1、、房地產公司對物業管理的需求是什么 一市場情況專指住宅物業管理公司：物業管理物業管理作為一種勞動密集型企業屬于微利行業，當前，全國 除局部東南部物業管理企業能夠略有盈利外，絕大局部物業管理無法實現盈利。知名度高、規模較大、管理面積較大的物業公司總體來講有一定贏利能 力，約在總收入的 8%-15%。二開發商之需求和隱憂80%的開發商有自己的物業公司。為什么？房地產已經經過多重洗牌，從產品設計、材料升級為效勞的競爭，而萬 科、中海、金地、富力、雅居樂、合生創展、珠江東莞的光大、宏遠、南峰、 新世紀、東田等房地產公司均有物業管理效勞的品牌支撐其房地產的快速開展。其實是品牌的需求， 中海物業 2007

2、 上半年全線退出參謀及全委，是繼 萬科、金地之后專心做自己房地產工程的物管效勞， 為其房地產注入 “附加值。萬科為給物業公司正名，“效勞公司，萬科給物業公司“減負推出 地產公司效勞中心專接保修期內的維修效勞， 與物業公司效勞分開， 讓物業公司 在面對業主投訴時不再是“擋箭牌、夾心板。市場上專業公司的生存狀況并不理想，可以用舉步維艱來形容。三 業主需求2007 年北京出臺了 ?關于加強物業管理企業資質管理有關問題的通知 <? 通知 ? 里有一個最主要的內容，就是“房地產開發企業具有物業管理資質的， 不得承接本企業及相關單位開發的新建住宅工程馬上就有業主發表不同聲音， 生怕以后不能再由這家物

3、業管理公司繼續管理了。比方萬科集團旗下工程的業 主，或者中海集團旗下工程的業主；同時，也有業主對效勞不好的開發商名下的物管，一肚子意見，天天喊 “炒。、誰能滿足開發商開發商的心理需求和對利潤的追求和對物管高質量的需求，誰能滿足？ 三種類型的物管公司開發企業與物業管理公司的關系主要有兩種 一種是開發企業和物業管理公司屬于同一集團，但兩者都是獨立法人， 這種現象普遍存在于大集團所開發的樓盤中。像合生創展旗下的廣東康景物業、 富力地產旗下的天力物業、 中海集團旗下的中海物業、 新世界地產旗下的廣州新 世界物業等， 現在這類公司在廣州根本是占居行業的主流市場， 在管的物業面積 到達市場份額的三至四成。

4、第二種是開發企業以招標的形式聘請市場上有資質的物業管理公司對其 所開發的物業進展管理， 這種形式為大多數中小型開發商所采用。 沒有其他工 程繼續推出，只賺單一 / 少數工程的錢，后面不需要物業效勞為后續房地產開發 做支撐現實中還有第三種形態，形式上和地產開發商同屬于一個集團，甚至是開發 商自己建立的，但是完全獨立的，相對平等的狀態。對于這類公司來說，如果總 部利益取向是選擇物業管理公司服從于地產開發商的話，它就屬于第二種。如果總部選擇物業管理公司與地產開發商同等重要， 為其創造價值，它就屬 于第一種。、獨立存在與隸屬于開放商工程獨立存在隸屬于開發商財務投入投入較少投入較大從目前的物業管理市場情

5、況看，房地產 企業為了保證回報，在工程交付初期， 特別在分期開發的工程交付初期，往往 會加大對旗下的物業管理企業在管理效 勞方面的投入，財務收益1. 有一定收益，微利2. 已經有一套獲利模式及經歷1. 有一定收益2. 要到達管理規模后，才有效益3. 局部效勞于全局，局部可冃能微利，甚至虧損而是地產開發商獲得更大的 利益，甚至是補貼支撐生期其開展溝通協調與開發商有一疋的溝通瓶 頸，出現問題要先定責任 費用承但再去做事；標 準性較多大大降低辦事的 效率，影響效勞質量而物業管理企業與房地產企業的一體 化，也在一定程度上保障了業主的利益， 特別是在房地產企業開發完畢撤場后， 仍在客觀上保存了業主與房地

6、產企業間 的溝通渠道資源支持開發商想的是，我已經給你 錢了，剩下的事你自己搞定這種與生俱來的“血緣父子關系，能 夠獲得所屬房地產企業包括工程來源、 資金和資料等多方位的支持。破壞了 物業管理行業的市場競爭機制，不利于 市場化開展，嚴重阻礙物業管理企業的 市場化進程，也阻礙監管別離進程人員素質較成熟，有相當水平工資 不一定給的高，但有名氣， 培訓等跟的上，員工表現較高素質需要較長時間去培訓，與內部管理有相 當關聯性，工資給的可能不低，由于沒 有名氣，可能招聘的員工素質不高，內部管理水平相當成熟，只是復制和根據 工程不同，加些變化要看房地產集團的整體思路、管理水平和物業經理人的水平不可控因素較多接

7、收工程1. 沒有任何開展商作后 盾的私營物業管理企 業。從市場中求生存， 在商海中練膽識，他們 在追求一定的規模效益 的同時，更強調在獲取 利潤的前提下接收樓 盤。2. 不易接到好工程，能 賺錢的開發商不會給， 在開發商學會后會中斷 合作，有一定風險絕 大局部開發商有下屬的 物業管理企業或是同集 團的物業管理企業1伴隨著所屬房地產企業的首個工程的 建立完成而同期誕生的，他們無需為 了爭取工程而劇烈競爭2.市場意識不強，效勞質量得不到保障獨立核算沒太大區別沒太大區別業主效勞1. 由于開發商投入較少， 效勞質量依靠的是物業 公司的長期積累的經歷 和資源，2. 由于品牌和市場美譽1.由于開發商前期投

8、入較大，從而保 證了物業管理企業的正常運作和管 理效勞質量的穩定，客觀地說，這種 投入也使業主自入住伊始就享受到 了優質的效勞。度，效勞質量在一定時2.也正是因為兩者間的血緣關系，多間內會讓業主滿意數業主對房地產企業屬下的物業管3.創新能力較強，由于專理企業往往抱著一種疑心心態，可以業化公司不僅是為單一說是先天的信任感缺乏開發商效勞，有許多經3.一旦房地產企業僅僅只從銷售、回歷事以借鑒，推出些新報等方面考慮自己的利益，或者因市的效勞措施，響應市場場等各種原因對工程的銷售造成影變化及業主需求，響時，往往會以犧牲物業管理企業的4.由于和開發商的責任利益為代價，劃的較清晰，開發商在4.特別是有些房地

9、產企業，在業主對保修期內的維修工作、售后效勞或施工質量等提出意見或費用、投入較大要求發泄不滿時，不是積極面對，盡力解開發商在施工合同中對決，而是將屬下的物業管理企業當成施工隊的約束要加強了“擋風墻5.當業主與房地產企業發生矛盾時，業主對物業管理企業是否能站在公正、公平的立場上去協調、處理仍有疑慮。特別是在業主維權意識咼漲，而維權方式又往往過激的狀況下，這種疑慮對物業管理企業的正常工作會帶來較大的困擾。品牌建立1.物業公司的品牌是自 己的，和開發商沒關聯1.不利因素：做的不好，物業管理企 業和房地產企業“同穿一條褲子的2.自己有自己的利益導 向和市場導向，與開發印象也會在業主心中逐漸形成并強 化

10、，使業主對物業管理企業和房地產 企業失去信任，并最終導致物業管理商想塑造自己的特殊品企業和房地產企業的品牌受損。牌可能有沖突2.做的好：形成萬科類似效果，業主3.文化理念的沖突會因物管品牌而買樓，且售價會有附 加值后續開展管的好的話，在當地會有類似開發商主動找他主要是看開發商的理念和對物管的角色定位及實際后續開發量等條件限制四、結論由于XXXX從 1993年開盤至今，已經有約80萬平方交付使用，開發商同一 集團的“XX由于種種原因，管理效勞的水平一直達不到開發商的要求，規模不 小，卻是虧狀態，業主投訴多，造成開發商在“ XXXX要重新做物管的選擇勢在 必行。不管是全委還是自建，均有一定風險，全委給別人做，刀柄是人家全委手里, 開發商只能看著。而且參謀公司又簽訂合同在即，會在一定程度上影響全委公司 的運作本錢攤銷，及全委公司已經有了相應經歷和品牌，是否需要參謀仍需 考慮。自己做，主要看XX在珠三角乃至全國房地產后續開發量的多少， 還有“品 牌建立從長遠設計房地產乃至物業的品牌。 物業經理人素質非常重要。物業品 牌建立不僅是物業的的事，長期以來“建“管別離，重銷售、重開發、輕管理效勞，是行業通病，風險同樣存在。開發商對自己物業定位：全部交完樓后，只要不虧損就行，只要效勞品 質能保證就行。根據目前收集的信息，市場上開發商全委后對自己品牌建立幫助的不大， 不利于后期開發的效勞支持