1、深圳市偉博思技術(shù)有限公司w 某模具廠承接了一個(gè)新客戶的模具定單。w 工廠規(guī)定：“新客戶的訂單必須收到訂金后才能采購模架和材料”。w 而業(yè)務(wù)人員由于工作忙，忽略了把公司的銀行開戶帳號(hào)提供給客戶。w 客戶無法按期付出訂金；客戶無法按期付出訂金；w 訂金沒到，模具設(shè)計(jì)完成后，不能采購；訂金沒到，模具設(shè)計(jì)完成后，不能采購；w 待客戶訂金付出，已經(jīng)延誤了采購時(shí)間待客戶訂金付出，已經(jīng)延誤了采購時(shí)間5天。天。w 模具進(jìn)程因此整整延期模具進(jìn)程因此整整延期5天。天。w 該批訂單正好延誤該批訂單正好延誤T1時(shí)間五天。客戶不滿意！時(shí)間五天。客戶不滿意！從此不再下訂單。從此不再下訂單。模具生產(chǎn)過程造成延誤一天，可能馬

2、上有人跳起來。采購等其他方面造成的延誤多天，可能大家采購等其他方面造成的延誤多天，可能大家就不了了之。就不了了之。某模具廠承接了一個(gè)日本新客戶的定單，該客戶的習(xí)慣是：定單下達(dá)后，就與模具設(shè)計(jì)人員進(jìn)行溝通，并提出細(xì)致的設(shè)計(jì)要求，模具廠按此要求進(jìn)行設(shè)計(jì)即可，不需要再確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙。而負(fù)責(zé)模具設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)人員，按以往做美國客戶的習(xí)慣，等待客戶確認(rèn)設(shè)計(jì)后再定模架和材料；設(shè)計(jì)完成后，一直等了10天，客戶還沒有來確認(rèn)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)人員主動(dòng)與業(yè)務(wù)人員聯(lián)系，通知客戶來確認(rèn)。業(yè)務(wù)人員趕緊與客戶聯(lián)系，通知客戶確認(rèn)設(shè)計(jì)，客戶回答說，我已經(jīng)給你們講過按要求設(shè)計(jì)就可以了，不需要確認(rèn)圖紙；造成該批模具延期10天。客戶不滿意，從此

3、不再下定單。模廠老板后悔說：“這個(gè)客戶有60%的利潤(rùn)，就這樣跑掉了，真是太可惜！”忽視與客戶的充分溝通，實(shí)際上由于溝通原因，造成模具延誤比生產(chǎn)過程更可怕！不同客戶有不同的習(xí)慣，要善于總結(jié)客戶習(xí)慣，并在企業(yè)內(nèi)部共享！特別是新客戶，要進(jìn)行細(xì)致的溝通。某模具廠的一個(gè)新客戶有一套嚴(yán)格的生產(chǎn)安全標(biāo)準(zhǔn)多少噸的模具必須使用多大的吊環(huán)。由于缺乏詳細(xì)的技術(shù)溝通，這個(gè)問題被忽略了。設(shè)計(jì)按本廠習(xí)慣，吊環(huán)比客戶標(biāo)準(zhǔn)小了一個(gè)規(guī)格；直到模具交付后，客戶發(fā)現(xiàn)模具不符合生產(chǎn)要求；模具運(yùn)回，拆開，送到模架廠重新加工吊環(huán)孔；裝模，送回客戶處。w 整個(gè)過程的費(fèi)用超過二萬元。管理上的一個(gè)小小紕漏，造成的損失。管理上的一個(gè)小小紕漏，造

4、成的損失。需要多少人工費(fèi)用才可以彌補(bǔ)？！需要多少人工費(fèi)用才可以彌補(bǔ)？！w 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往關(guān)注材料采購及人工費(fèi)用。忽視管理方面的小細(xì)節(jié)。w 而管理上一個(gè)小小的遺漏，造成的損失非常大！w 管理就是關(guān)注細(xì)節(jié)！w 某模具廠的一套模具修改模需要加三支頂針，客戶需要該模具趕緊交貨量產(chǎn)。w 該廠總經(jīng)理追問生產(chǎn)廠長(zhǎng)該模具何時(shí)可以交付？該生產(chǎn)廠長(zhǎng)回答說：“訂購的頂針還沒有回來”。w 總經(jīng)理趕緊追問采購人員向供應(yīng)商詢問何時(shí)送貨，直到第二天，采購人員送來一份客戶的交貨單傳真件，說頂針早已經(jīng)交貨。w 由于公司有三個(gè)倉庫管理人員，張三收了貨，而李四卻不知道，生產(chǎn)廠長(zhǎng)詢問的恰恰是不知道情況的李四。問題就出來了。w 信息不

5、暢通，造成延誤！w 企業(yè)缺乏合理的采購、庫存收貨、發(fā)貨給生產(chǎn)部門的管理流程。w 企業(yè)缺乏信息共享的環(huán)境。p某臺(tái)資大型模具企業(yè)，每天晚上（7：30-9：30）要召開生產(chǎn)會(huì)議，檢討模具的生產(chǎn)情況（進(jìn)度、質(zhì)量），研討如何改進(jìn)出現(xiàn)問題模具。p花費(fèi)大量的精力和時(shí)間去了解、查詢，從中篩選出非正常的模具總經(jīng)理非常勞累。p增加基層管理人員的工作壓力和負(fù)荷造成人員不穩(wěn)定。p基層人員離職前說：“雖然老板對(duì)我們很好，待遇也不錯(cuò)，可實(shí)在是太辛苦。”w 缺乏管理信息采集和共享的工具，需要每人匯報(bào)才能了解生產(chǎn)情況。w 勞民傷財(cái)！v某客戶要求將模芯材料改為718H，該重要信息沒有記錄下來，僅口頭傳遞給設(shè)計(jì)主管。v設(shè)計(jì)部主管

6、因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ瑳]有將這一重要信息傳遞給具體的設(shè)計(jì)人員。v設(shè)計(jì)人員按照客戶以往的要求，想當(dāng)然使用了MUP材料。v當(dāng)業(yè)務(wù)人員到車間了解進(jìn)度時(shí)，才發(fā)現(xiàn)了該問題；報(bào)廢即將完工模芯，重新定料，重新加工；造成工期嚴(yán)重延期。加大返工費(fèi)用 。該套模具空運(yùn)給客戶，造成不必要的費(fèi)用！w 客戶的要求、技術(shù)信息缺乏共享和有效的傳遞。w 部門之間的工作沒有協(xié)調(diào)，問題出現(xiàn)后，由于缺乏必要的工作記錄，還出現(xiàn)部門之間的相互推諉和指責(zé)，影響關(guān)系。某港資大型模具廠承接了一個(gè)美國客戶的定單，因缺乏有效的進(jìn)度監(jiān)控和管理手段，不能按期試模。 市場(chǎng)人員得知后，因不了解實(shí)際情況，擔(dān)心延期會(huì)使客戶不高興，僥幸地認(rèn)為生產(chǎn)部門能夠搶回時(shí)間，仍承

7、諾既定試模日期。當(dāng)客戶從萬里之外來試模時(shí)，發(fā)現(xiàn)一周內(nèi)根本不能試模。w 模廠承擔(dān)此次客戶的往返等旅差費(fèi)用。w 客戶非常失望，從此不再下定單。缺乏有效的生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控手段，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及早解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題。模具生產(chǎn)過程的狀況不能得到有效反饋和記錄，往往憑感覺來判斷模具的進(jìn)程。習(xí)慣用“差不多、差很遠(yuǎn)、很快做完”等模糊概念來說明進(jìn)度，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確及時(shí)。致使業(yè)務(wù)人員有僥幸心理。公司內(nèi)部缺乏信息共享的環(huán)境與平臺(tái) 對(duì)模具實(shí)際進(jìn)程的了解程度因人而異 信息層層反饋會(huì)造成信息越來越不準(zhǔn)確依賴人的主觀判斷，而缺乏量化的依據(jù)依賴人的主觀判斷，而缺乏量化的依據(jù)信息通過人的不斷傳遞容易造成信息失真，信息通過人的不斷

8、傳遞容易造成信息失真，如何減少信息傳遞過程的損失，是企業(yè)管理如何減少信息傳遞過程的損失，是企業(yè)管理方面的關(guān)注點(diǎn)。方面的關(guān)注點(diǎn)。q某模具廠設(shè)計(jì)電視機(jī)前殼模具時(shí)，采用四塊價(jià)格昂貴的鈹銅。供應(yīng)商供貨時(shí)，將四塊鈹銅的邊角料也一起計(jì)價(jià)，送貨價(jià)格超出計(jì)劃價(jià)格6000多元。q由于該模具公司采用了i-M3管理系統(tǒng)，收貨入庫時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)檢測(cè)出物料嚴(yán)重超出計(jì)劃費(fèi)用，拒絕收貨。q經(jīng)過采購主管與供應(yīng)商交涉后，剔除不合理的6000元費(fèi)用后，才收貨。w 該企業(yè)建立一套規(guī)范的采購和收發(fā)料流程。w 導(dǎo)入的I-M3系統(tǒng)，一次就攔截了6000元不合理的采購費(fèi)用。w 某大型模具生產(chǎn)企業(yè)年生產(chǎn)額有7000萬元，光電極用銅達(dá)到200多

9、萬元。w I-M3系統(tǒng)導(dǎo)入后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商供應(yīng)的毛坯銅料平均超出計(jì)劃價(jià)格的30%。w 企業(yè)立即制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理制度，要求所有的供應(yīng)商供貨誤差不能超過15%。一個(gè)月后，所有的供應(yīng)商達(dá)到了要求。w 企業(yè)接下來要求供應(yīng)商的供貨誤差不能超過8%。一個(gè)月后，所有供應(yīng)商又達(dá)到要求。w 短短兩個(gè)月內(nèi)，銅料的供應(yīng)誤差從30%降到8%，一年節(jié)省的銅料的采購費(fèi)用為48萬元。w 由于銅料的尺寸誤差減少，大大節(jié)省了銅料的加工費(fèi)用。w 某港資大型模具工廠承接一套日本客戶的模具訂單，臨近模具試模時(shí)，通知客戶某天下午來看試模。w 當(dāng)客戶來到工廠后，鉗工在模具裝配時(shí)才發(fā)現(xiàn)一個(gè)小鑲件漏做了。趕緊安排加工此鑲件w 客戶在會(huì)議室

10、足足等到晚上七點(diǎn)，才通知客戶要到晚上九點(diǎn)開始試模。w 客戶非常惱火，很不高興說：“太晚了，今天不看了，明天再說吧！”w 此客戶從此不再給該模廠下訂單。w 缺乏物料管理流程w 缺乏生產(chǎn)監(jiān)控手段，對(duì)模具的每個(gè)部件的生產(chǎn)情況不了解。w 憑感覺判斷模具的生產(chǎn)進(jìn)度，就通知客戶試模時(shí)間。往往注意重要的和難的問題，忽視小問題實(shí)際上，模具生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，幾乎都是模具生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，幾乎都是小的、而且是經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的問題小的、而且是經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的問題。管理就是關(guān)注細(xì)節(jié)管理就是關(guān)注細(xì)節(jié)一句名言：一句名言：“如果連廁所都管不好，肯定就如果連廁所都管不好，肯定就不是個(gè)好的管理者不是個(gè)好的管理者”w 某模廠承接一家

11、歐洲客戶的第一批訂單，模具經(jīng)歷T1及多次修改后，客戶認(rèn)同樣品，并將模具海運(yùn)到歐洲客戶工廠。w 模具一到客戶工廠，客戶的模具驗(yàn)收工程師對(duì)該批模具進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)和驗(yàn)收程序。發(fā)現(xiàn)許多問題。w 一張驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，上面羅列了幾十項(xiàng)問題，包括：模仁硬度不符合、一些小螺絲的強(qiáng)度不夠、一些頂針有劃痕等，并附有照片。w 隨后的是一張8000歐元的更換零件費(fèi)用的清單。還說明由于第一次合作，免除高額的人工費(fèi)用。w 企業(yè)預(yù)計(jì)的利潤(rùn)成為泡影。w 讓中國模具業(yè)在國際市場(chǎng)蒙上陰影！w 鉗工說：“由于模具的生產(chǎn)過程的延誤，模仁的熱處理工藝來不及進(jìn)行調(diào)質(zhì)處理”生產(chǎn)過程缺乏控制和規(guī)范，由鉗工決定如何做。w 供應(yīng)商供應(yīng)的螺絲未經(jīng)檢驗(yàn)，

12、就入庫缺乏必要的供應(yīng)商評(píng)估和管理。w 模具出廠時(shí)缺乏必要和嚴(yán)格的檢驗(yàn)程序。w 模具生產(chǎn)習(xí)慣與歐洲客戶的要求有較大的差距。不了解客戶的要求。w 某大型模具工廠，生產(chǎn)一套有熱流道系統(tǒng)的模具，臨近模具T1前一周，設(shè)計(jì)人員追問供應(yīng)商為何還沒有交貨熱流道時(shí)， 才發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)要求采購的熱流道系統(tǒng)居然沒有下采購單。w 雖然供應(yīng)商趕緊生產(chǎn)，但模具的T1時(shí)間還是延期了一周。w 客戶非常不滿！w 缺乏規(guī)范化的采購業(yè)務(wù)流程，不能有效監(jiān)控采購業(yè)務(wù)過程。w 人為的遺漏造成模具延誤。w 缺乏必要的考核機(jī)制，人員的責(zé)任心不能提高，缺乏必要的問責(zé)制度。w 某模具企業(yè)的市場(chǎng)人員克服重重困難，承接了一批摩托車模具的訂單，訂單T1為8

13、5天。w 訂單下達(dá)后，設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)人員都說沒有辦法按期完成任務(wù)。w 后來查閱了兩年前曾經(jīng)做過的一批摩托車模具的生產(chǎn)記錄，發(fā)現(xiàn)原來實(shí)際的生產(chǎn)周期僅為75天。這樣才把任務(wù)安排下去。w 工作記錄的重要性，將以往的經(jīng)驗(yàn)積累起來，成為企業(yè)的財(cái)富。w 數(shù)據(jù)是最具有說服力的工具，人如果想要推托責(zé)任，可以找出100個(gè)理由。w 以往的經(jīng)驗(yàn)成為標(biāo)準(zhǔn)和鏡子，督促員工改善工作，提高效率，避免扯皮。w 某模具工廠生產(chǎn)的一套模具，客戶要求非常急。總經(jīng)理親自督促該套模具的進(jìn)度。w 第一天，總經(jīng)理督促鉗工組長(zhǎng)，盡快將模具轉(zhuǎn)移到EDM工序。鉗工組長(zhǎng)答應(yīng)“好”。w 第二天，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該模具還沒有轉(zhuǎn)到EDM工序，把EDM組長(zhǎng)叫

14、來，并通知鉗工趕快安排上機(jī)床加工。兩個(gè)組長(zhǎng)都答應(yīng)了。w 第三天，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)還沒有上機(jī)，生氣了。w 工作要求未能有效傳遞！w 企業(yè)執(zhí)行力差！w 物料在車間的流轉(zhuǎn)問題造成模具延期。w 管理者對(duì)生產(chǎn)員工不滿！w 員工對(duì)企業(yè)不滿。“我又沒有偷懶，整天加班修改模具，辛辛苦苦，老板還要炒我魷魚”w 客戶的要求，總經(jīng)理很清楚，但生產(chǎn)人員是不了解的。所以客戶要求、生產(chǎn)指令通過傳遞后，每層都會(huì)大打折扣！w 缺乏規(guī)范的生產(chǎn)流程，生產(chǎn)過程由鉗工決定，當(dāng)他忙于修改模具時(shí)，其他的任務(wù)就放在一邊，而一般的鉗工缺乏總體協(xié)調(diào)能力。w 缺乏按流程生產(chǎn)的管理模式。 w 某模具企業(yè)推行ISO9000時(shí)，推行了三個(gè)月，發(fā)現(xiàn)完全是走形

15、式，沒有辦法真正將ISO9000落實(shí)到實(shí)處。然后草草收?qǐng)觯ㄥX買了一張認(rèn)證罷了。w 大多數(shù)模具企業(yè)的ISO9000認(rèn)證過程都有與上述企業(yè)類似的過程w 企業(yè)為了做ISO9000而作ISO9000。而不是為了提高管理而上ISO9000。w 增加管理工作量，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。往往以失敗而告終！w 由于模具廠是按訂單單件生產(chǎn)的管理模式，每套模具不同，一套模具幾十個(gè)零部件也不同。所以管理的難度極大！w 推行ISO9000需要許多工作指引和相應(yīng)的工作記錄，在模具廠推行時(shí)將增加許多管理成本。而且沒有辦法完成相應(yīng)的工作記錄。w 每年ISO9000年審時(shí)，只能臨時(shí)補(bǔ)些記錄來應(yīng)付認(rèn)證。w 建立以設(shè)計(jì)為龍頭按流程生產(chǎn)的管理模式。w 借助管理系統(tǒng)記錄工作情況，傳遞工作指令和要求。w 日常性的管理工作讓流程和制度來保證。w I-M3一旦導(dǎo)入，企業(yè)ISO9000自然建立起來。w 某模具企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象：w NC