1、華為薪酬管理制度的評析一、華為簡介華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大 智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需 求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等 領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提 供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額門5億美元，并且是當年 中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋 100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45

2、家使用華為的 產品和服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的 人口。2013年4月22日世界500強中華為排行全球第351位與對年相比上升一位。二、華為薪酬制度制定依據原則華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差 異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝 通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生 涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。三、華為薪酬制度內容簡介華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利 等，薪酬結構如下：1、

3、基本工資基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限， 尤其是當員工工作12年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘 的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20%。在崗位正 式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司 當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機 構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的如薪幅度普遍高于行政、 E勤、財務等服務性部門。2、福利（補貼、社保基金）首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工， 醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬

4、戶。貨幣福利分兩大類。一 是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所 有服務設施（超市、理發廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣 泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于一定數 額或離職時可以一次取現，扣20%的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和 海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實 際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15%的比例劃 撥，員工離職時可一次性提取，扣20%個人所得稅。3、加班費加班費的標準基本上是以員工

5、的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班 天數。4、年終獎年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1 萬3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上 的工人等做重復性工作的員工最少。19B/A三級部門主管20A二級部門主管21B/A22B 一級部門主管22A最高等級。四、華為薪酬制度評析1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業 需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初 期，各種資源處于不支持”狀態，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發 放以非經濟性薪

6、酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓 力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用壓強原則”，提供有競爭性的 薪酬，吸引壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵與約 束效果不盡相同。2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而 企業在薪酬水平的定位（外部競爭性）上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。 在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所 擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落 后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創

7、業和開發新市場的 激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的 重要內容。在進人高速發展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引 企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬篆略。薪酬體系中的各個部分基本 上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。3、華為的薪酬模式與企業發展階段相匹配企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出不同的特點，具有 很大的差異，因此企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時的 企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非資本性支出設計能夠最大程度的為企 業的經營節約現金支出。在企業快速發展和成長的時期，華為提供有競

8、爭性的薪酬，吸引人才，從而 使得企業在競爭中能夠提供高于同行業的薪酬，為企業大量聚集人才提供了保 證。一直到現在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業的。華為公司在2011年 上半年整體上調了工資水平，并且在下半年還會有調整工資的措施。華為2010年年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306億元，以華 為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。雖然公司中并不是所有人都能夠 達到28萬年薪的標準，但是華為的薪酬高于同業這還是為企業的競爭提供更多 的支持。4、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。 1996年，華為從英國引進任職評價

9、體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此 建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決 了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公平性和外 部競爭性的辨證統一。五、完善華為薪酬制度措施建議薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因 此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成， 適當降低薪酬成本的壓力。華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等 等的內在激勵不足。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意 識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期

10、激勵及增 加福利。薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注 重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來 越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才 能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為 企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色， 切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環 境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪 酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競 爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的競爭地位！六、參考文獻：1. 張繼辰.華為的人力資源管理.海天出