1、 2015.4.26貝貝帕克人力資源CONTENTS2 績效目標制定 3 績效輔導1 績效管理概述 4 績效考評5 績效結果運用1運用平衡計分卡有效的將員工行為、預算、戰略及績效關聯。（客戶，運營，成長，財務指標體系）2高效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質，貫徹公司發展戰略，實現公司年度目標。3建立月度績效輔導與季度績效考核制度，落實員工職業發展通路，建立公平及有競爭力人才機制。 績效管理的目的 養蜂人和他們的小蜜蜂背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養蜂人在保證質量的前提下，為他們生產更多的蜂蜜。為此兩個養蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。兩個養蜂人的績效管理體系：A

2、 養蜂人B 養蜂人衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數績效反饋：養蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵 結局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數目，可是蜂蜜產量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養蜂人的蜂巢 目標設定：蜂巢的目標是生產更多的蜂蜜衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數量；2）蜂巢生產的蜂蜜的數量績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上 績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎勵 ；2）基于蜂蜜的產量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂 結局：

3、1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創造出更快的采蜜流程；2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數量，實在不能提高的小蜜蜂被換到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時也為每只小蜜蜂都分享了成功的利益 1-1. 績效管理1-2. 績效管理過程1-3. 績效實施程序1-1. 績效管理-過程管理（戴明環）PDCA戴明環即PDCA循環，是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序。釋義P（plan）- 計劃D（do）- 執行C（check）- 檢查A（adjust）- 調整71-2. 績效管理過程計劃 制定績效考核方案 設定目標輔導 衡量業績 提供反饋 進度

4、回顧評估 績效得分評定 績效等級評定結果運用 調薪、晉升改進 彌補不足 提升優秀 追求卓越績效考核方案 經營規劃季制定下一財年績效考核方案目標設定 每季開始前，根據公司戰略規劃與3年KPI,制定每季部門目標，并分解至崗位?？冃лo導績效考評結果運用 每月根據員工的入職日期，進行績效輔導 每季結束，進行績效得分、等級考評 根據績效考評結果，結合薪酬績效方案、晉升方案，進行激勵，晉升等1-3.績效實施程序2-1. 績效考核內容組成2-2. 關鍵績效指標KPI設定2-3. 關鍵任務成果OKR設定10關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的量化指標，是績效內容的重要組成部分：KPI關鍵績效指

5、標的含義和意義 來自于對公司戰略目標的分解 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 KPI是組織上下所認同的 2-1. 績效指標組成：由KPI及OKR組成。關鍵任務成果OKR： 含義：工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。 意義 ：提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。 2-1. 績效考核內容組成：由KPI及OKR組成。愿 景我們要去什么地方總 體 經 營 目 標怎么辦財務客戶業務流程學習成

6、長解決問題的角度（BSC）關鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發與挽留關鍵點控制 勝任能力衡量指標 (KPI/OKR)節約5財力在10萬以上的客戶100人培訓體系預算管理體系客戶管理體系工作流程等個人行動計劃為實現目標必須采取的行動和履行的職責2-2. 關鍵績效指標KPI/OKR設定 目標設定 目標類別： 時間性：長期目標/中期目標/短期目標 層次性：遠景規劃/戰略目標/組織目標/團隊目標/個人目標 衡量性：硬目標（定量目標）/軟目標（定性目標/能力、行為目標） 目標設定理論（愛德文 洛克）： 達成目標本身就是一種驅動力，很多人從朝著目標努力并達成具體目標中得到滿足 當一個人樹立了明確的目標后

7、，行為往往會提高。因為：1）員工會自覺朝著要求的方向努力，并盡力達成目標；2）工作的持續性、可改進性提高；3）員工會去尋求達成目標的方法 目標越難、越重要，員工通常會越努力當然，重要的是員工對目標的認同和接受；如果員工認為目標太難或者重要性不大，他就沒有行動的動力具體而精確的可衡量的可達到的符合實際的有時間限制的時間成本質量數量TQC原則遵循SMART原則收益結合具體時間節點、計劃的行動計劃，每項重點工作任務均應由多個工作事項支持，或工作任務中存在可列些數量的目標完成該任務可能涉及的體現工作質量的角度，如用戶滿意度、工作成果的價值發揮效果、驗收情況等完成該任務可能涉及的成本與資源，如項目類重點

8、工作任務具體時間節點、計劃結合重點任務預期的收益，如完成后產生何種效果按時檢查衛生，保持弘毅樓環境清潔舉例：這個目標，你怎么看？每天上班前半小時，檢查弘毅樓一樓品牌廳、二樓會議室，各樓層過道的衛生，要求表面無水漬、污漬、紙屑管理層崗位類型專業經理+部分部門經理員工公司運營指標崗位指標行為指標30%60%10%部門指標崗位指標行為指標30%60%10%20%70%10%個人績效指標組成管理層：直接向總經理匯報人員績效目標設定表季度F1617財年Q1公司貝貝帕克序號考核指標目標值指標定義/指標計算公式權重考核辦法數據來源1銷售收入（含稅） 8493萬 發貨-退貨，含稅25%實際達成率=銷售額/銷售

9、目標，不封頂2016年Q2管理報表2經營利潤率-6.00% =營業利潤/不含稅銷售收入25%實際達成率=利潤率/利潤率目標，不封頂2016年Q2管理報表3庫存周轉天數 189天 =(期初庫存+期末庫存)/2*銷售成本*(-2016-6-30-2016-3-31+1)50%實際達成率=庫存周轉天數/庫存周轉天數目標，不封頂2016年Q2管理報表公司運營指標：根據戰略目標及未來3年KPI，分解制定每季目標舉例：F1617財年Q1公司運營指標績效目標設定表季度F1617財年Q1部門授權品牌商品部關鍵績效指標KPI序號績效指標目標值 指標定義/指標計算公式權重考核辦法數據來源1Q1毛利達成公司要求目標

10、值參考預算（零售額-零售成本額）/零售額20%上限：超額以實際比例計算迪士尼：43.98%，KT：48.88%滿分下限：迪士尼低于39%，kt低于43%，為0分財務口徑2Q1新品售罄率目標（線上）80%零售量/（零售量+當前庫存量）40%上限：超額以實際比例計算80%為滿分下限：低于60%，為0分財務口徑3Q1新品動銷率目標（線下）90%零售量/（零售量+當前庫存量）15%上限：超額以實際比例計算90%為滿分下限：低于75%，為0分財務口徑關鍵成果遞交OKR序號關鍵任務任務目標權重考核辦法數據來源117SS產品開發成功率在非結構性調整情況下，17SS產品開發成功率85%15%上限：依據實際比例

11、計算85%為滿分下限：低于75%為0分內鑒會結果2線上線下及分平臺價格體系打通的策略性定價體系滿足線上線下及不同平臺價格及毛利要求的吊牌價規劃10%1.6月30日完成各部門目標設定，延遲1天扣2分2.效果與總經理，溝通確認，A120%,B100%,C80%,D60%,E0提交方案部門指標：當季前，根據戰略目標及未來3年KPI，制定季度部門目標舉例：F1617財年授權品牌商品部部門指標個人指標：當季前，根據部門指標及崗位職責，制定季度個人目標舉例：F1617財年授權品牌商品部部門指標3-1. 績效輔導概述3-2. 績效輔導模板3-3. 績效輔導記錄表3-1. 績效輔導概述績效輔導時間：每月在員工

12、入職日進行績效輔導。目的：雙向的工作績效交流與復盤，促進雙向的職業成長，并建立工作默契?？冃лo導要求：績效有約實施之前雙方要做好功課關鍵業務數據，結果遞交，典型行為事例（STAR原則）3-2.績效輔導步驟 1.開場白：建設性探討的氛圍（3分鐘）； 2.員工開放性復盤一個月的工作（10分鐘）（STAR舉證）（對照KPI，OKR）； 管理層：成果的遞交，建班子，定戰略，帶隊伍，個人成長與職業規劃； 員工：成果的遞交，個人成長與職業規劃； 3.直線經理的反饋：先肯定成績2到3點（STAR原則）；再指出1到2點需要改進的地方（STAR原則）（10分鐘）； 4.聽取當事人對“3”的反饋和對直線經理的意見

13、（5分鐘）； 5.聽取下屬對直線經理一個月工作的反饋（5分鐘）； 6.結束語：約定下月要遞交的工作成果（2-3個）； 備注：KPI是關鍵績效指標，OKR關鍵目標與成果遞交。3-3. 績效輔導記錄表績效輔導記錄表績效輔導記錄表崗位姓名月份日期本月績效復盤序號績效指標目標完成情況12345直線經理反饋業績肯定23項序號業績肯定當事人反饋12312點需改進地方序號改進點當事人反饋12對直線經理的反饋12約定下月的工作成果23項序號工作內容工作目標12輔導人：被輔導人：4-1. 績效考評概述4-2. 績效考評模板4-3. 績效考評記錄表4-4. 績效考評結果目的：雙方確認季度績效考核結果。績效輔導要求

14、：績效考評實施之前雙方要做好功課關鍵業務數據，結果遞交，典型行為事例（STAR原則）3-1. 績效輔導概述3-2.績效考評步驟 1.開場白：建設性探討的氛圍（3分鐘）； 2.員工復盤一個季度的工作，回顧上季度末的成果約定（10分鐘）（STAR舉證）（對照KPI，OKR） 管理層：成果的遞交，定戰略，建班子，帶隊伍，個人成長與職業規劃； 員工：成果的遞交，個人成長與職業規劃； 3.直線經理的反饋：先肯定成績2到3點（STAR原則）；再指出1到2點需要改進的地方（STAR原則）（10分鐘）； 4.聽取當事人對“3”的反饋和對直線經理的意見（5分鐘）； 5.聽取下屬對直線經理一個季度工作的反饋（5分

15、鐘）； 6.結束語：約定下季要遞交的工作成果（2-3個）； 備注：KPI是關鍵績效指標，OKR關鍵目標與成果遞交。績效考評記錄表績效考評記錄表崗位姓名季度日期本季度績效考評序號績效指標工作完成情況12345直線經理反饋業績肯定23項序號業績肯定當事人反饋12312點需改進地方序號改進點當事人反饋12對直線經理的反饋12約定下季節的工作成果23項序號工作內容工作目標12考評人：被考評人：3-3. 績效考評記錄表 績效得分 考核評分以100分為滿分 個人績效得分=3項指標得分加總舉例： xx崗位員工績效得分=50+25+20（第一季度:95分）4-4. 績效考評結果A:核心指標超越目標20% +

16、其它指標有超目標10%+前瞻性規劃工作+其它指標達成有超越目標20% -其它指標達成目標未超目標10%B:核心指標超越目標10%+ 其它指標達成目標+建設性反饋+其它指標有超越目標 -其它指標有一項未達成C:核心指標達成目標+說到做到+其余目標達成 -其余目標有未達成D:核心指標未達成目標+說到做到+其余目標達成 -其余目標未達成E:全部目標未達成+未說到做到 績效評定等級與標準 等級分為五等，即A優秀、B良好、C合格、D需改進、E不勝任共五等。 根據績效指標達成情況結合強制排序進行評分評級，等級標準如下：4-4. 績效考評結果A:核心指標超越目標20% + 其它指標達成目標+前瞻性規劃工作+

17、其它指標有超越目標20% -其它指標合格，有一項未達成目標B:核心指標達成目標+ 其它指標合格+建設性反饋+其它指標達成目標 -其它指標有一項不合格C:核心指標合格+說到做到+其余目標合格 -其余目標有不合格D:核心指標不合格+說到做到+其余目標有合格 -其余目標都合格E:全部目標不合格+未說到做到 績效評定等級與標準 等級分為五等，即A優秀、B良好、C合格、D需改進、E不勝任共五等。 根據績效指標達成情況進行等級初評，等級標準如下：4-4. 績效考評 績效評定 先依據指標達成情況，進行等級初評 再看每個等級占比情況，若某個等級超過相應的占比，則將得分從高到低排序，超過占比的末位進入下個等級，

18、依次類推ABCD&E10%10%60%20%4-4. 績效考評等級與績效得分率建議：1.個人指標得分率80%作為合格線，即“80%”每項指標的下限4-4. 績效考評2.因管理評分標準及各指標評分方法不同，在各部門評分時存在差異，最終ABCDE得分無法同一（也咨詢過咨詢公司顧問：因管理者標準不一會導致得分不一樣，若要用得分計算獎金，可通過公司內部得分回歸平衡），通過公司內部績效得分回歸，來平衡。若部門各等級平均分高/低于公司5% （不含）需回歸平衡等級等級公司公司部門一部門一部門二部門二平均得分平均得分高于公司平均得分低于公司A1001055.00%955.00%B90955.56%855.56%C80856.25%756.25%D70756.25%656.25%E60557.14%457.14%部門一：BCDE等級需回歸平衡，整體按比例下調部門二：BCDE等級需回歸平衡，整體按比例上調舉例：指標名稱個人指標試算B+最低B+最高KPI&OKR303035.920162010810行為指標1081010810總分807085.9得分率