的及時性和準確性。2.5對預算目標缺乏具體管控措施和相關制度。企業集團建立健全預算管理體制需要一個過程，目 前還沒建立全面預算管理組織體系，缺乏真正的決策機構、工作機構和執行機構，不具備

6、專 業的預算管理能力，所以一般會把預算工作交給財務中心承接，但由于各子公司處于不同行 業、經營狀況各不相同，例如各子公司的各項費用差異本身就很大，僅靠財務部門的力量無 法平衡各項費用的支出標準，在績效考核制度不健全的情況下各部門參與預算工作的積極性 不高，還是停留在預算就是財務部門獨角戲的認知里，這樣的思維方式必會減弱進行預算工 作的開展和實施的全面性，降低了集團公司對子公司的管控能力，不利于提升集團公司的整 體效益。3加強企業集團全而預算管理的建議3.1定期加強對企業員工的預算工作培訓，充分認識預算管理。對集團企業戰略發展的 重要性，高度統一思想企業集團預算管理工作是一項整體性工作，能夠站在

7、集團戰略規劃的 高度上整合利用集團現有資源、實現集團公司的總體目標、促進集團穩步發展。集團企業成 員通常多達幾千人，所以首先要讓每位員工清晰認識預算管理工作的必要性和重要性，可以 通過邀請專家老師進行專業課程培訓，力求了解并掌握全面預算管理知識：也可通過建立績 效考核積極調動每位員工的責任心，發揮個人在崗位上的熟悉程度和創新能力，以實際行動 支持預算管理工作的順利開展和努力實現預算目標。集團領導要引導全體員工樹立“預則立， 不立則廢”的思想觀念，除了給出預算目標外更要關注預算編制過程中執行力度和改進措施， 同時要打造一個有效完整的績效體制推動預算管理工作的進行。集團公司涉及子公司較多， 為切實

8、推進預算管理工作可以成立專門相應的機構進行預算管理工作，以主要管理人員為切 入點，通過對銷售、生產、采購、財務、人事等環節的具體情況進行分析溝通，從而形成一 個相對完善的全面預算管理體系。3.2制定科學預算指標，從實際出發。企業集團高層領導 制定預算指標時不僅要以企業戰略目標為風向標，更要立足市場，結合企業集團目前發展和 未來經營狀況，進行全面性分析，盡量避免指標不全而、不科學，比如重財務指標而忽視業 務指標、重收支余額指標而忽視現金流指標、重利潤指標而忽視成本指標等，對各類預算指 標要進行科學的調研和預測，采用混合式預算，集團和子公司對預算指標要雙向充分溝通認 可，注重業務指標和財務指標相結

9、合，真正利用預算管理模式和計劃來促進企業集團自身發 展和提高經濟效益。3.3合理選擇預算編制方法。集團企業根據不同的基礎可以選擇零基預 算和增量預算：也可以根據預算狀態選擇固定預算和彈性預算；同時可以固定預算和滾動預 算相結合。避免單一預算編制方法沒有調整彈性空間，豐富預算編制方法能與實際經營相結 合，適應市場的變化，能夠保證預算編制順利開展和推進，同時對預算指標能夠更準確把握， 提高工作效率和各部門的能動性。3.4推進信息化管理，提升預算分析全面性和時效性。集 團企業應充分利用信息化新技術，將全面預算管理與信息技術相融合，財務中心對數據管控 的能力要有進一步提升，重視基礎數據的采集和數據的應

10、用，盡量避免多口徑、同一數據多 頭錄入重復工作，協調各部門指標口徑的統一工作，便于各部門使用數據、利用數據進行分 析反饋，根據集團企業自身經營情況使用并設計適合自身的預算管理信息系統，一方面借助 專門預算管理系統全而落實預算的編制、分析、控制和考核，數據采集方便快捷高效、對存 在的差異能找出原因并做出專項差異分析：另一方而對預算結果能夠實時、準確的傳達到各 個部門，便于部門對預算指標的把握和策略調整，提升集團對經營數據、預算數據、統計數 據的把控，重視數據背后所折射的問題，從而采取相應的應對措施，確保集團目標的實現。 3.5全面深化績效考核制度，提升集團預算管理水平。集團企業的預算管理要能有效

11、實施， 離不開合理的績效考核制度保駕護航，這已經成為集團公司的兩大基礎性工作，所以集團公 司應從實際出發，落實全面預算與績效評價的規則制定。集團公司需要制定具體的工作內容，明確相關工作人員知道自己應該做什么，應該怎樣做：同時對工作效果提出具體要求，做到 考核有針對性和科學性。全面預算與績效評價相結合的主要目的是為了讓集團公司更好地運 行達到預期的目標，因此集團公司要對子公司具體建設的效果和發揮的效能做出相關規定， 做到責任到位到崗、分工明確、切實做到有獎有罰，而不是只獎不罰，缺乏考核的嚴肅性， 真正發揮全面預算管理功能，分步推進做到事前有預測，事中有管理、事后有分析的管理體 系,每位人員都是預

12、算和考核制度的執行者和監督者，共同實現推進集團管理更上一個臺階， 充分利用整合現有資源，提升集團企業整體效益。3.6重視企業文化建設和黨建工作。任何 一項工作的開展，離不開以人為本、離不開學習和創新、離不開集團企業樹立正確價值觀的 引導，離不開員工對企業滿滿的歸屬感，所以讓每位員工全新認識并認同全面預算管理工作， 枳極把預算管理融合到公司管理之中，切實讓各部門在實際工作中有預算可依、按照預算編 制努力完成企業集團各項目標，能把預算管理制度上升為企業文化，深植人心，讓預算管理 工作有操作性、活力和執行力，最終有效提升企業集團的管理水平。4結語隨著時代的高速發展、國內外形勢的風云變換，集團企業而對重重挑戰，絕不能再以過 去的老經驗、舊思維應對新變化，特別是現代社會信息化的