1、民營醫院財務個人總結民營醫院管理院長工作資料總結一些發達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制， 如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。研究民營醫療經營管理與營銷策劃這么多年，個人認為， 一個經營不善的醫院，尤其是在當地排名在倒數幾名的，最 重要的癥結所在一定是總經理，當務之急一定不是找醫生、 策劃、經營、市場的問題，而是換總經理。就像患者對我們 一個醫院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫院，員 工對總經理的不滿就是總經理的問題所在。從與員工的交流 以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫院總經理的處事 風格。這次去的一家醫院，員工談到最多的就是，我們反饋 問題了，卻沒人管，我們提供意見

2、了，卻也沒人接納。總結 出來，就是一個管理當中執行力的問題，很多時候，員工其 實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經理的緣故， 以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責 任一樣在于總經理。我認為這里面有兩個癥結所在，一個是 總經理不懂得如何提高執行力，一方面是員工不知道什么是 執行力。大家也許會說，每個醫院都會有規章制度，獎征規 定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特 點，各位有沒發現銀行前面那些正在排隊辦理業務的，為什 么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道， 為什么還要有交警，還要有協警呢，道理是一樣的。放在民 營醫院，首先總經理沒有告訴員工一個

3、企業是多么的需要執 行力，也沒有通過自己的行動來提高執行力。一、醫院經營機制的決定因素與構成要素醫院領導干部和職工一旦進入經營者角色，他們就會自 覺不自覺地研究經營策略，進行經營決策，采取種種經營行 為。所有這些主觀性的經營設計和行為連同其所處的社會環 境和市場環境，都是形成某種經營機制的決定因素。由此可 見，醫院經營者的經營意識、經營決策的前瞻能力或滯后心 態等是決定經營機制的內在因素，而醫院經營所處的社會環 境，以及社會經濟狀況和市場經濟條件等則是形成某種經營 機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經營機制，隨著 前述內在決定因素和外在決定因素的轉變或改革，可以相互 轉換。因此，在醫院改革

4、中應該不斷提高完善經營機制的自 覺性。1心理行為要素。人是經營管理系統的第一要素，人 們在經營活動中的心理狀態和行為取向就是形成一定的經 營機制因果關系的基本因素。2質量要素。質量要素在醫院經營機制中占有重要地 位。因為質量不僅是某種經營機制的一定效應的顯示，它也 是與其他經營機制構成要素相互制約、相互轉化的基本因素 因此，是以質量取勝為經營策略，還是以降低質量為手段進 行經營，就是決定良性循環經營機制或者惡性循環經營機制 的基本問題之一。二、醫院經營活動的經濟補償機制我國醫院目前的經濟補償有計劃補償和市場補償兩個 方面，前者指政府財政補貼；后者是通過醫院的經營活動， 從醫療市場上得到經濟補償

5、。完善經濟補償機制，一方面涉 及經濟管理體制、醫療價格政策、醫療社會保障制度等外在 決定因素；另一方面，也涉及醫院本身的經營意識、經營策 略及各個經營環節的相互關系。完善經濟補償機制是醫院向 經營管理轉軌的首要問題。三、醫院的經營競爭機制但是，能否形成經營競爭機制，取決于經營體制、經營 模式和有關政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經營型管 理體制，才能夠形成經營競爭機制， 反之，則形成“大鍋飯” 的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質蛻化 機制。四、醫院的分配激勵和經營動力機制五、醫院經營的自我約束機制醫院經營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我 約束為基礎，包括職業道德的自我約

6、束、遵紀守法的自我約 束、信守合同等經營交往規范的自我約束等。從醫院內部的 經營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質，就是要遵循自律性規律進行經營。六、醫院經營的質量保證機制醫院質量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質量 保證機制是指由社會條件、政府對醫院的有關政策、法規、 資源投入和醫療市場環境等宏觀因素所決定的質量保證因 素及其綜合效應。這種宏觀的質量保證機制也就是醫院外界 的質量制約機制。醫院質量保證機制與各種經營管理機制密切相關，不可 分割。因為前述各種經營機制都包含著質量保證的內涵，而 質量保證機制的建立則需要以各種經營機制的建立和完善 為基礎。首先需要從宏觀的衛生管理體制上，將

7、醫院經營自主權 下放給醫院。同時，通過改革社會醫療保障制度和醫療資源 配置制度，以及加強宏觀調控，建立規范化的醫療市場，從 而創造醫院經營的良好環境，以使醫院走上規范化的自主經 營軌道。生產經營性企業的社會化，管理的高度專業化催生了如 今職業經理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫院， 在進入市場經濟的大循環中，以往許多院長短期“兼職”模 式，容易造成在經營過程中追求短期效應，損耗不必要的衛 生資源，因此亟需引入職業經理人，以保證醫院長遠的可持 續發展。隨著我國加入世貿組織，以及市場經濟、知識經濟、全 球經濟等新經濟理念與格局的形成，面對衛生系統的深化改 革，我國醫院管理隊伍現狀已不能適應

8、衛生事業發展要求， 主要表現在： 管理隊伍中學管理專業的少， 高層次學歷者少， 專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規范。據權威資源顯示，國外推行職業管理的時間較長，如美 國的衛生管理教育已有 50 多年的歷史。在培養目標、課程 結構和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至 90 年代，美國有了 23所大學開設衛生管理本科專業，有 64 所 大學開設衛生管理碩士研究生專業。設在工商管理學院與設 在公共衛生學院的衛生管理專業的側重點有所不同，前者比 較注重把專業建立在經濟學和管理學基礎之上；后者則強調 把領導科學、衛生管理學、衛生經濟學和衛生政策學等專業 核心課建立在公共衛生課程的基

9、礎上。美國提供衛生管理博 士研究生教育的大學有 27 所，他們不僅專攻某一領域，且 注重拓展知識背景，內容涉及各學科的進展與前沿。業內專家指出，職業化的醫院管理制度的推行，實質上 是把醫院的經營管理和學術發展分開。從香港、臺灣等地的 醫院管理來看，把醫院的醫學活動和醫院經濟運作分開管理， 是一種很好的方法。尤其是在財務、人事、后勤等部門，由 醫院總經理領導專業人員，將更能提高效率，提高經濟運作 能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫 院學術專業水平上，這樣的分配應是合理的。據悉，北京同 仁醫院已在國內率先引進了 MBA畢業生，參與到醫院管理的 各個部門。值得注意的是，醫院的經營管

10、理是一項系統工程，醫院 的戰略化管理和中、長期目標的確定，要經過反復的調研、 論證和長時間的制定、運行和實踐。經營戰略的制定要兼顧 醫院的現實利益和長遠利益，經理人的經營方向的確定和執 行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態過程，這更需要職 業經理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增 強超前預見、洞察規律、把握局勢的能力。同時，在現有醫 院管理體制和模式基礎上推行管理職業化時，也應充分考慮 它所存在的缺陷：現存的非專業化、非正規培訓的管理人員 的安置；推行職業化將可能增加醫院的人力資源投入、增加 成本支出總額，也可能使管理層復雜化，造成管理矛盾和人 浮于事。在將醫院變成一個經濟實體以后

11、，還必須把醫院的 利益和患者利益、社會利益的關系處理好，否則將可能損害 患者利益，使醫院不能維持長遠發展，這都應該在推行醫院 職業經理人制的改革中予以關注和加以解決。一、民營醫院贏利招式 盡管目前社會對民營醫院認同不一，但至今艱難前行中 的民營醫院卻依然在不斷地發展和狀大。有專家曾預言，民 營醫院的“鯰魚效應”必然攪動整個醫療市場，公立醫院和 民營醫院之間的市場爭奪戰不可避免。 那么，在短兵相接時， 民營醫院的制勝本領法寶是什么？請看本刊記者的一一 組報道。 錯位競爭搶市場 民營醫院為了取得好的開端，根 據醫院實力在科室設立上取差異化，揚長避短，不與公立醫 院爭奪主流病人，做專科、走偏門、補市

12、場缺失、解決疑難 雜癥開辟新醫療項目。據陜西長安醫院方虹副院長介紹，該 院科室設置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區服務”三大特 色，聘請的多是該省權威專家，而且引進了世界設備，目前 這幾個方面已經顯現部分優勢。西安三秦醫院實力稍遜，主 要策略是特色專科帶動醫院發展。據院長黃翔介紹，醫院在 選定科室時主要考慮的是大醫院看不上或不悄做、小醫院又 做不了的項目，即大專科小綜合，聘用離退休專家比較多， 多以中醫中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結石診療等。 西安市第三醫院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的 醫院比較多，如西安康太醫院、西安前進醫院、西安博愛醫 院等，而西安高新醫院，主要針對兒科、婦科

13、等特殊群體， 起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫院也沒 有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線專科。有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求， 經濟方便的民營社區醫療衛生服務成為民營醫院的市場。場 面記者了解，目前西安很多民營醫院都在狠抓社區服務，有 的建立民營社區衛生服務站，以量取勝，開展預防保健、 健康指導、預約就診，私人醫生等多種醫療服務。如長安醫 院將社區服務作為重點項目來抓，西安市第三醫院和轄區內 60 多家衛生所開展聯系， 定期為這些衛生所人員開展業務培 訓制定相應的責任和義務，醫院醫生可到診所去救治病人， 為這些診所送來的病人提供優惠。在民營醫院中，由于重視 突出

14、某一專科診治，下設多種科室，如西安腦病醫院、陜西 協同醫院等，專家集中在某一領域，形成了一定優勢，因此 在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。像做企業那樣經營醫院 改革開放以來，民營經濟的發 展壯大是有目共睹的，廣大民營企業在發展積累了豐富的管 理經驗，作為民營經濟組成部分的民營醫院，都是像做企業 那樣經營管理醫院的。一是實制度建設。制度的安排決定著 行為的模式，行為的模式決定著運作的效率。現代經濟條件 下的現代企業， 首先要完善自身的制度建設， 包括產權制度、 組織制度、管理制度。由于民營醫院先天性地具備了產權方 面的優勢，在組織和經營管理方面，民營醫院打開思路， ， 設立較為系統的管理制

15、度如聘、考核、激勵等方面的制度完 全按照現代企業制度的模式都經營和管理。因此在制度建設 方面都較規范。二是做如市場細分。醫療市場具有很大的發 展潛力，這一點是無可非議的，民營醫院更是剛剛起步，發 展空間很大，有統計數據顯示，全國共有 33 萬個醫療衛生 機構，其中民營醫院的數量為 1000 多家，僅占到總數的百 分之零點幾。目前我每年用于醫療的消費大約為 3500 假如 元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫療消費又比較集中于 醫保人群。但畢競我國的醫保覆蓋僅達 9000 萬人，其在 13 億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫院還是看準了 這一點，在積極爭取醫保定點的同時更側重于細分市場，把

16、市場定位放在廣大的非醫醫保人員，開展了形形色色的特色 服務，滿足不同消費人群的醫療需求，花大力氣做大做強品 牌。三是合理配置資源。民營醫院在配置資源方面大都堅持 “先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫院里 所有層次的從醫人員尤其是有口碑的名醫、有技術職稱的中 堅力量等，根據這些人的技術專長等情況結合醫院的專科再來購 置設備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產生效益。四是 實施營銷策略。目前民營醫院與公立醫院之間的最大區別除 產權制度外，就是民營醫院都有自己專門的經營部門，都配 備了專業營銷隊伍在經營上實施系列營銷策略，如“優質平 價”“技術高精尖“” “多層次服務” “公益性活動策劃”

17、等 而在發展上則采用“先精專后擴張” “先直營后連鎖” “先合 伙后股份”等策略。 降價讓利爭病源 在醫療項目和藥費上 力求做到讓利于民是民營醫院的首選競爭策略。根據物價部 門的規定，贏利性醫院可在核準的醫療項目和藥費上自主定 價，降低價格讓利于病人，醫生和藥房人員不收受醫藥代表 的回扣及吃請， 杜絕藥商來院推銷藥品； 醫生不準開大處方， 病人吃 3 天藥能治好的病，絕不開一星期的藥；病情通過 B 超、X光、生化能檢查的不必做 CT等型檢查；住院病人的搞 生素用藥必須按從低級到高的原則。據統計，一家民營醫院 在開業兩個月， 全院開出的 4500 張處方平均費用僅為 65 元， 住院病人的費用平

18、均只有 1300 元，大大低于一般醫院。民 營醫院搶占醫療市場的勢頭越來越猛，除了數量不斷增多外， 民營醫院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫院坐臥不安。 在我國一些城市，已經有民營醫院剛開業就打出了關愛大幅 降價的口號。一家公立醫院負責人說，這些舉措說明民營醫 院已經開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫 療市場，這樣做必然會搶走公立醫院的病源。一些民營醫院 為了改變老百姓民營醫院以賺錢為目的的觀念。打出“平價 醫療”的旗號，藥價完全按照國家規定的公立醫院收費價格 中的最低標準確定。在醫院大廳，所有醫療收費項目都公而 了出來。“我們醫院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫院 的中間環節被控

19、制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人 只要一比較價目表就知道” 。民營醫院服務好已是一個不爭的事實，除此之外，為了 競爭與生存，許多民營醫院還大幅降低了醫療價格。據溫州 衛生經濟學會調查，在溫州民營醫院中，有多一半收費價格 低于公立醫院。民營醫院的低價位，吸引了許多患者前來就 診，受到強烈沖擊的另一家公立醫院院長感嘆道： “我現在 真正知道了什么叫做競爭！ ” 人性化的醫后服務 在服務上 竭誠為閏人提供良好的就醫環境，倡導人文關懷式的醫療服 務是民營醫院首創。許多民營醫院都投巨資對醫院進行了賓 館式和園林化環境建設，每間病房都裝有衛生設施，有的病 房還配有電話、電視、會客室并能進行上網和辦公

20、。為讓每 位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導醫 小姐提供全程醫療服務， 如咨詢、 劃價、煎藥、辦理入院等。 為方便附近群眾買藥，院藥房 24 小時對外營業。在對待急 診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務。最讓患者滿意 的還是國內一些民營醫院悄然開展的人性化醫后服務。據提出“醫后服務”的一家醫院承諾，在手術和住院病 人離院后的一個星期內，每隔兩天由主刀或主治醫題進行電 話或上門回訪，及時了解病情的發展情況，指導病人飲食、 起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫生的處 方吃藥，但沒多大見效；部分手術病人也恢復較慢。問題的 癥結不在診斷治療，而在于病人回家養病的細節中，有很

21、多 注意事項，容易被病人忽視。基于這種狀況，這家醫院選擇 由醫生主出擊。該院院長介紹，在醫生對病人進行跟蹤回訪 后，病人的滿意度高達 98%。今后，如果條件成熟，爭取在 門診病人中同樣開展醫后服經營管理好民營醫院的經驗總結前言：1、為了醫院有一個良好的發展及競爭環境。2、為了不讓醫院過早的形成專科“品牌” 。3、為了不讓醫院過早陷入“瓶頸期” ，瓶頸期表現為， 廣告一打來一些病人，廣告一停一個病人都沒有。4、觀察市場、觀察同行動態以及經營方向。5、整合思路、尋找機會，尋找醫院在市場需求中可明 顯區分的特色產品。一、民營醫院該怎樣去發展： 目前，大部份的人，特別是做市場營銷及做企業策劃的 人，他

22、們都認為，醫院要想長久發展，應該走品牌的道路， 開展市場營銷。 例如一對一營銷、 數據庫營銷、 有形化營銷、 集團營銷、利基營銷、連鎖營銷等等。第二步還應該成立客 服中心、突出差異化競爭，多做一些公益性活動，切實為老 百姓做好事、做實事，改變人民群眾對醫院的看法。比如捐 款捐物、慰問老年人、災區同胞等等。有這樣的思想高度是 不錯，這一點也是值得肯定的。但是我認為，這些人忽略了 很重要的一點，這一點也是導致他們永遠無法跟企業保持同 步發展的一個致命因素，這個因素就是：沒有根據企業的實 際情況去考慮問題，想問題、做事情。比方說：有一個醫院現在處于社會口碑差、業務一直下 滑的現狀，這家醫院還應不應該

23、選擇多做公益性活動的方式來改變人民群眾對醫院的看法？我認為這時是絕對不可以 的。因為，醫院現在連“揭開鍋”都成問題，還拿什么去做 那么多的公益性活動、搞那些不切實際的東西干嘛？從本質 上說，我們投資醫院的根本目的就是為了創收，為了贏利。 如果經營醫院的成本都拿不回來，那應該要拿什么去做公益 活動？再說，按目前醫療市場的需求，個人認為還沒必要開 展營銷。營銷是什么？營銷是刺激需求、滿足需求。而目前 醫療市場的需求是什么？就是病人到醫院看病，醫院能切實 解決患者的病痛問題，這就是最實際的需求。國人目前還沒 有達到那種把看病當成“休閑娛樂”的境界。二、我們應該怎樣去經營好醫院： 我曾經也看過不少有關

24、這方面的文章、 策劃、以及營銷， 包括自己的實踐經驗。對關于怎樣經營、管理好醫院，我大 致總結后認為應做到這幾點：1、從廣告戰略上：千萬不要跟別人比。千萬不要以為 別的醫院炒的是紅紅火火，做的是如日沖天、病人多的不得 了。實際上，那些炒作是在提前透支醫院的生命，時間會證 明他們以后會很痛苦， 因為他們走的正是短、 頻、快的路子， 醫院成立時間短、活動卻頻繁、解決病人又快，走這條路子 的，醫院的“益利來的快，死的也快” 。為什么這樣說：因 為市場需求也有新鮮期，如果你過份、泛濫的去炒作，市場 也會疲憊。所以我認為我們真要炒作，也只能是根據市場面的實際需求情況及自身醫院發展的具體情 況，再結合別人

25、的一些創意，最后從中整合出一套比較適合 自己醫院發展的廣告營銷戰略。2、從一線管理上：強調團隊協作精神。調動員工的工 作積極性及責任心， 加強對一線醫療質量、 服務規范的監督， 盡量避免醫療糾紛、醫療事故，減少一切會對醫院造成負面 影響的事件。這一點我認為是非常重要的，如果這塊管理控 制的好，醫院的生命至少會延長 5 年以上。3、從經營方向上：男科、婦科是不可潛代的兩個重要 科室，也是唯一能為醫院帶來高效益的兩個科室，千萬不能 為了突出醫院的差異化競爭，而放松對這兩個科室的炒作， 這一點無論在哪個綜合性醫院都不能否認。但是，我們也不 能光炒男科、婦科，醫院想要更長久、多方面的發展，我認 為應該

26、在適當的時機里推出一些比較有特色的、切實能為患 者解決病痛、能盡到我們醫院對社會責任的科室，比如：肛 腸科、大普內、大普外等科室，這不僅可以起到緩解市場對 醫院的品牌 “定位”，還能多為醫院開辟一條新的發展途徑。4、從提高醫院的核心競爭能力上：同行沒有的，我們 要有，同行有的我們要精、同行精的我們要細。比如：同樣 的醫德比醫風、同樣的技術比效率、同樣的質量比信譽、同 樣的效果比費用、 同樣的條件比便捷、 同樣的優質比滿意等。核心競爭力有這幾個特點： “偷不去”、“買不來”、“拆不開”、5、從行政管理上：盡早脫離家族式管理，但是這一點 不可勉強，只能順其自然，我感覺現在大部份老板們身邊缺 少就是

27、一種能與自己站在同一戰線上的人才，缺少一種比較 實干型的人才，缺少一個能客觀的為醫院著想的人才，缺少 一個能給為醫院經營提供新思路的人才。有時候如果身邊有 這些人才，我們的膽量、發展的方向會有明顯的提高以及明 確。人說千軍易得一將難求，就是這個道理，所以我認為老 板們現在應該多培養、多發現具備市場營銷、企業管理、創 新意識、專業技術的人才，尤其是現有身邊的這些“皇親國 戚”，要覺得可以，趕緊用起來，培訓起來，不行的人趁早 給他定個位置，搞后勤、管藥品、做財務都可以，千萬不能 讓那些不行人 “參政議政” ，叫他去做又做不成， 別人要做， 又在后面拖后腿，說三道四的。6、從市場業務上：多想一些能為

28、醫院帶來病人的渠道 就行了，比如轉診、高校講座、各單位、工廠開發免費體檢 業務等，不必要搞什么亂七八糟的營銷。因為目前咱們民營 醫療機構的管理水平還沒能達到那種高度。一位民營醫院院長十年的經營經驗總結 醫院執行力提升方案很多醫療行業經理人或企劃部門負責人經常感到自己 的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫院的指示去做了， 但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴 格，但年終核算時發現費用增加了但門診量沒增加；部門經 理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務； 醫院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去 1 個 月還解

29、決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知 道 ? 此時大部分經理人或企劃部門負責人都認為醫院執行 力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力 差是現象，管理不善才是本質。執行力強弱是現象，有提高 員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為： 個別 員工執行力差是能力的問題；醫院整體執行力差就是管理的 問題！執行力差的五大原因 通過對大量國內企業的研究并 與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各 方面：1、員工不知道干什么 有的醫院沒有明確的能夠落實的 戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱， 使員工得不到明確的指令；也有的醫院營銷策略不符合市場需求，員

30、工只好自發的進行修改； 還有一些醫院政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不 暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這 就使員工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行 或完成。2、不知道怎么干 外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業流行招聘非醫藥專業的大 學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都 要經過 1-2 周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長的培 訓。 而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培 訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓 展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫 院給低層員工做一些行業趨勢

31、、宏觀戰略的培訓，也還是沒 有交給他們方法。 當然，這里面還有一個比較普遍的深層 次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干， 就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最 后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。3、干起來不順暢 如果士兵在前線打仗，后勤給養供應 不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得 不到快速的救護， 那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。 醫 院亦然， 10 萬元的廣告促銷費用要給院長批， 院長批完總經 理批，總經理批完財務，財務批完董事長批。結果董事長出 差耽誤了 15 天，總經理出差耽誤了 15 天，財務不懂業務，搞不懂這筆 錢該花不該花，也

32、不想去求證，就把這事擱置了 1 個月，最 后這筆錢終于批下來了，但是用了 3 個月，已經不需要做促 銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又 要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造 一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。4、不知道干好了有什么好處 古代作戰時，如果一座城 池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后 3 天內士兵 可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。 國內企業 也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少 的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策 制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力 達到什么結果就

33、能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大 打折扣。 市場永遠都是只看眼前的， 這是工作性質決定的， 當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。5、知道干不好沒什么壞處 如果只有“城破后 3 天內士 兵可以隨意燒殺搶掠” 的承諾而沒有 “當逃兵立斬” 的規定， 肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不 好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指 標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。 很多部門的工作成 果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤 部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業 務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估， 內驅力不強的員工就可能懈怠工作。 考核指標不合理是民 營醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在