1、工程項目管理總結第一章工程項目和項目管理第一節工程項目一、【項忖】在規定的開始時間和結束時 間內具有預定H標，并使用若干資源（常 受到某種約束）的一組互相獨立而乂互相 關聯的活動?！绊桯無處不在”二、【工程項LI】是指通過投資活動獲得 滿足某種生產或生活需要的建筑物（或構 筑物）的一次性活動（行為系統）。它的對象是具有預 定要求的工程技術系統。如一定生產能力2. 有特定的口標3. 有一定的約束條件（人力、物力技術等）4. 特殊的組織和法律5. 復雜性和系統性6. 次性（no-repeat）7. 風險性四、項目中涉及到的【各方人員】1項LI投資者乂稱融資單位11工程項目的相關者E23由于工程項目

2、的待 殊性，工程項目相 關者的范圍非常廣 泛，超出了傳統的 工程項目組織的范 圍.從總體上，主 要包括如圖所示 的幾個方面（P27）.任務周邊的車間或廠房、公路、橋梁等。2. 設計單位3. 工程建設單位（項U法人負責制）4. 咨詢和監理公司（項U總監負責制）5. 工程承包公司（項目經理負責制）6政府有關部門（建委、質監站等）三. 工程項U的【特點】（P18）1 特定的對象【項U法人責任制度】是指ill項LI法人對項LI的策劃、資金投資者 設計單住 監理單住 承包單住匸程建設壩目階段劃分f8籌措、建設實施、生產經營、債務償還和 資產的保值增值實行全過程負責的制度。項口法人可按中華人民共和國公司

3、法的規定設立有限責任公司（包括國有 獨資公司）和股份有限公司等【項LI經理負責制】它以工程項LI為對象，以項目經理負責為前提，以施工圖預 算為依據，以創優質工程為目標，以承包合同為紐帶，以 求得最佳經濟效益為U的，從而實現從項 目開工到竣工驗收、交付使用的一次性全 過程施工承包和經營管理。它體現了 “指標突出、責任明確、利 益直接、考核嚴格，既負盈也負虧”的原 則。第二節工程項目管理一、成功的項目二、項目取得成功的前提三、項目管理四、工程項目管理五、工程項U管理的歷史發展六、工程項管理的職能七、工程項管理的基本目標八、工程項目管理的基本內容九、工程項管理系統十、現代匸程項U管理的特點一、【成功

4、的項目】(P31)1. 滿足工期、費用、質量要求；2. 使社會各方均滿意，企業獲得好的信譽和形象；3. 能充分利用各種資源；4. 較好地解決了工程中出現的風險、困難和干擾；5. 工程項U具有可持續發展的能力和前景與環境相協調。二、項tl取得成功的【前提】(P32)1、正確、可行的戰略研究2、科學、合理、經濟的技術設計3、高水平、高質量的、強有力的項目管理三、【項目管理】“對項目進行的管理”(可從多個角度進行描述)(P43)【項訂管理】(PM： project management): 在項II工作中應用知識、技能、工具和技 術完成項U,以便滿足或超過項LI相關者 需要和期望。C-PMB0K【范

5、圉管理】范用管理(project scope management)：它 包括確保成功地完成項LI,項訂要包括并 且僅包括所要求完成工作的過程。它山立 項、范圉計劃編制、范圉核實和范圉變更 控制組成?！緯r間管理】時間管理(project time management):它 包括確保項U規定時間完成所要求的過 程。它由工作定義、工作排序、工作持續 時間估算、進度訃劃開發和進度控制組 成?！境杀竟芾怼砍杀竟芾?project cost managem ent)：它 包括項U在批準的預算內完成項LI所要求 的過程。它山編制資源計劃、費用佔算、風險管理(project risk management

6、):它費用預算和費用控制組成。【質量管理】質量管理(project quality management): 它包括確保項U將滿足所執行的標準需要 所要求的過程。它山編制質量計劃、質量 保證的質量控制組成?！救肆Y源管理】人力資源管(project human resource management):它要求使參加到項U的人員 得到最有效地使用。它山編制組織計劃、 招募工作人員和隊伍建設組成?！緶贤ü芾怼繙贤ü芾?project communication management):它包括確保項U信息恰'"l地 收集、分發所要求的過程。它山編制溝通 計劃、信息分發、執行報告和管

7、理收尾組 成。【風險管理】包括對于項口風險的識別、分析和應對所 要求的過程。它曲風險識別、風險量化、 風險應對措施開發和風險應對控制組成。【采購管理】采購管理(project procurement management):它包括從執行項U組織的外 部獲得貨物或服務所要求的過程。它山編 制釆購計劃、編制詢價計劃、詢價、供應 商選擇、合同管理和合同收尾組成。【綜合管理】綜合管理(project integration management):它要求能夠恰當地協調各種 項H元素。它由項目計劃開發、項口計劃 執行和整體變更控制組成。四、【工程項目管理】(P42)英國建筑學會 項口管理實施規則的定義“

8、為一個建 設項LI進行從概念全方位的計劃、控制與協調，以滿足 委托人的要求，使項LI得以在所要求的質量標準的基礎上，在規定的時間內，在批 準的費用預算內完成”工程項U管理是以工程項U為管理對 象，在一定的約束條件下，為最優化地實 現項LIU標，根據項口的內在規律，對項 LI壽命周期全過程進行有效的計劃、組 織、指揮、控制和協調的系統管理活動。五、工程項目管理的歷史發展國外工程項L管理的發展1965年歐洲成立了國際項目管理協會 (IPMA) , 1969年美國成立了項目管理協 會(PMI) <> 1985年PMI編制的項目管 理知識體系指南(PMBOK)被許多國家進 行項L1管理培訓

9、時用。20世紀80年代項LI管理理論和方法趨向 成熟偏差分析形成系統的理論和方法，111 經典的質量管理方法向IS09000和 IS014000系列發展，工程風險管理日益受 了不少功能強大的商品化軟件，以及大批 理論專著和研究成果國內工程項L!管理的發展20世紀80年代，工程項LI管理理論首先 從西德和日本傳入我國。1982年，在魯布革水電站引水導流工程中 首次進行了項LI管理試驗。1987年推行項LI法施工，建立以施工項II 管理為核心的企業經營體制。1988年建設監理制度在我國確立。1991年在中國優選法統籌法與經濟數學研究會下成立了項目管理研究委員會(PMRC)。1992年成立中國工程咨

10、詢協會，標志著我 國工程咨詢行業正式形成。2002年建設部以國家標準發布了建設工程項LI管理規范。到重視，出現溝通管理理念和方法，出現費用目標、進度目標和質量目標的關系i加快址t. *»<要從系統的角度出發在矛盾中求統一控制更週免片曲-14,要從系 純W用度出岌A矛<中朮統一合岡應休現三個目標的統-M.4A*可，又矣<<快還要蟲竇左2003年和2004年，建設部分別頒布關 于培育發展匸程總承包和工程項L1管理企 業的指導意見和建設工程項LI管理試 行辦法。六、【工程項目管理的職能】（P48）1、成本管理2、工期管理3、質量管理4、HSE（健康、安全、環境）管理

11、費用H標、進度L!標和質量L!標的關系1. 工程項目建設程序5、組織和信息管理6、采購與合同管 理7、風險管理8、其它（如范圍管理等）七、工程項II管理的【基本目標】傳統三大LI標：質量I標、工期LI標、投 資目標現代工程還強調：環境、安全、健康、各方滿意八、工程項LI管理的【基本內容】1. 工程項tl建設程序2. 決策立項階段3. 設計階段4. 實施階段5. 終結階段工程項U建設的各個階段和各個工作 的先后順序稱為工程項LI建設程序，它通 常由決策立項、勘察、設計、實施和終結（保修）等兒個階段組成?？茖W的建設程序應半在堅持“先勘察、后設計、再施工”的基礎上，突出優 化決策、競爭擇優、委托監理

12、的原則。工程項目建設穆序【丄程項U建設程序】LI前我國的建設程序與計劃經濟時期 相比較，發生了關鍵性的變化。關鍵性的變化1、在投資決策階段實行了項口決策咨詢評佔制度；2、實行了工程招標投標制度;3、實行了建設工程監理制度;4、實行了項目法人責任制度?！卷桯法人責任制度】是指山項LI法人對項訂的策劃、資金籌 措、建設實施、生產經營、務償還和資產 的保值增值實行全過程負責的制度。項目法人可按中華人民共和國公司法的規定設立有限責任公司（包括國有獨資公司）和股份有限公司等【堅持建設程序的意義】依法管理工程建設，保證正常建設程 序科學決策，保證投資效果順利實施建設工程，保證工程質量順利開展建設丄程監理2

13、. 決策立項階段1）提出項口建議書2）進行可行性研究3）決策立項1）【項tl建議書】是根據投資意向、市場研究和投資主 體件，由建設單位（業主）向國家提出建 設某一工程項忖的建議文件。在建議書中 要闡明擬建項U的必要性和可能性，并對 擬建項LI給出輪廓性描述。提出的擬建項LI必須符合國民經濟長遠規 劃，符合部門、行業和地區規劃的要求。2）【可行性研究】是在項U建議書被批準后，對工程項 忖在技術上和經濟上是否可行，進行的科 學分析和論證，是項目決策的依據?？尚?性研究的主要任務是通過多方案比較，提 出評價意見，推薦最佳方案。3）【決策立項】是在可行性研究報告被批準后，作出 的正式立項決定。3. 設

14、計階段1）審查初步設計2）審查技術設計（擴大初步設計）3）審查施工圖設計4）編制招標文件1）【審查初步設計】根據可行性研究報告的要求，對擬建 項LI進行的實施方案設訃。同時編制項目 總概算。2）【審查技術設計】是在初步設計的基礎上，根據更詳細 的調查資料來編制的、進一步決定如工藝 流程、建筑結構等重大技術問題的設計文 件。同時要編制項目修正總概算。3）【審查施工圖設計】是在初步設計（或技術設計）被批準 后，設計和繪制的具體、詳細的可據以施 工的圖紙。編制出施工圖預算，4）【編制招標文件】在施工圖設計完成后（或同時），協助 業主編制招標文件和標底，并要為工程項 忖施工招標做好各項準備工作。4.

15、實施階段1）協助業主組織施工招標2）協助業主作好施工準備3）施工監督和控制4）協助業主進行生產準備工作1）【協助業主組織施工招標】按有關規定，協助業主通過招標的形 式優選施工單位，并與其簽訂工程承包合 同。2）【協助業主作好施工準備】征地、拆遷和場地平整；由施工單位組織人力、組織設備、 材料訂貨等。具備開工條件后要求施 工單位應及時提出開工報告。3）【施工監督和控制】嚴格按合同約定的 質量、造價、工期要求，監督控制工程項 LI施工的全過程。4）【協助業主進行生產準備工作】工業項U在建設施工的同時，就要進 行生產準備，以保證項目一旦建設完畢就 可及時投產，盡早發揮投資效益。5. 終結階段1）協助

16、業主組織竣工驗收2）評定質量等級3）審核竣工結（決）算4）交付使用及后評估1）【協助業主組織竣工驗收】完成施工用水、電、路等工程;組織竣工驗收的前提：工業項L1必須 經試運轉、能生產出合格產品；非工業項 能夠正常使用。2）【評定質量等級】首先，施工單位自評，并提出竣工驗收 申請；然后，建設單位組織設訃、施工、 監理等單位聯合檢查驗收，同時，山政府主 管部門要對驗收的過程及程序進行見證。3）【審核竣工結（決）算】竣工結算一般應山施工單位編制，建 設（監理）單位審核批準。4）【交付使用及后評佔】交付使用，就是施工單位完成全部工 作后，將建設項U正式交付給建設單位。項忖后評佔即對項口進行總結，研究

17、U標實現的程度，存在的問題。九、工程項目管理系統十、現代工程項目管理的特點1 科學化（理論、方法、手段）2.社會化和專業化3.標準化和規范化4.國際化第二章工程項目前期策劃第一節工程項LI前期策劃概述第二節項口的H標設計第三節工程項的定義九、工程項目管理系統第四節工程項LI的可行性研究第五節前期策劃中的兒個問題第一節工程項目前期策劃概述一、前期策劃的概念二、前期策劃的作用三、工程項目的構思一、【前期策劃】將項目從構思到項目批 準，直至正式立項統稱為項口的前期策 劃。項U的前期工作主要是產生項U的構 思，確立日標，并對目標進行論證，為項 H的批準提供依據，是項L1的決策過程。二、前期策劃的【作用

18、】1. 項LI構思和項U U標是確立項U方向的 依據2. 項U的前期工作影響全局案例：南京國際大酒店要破產（現代快報2003.1. 3）三、工程項目的構思1. 任何一個工程項目都從構思開始；構思是如何產生的（P22）2. 對構思進行選擇綜合考慮“構思一環境一能力”相互協調，以求達到最佳組合。第二節項目的目標設計一、目標設計的重要性二、工程項目的目標管理的方法三、項目H標的分解四、項目H標設汁的步驟五、目標設計中應注意的兒個問題一、目標設計的【重要性】U標是對預期結果的描述，是項U成 功的前提，實施過程的主線和依據，完畢 后的最終效果。IJ標設計是以環境和上層系統的狀況 為依據的。（與一般的研究

19、和革新項目H 標是不同的）二、工程項目的【目標管理方法】1. 項U實施前就必須有明確的LI標2. 在項目的目標設計中，首先要設立 項U總U標，再用系統分析的方法進 行分解3. 將項目目標落實到人4. 將項UU標落實到項LI的各個階段5. 強調全壽命期集成管理項口口標6. 推行標管理存在的問題（P24）推行LI標管理存在的問題1）前期很難設汁出科學、合理的口標系統2）項U批準后，不能隨便改動項UU 標3）常常偏向于局部口標，缺少全局的 觀點4）其它問題（過分注重定量的口標）三、目標的分解斤頁目梯目林C怦足并方乂葉將g） II航力Q I 升併 |各于気曰曰標|I吋執右曰痞工刑務刈冋區和個人|四、目

20、標設計的步驟1. 惜況分析2. 問題定義3. 提出標因素4. 構成LI標系統1. 【悄況分析】悄況分析是在項U構思的 基礎上對環境和上層系統狀況進行調查、分析、評價，以作為U標設汁的基礎和前2）條件的限制（如，資源限制、法律導性工作。限制、周邊組織的要求等）2. 【問題定義】問題定義是目標設計的診 斷階段，它從上層系統全局的角度出發， 并抓住問題的核心，從中研究并得到問題 的原因、背景和界限。對大的復朵的工程項U,要得到問題的定 義常常是不容易的。3. 【提出目標因素】1）目標因素況分析和問題的定義以后，按照問題 的結構以及邊界條件的限制，提出的解決 問題的程度，即為LI標因素。項U的LI標是

21、為了解決上層系統的問題和 滿足上層系統的需要，同時要注意邊界條 件的限制。2）1標因素的來源1）問題的定義,也即按問題的結構， 確定解決其中各個問題的程度3）上層系統直接設置3）常見的口標因素1）問題的解決程度（項U建成后所達 到的功能和狀態）2）項目自身的目標（工程規模、經濟性標、項口時間H標）3）其它LI標因素等（工程的技術標準、降低成本、環保、節約能源等）投資項LI收益率投資收益率是年利潤總額或平均利潤總額 與項U總投資的比率。年利潤總額=年產品銷售收入一年產品銷售稅金及附加一年總成本項訂總投資=固定資產投資+投資方向調 節稅+建設期利息+流動資金投資項LI收益率的確定1）資金成本（資金

22、籌集費+應支付的時間的限制利息）：2）項忖所處的領域或部門；3）項目風險的大?。?）通貨膨脹的影響；5）對合資項目必須考慮各投資者期望的投資收益率；6）其它因素（投資額的大小、建設期和回收期的大小等）4）應注意以下問題1）口標因素應全面，不能遺漏2）真實地反映上層系統的需要和要求3）切合實際，實事求實4）要有一定的彈性，應考慮各種風險5）必須重視時間的限制X項目的使用期（一般工業廠房是3050 年；民用建筑主體結構的耐用年限分為四級，15 30年、3050年、50100年、100年以±公路工程設計年限一般按等級控制在1020 年）；X產品方案的生命期（一般為510年）；x項U的建設期

23、（項U上馬到工程建成投 產）。4. 【構成標系統】對目標因素進行分類、歸納、排序和 結構化，形成目標系統，使項tl的目標協 調一致。6）充分考慮各方的利益。1）LI標系統的結構2）強制性LI標之間發生爭執標標#標標 tor git tor fa 能術濟全態 功技蛭社生1）提出問題1）強制性U標與期望性U標發生爭執子目標可執行目標2）U標因素的分類（1）按性質分類強制性目標：必須滿足的口標，包括 法律、法規的限制、政府的規定、政 策、技術規范的要求等；期望性目標：盡可能滿足的U標，它 具有一定的彈性。如：項目的總投 資、總工期等。（2）按標因素的表達分類定量目標：能用數字表達的L1標（如：投資規

24、模、投資回報率等）定性目標：不能用數字表達的LI標（如：使用戶滿意）3）!_!標因素之間的爭執3）期望U標之間發生爭執4）在目標系統中，系統目標優于子目標，子目標優于可執行目標五、目標系統設計中的兒個問題1. 項L1的U標要照顧到各方面的利益2. 防止盲LI性、防止思維僵化和思維的近 親繁殖3妥善處理市場需求與經濟生產規模的矛 盾第三節工程項目的定義（*）一、【項1_1的定義】以書面形式描述項目 經過優化的目標系統，為上層系統的評價 和審查提供依據，也為下階段作可行性研 究提供基礎條件。是LI標設計的里程碑。項LI定義的主要內容2）說明解決這些問題對上層系統的影響和意義3）系統目標和最重要的子

25、目標，近期、中 期、遠期忖標4）邊界條件的限制5）提出可能解決的方案和建議6）經濟性說明二、【項目的審查】主要審查風險評價、LI標決策、忖標價值評價、LI標設計過程等。在審查中應注意以下問題：1防止自我審查2. 客觀地顧及所有重要的各方3. 審查應以動態的觀點，從上層系統的角 度出發審查的主要指標（P33）在項目選擇時，應注意以下問題：1. 是否符合企業的經營戰略LI標；2. 能否充分利用企業現有的資源和優勢；3. 項口成功的可能性和風險性。四、【提出項目建議書】項U建議書是對項UU標系統和項U 定義所作的說明和細化，它必須包括專業 設計、實施階段所必需的總體信息、方針 和說明等。項LI建議書

26、的提出標志著項目 目標設計的結束。第四節工程項目的可行性研究一、可行性研究的要求二、可行性研究的主要依據三、【項目的選擇】四、可行性研究的評佔三、可行性研究的主要內容五、可行性研究的審批一、可行性研究的【要求】1. 按客觀規律辦事，進行客觀的、大 量的調查研究，充分占有資料2. 可行性研究應詳細、全面，定性和 定量分析相結合，用數據說話3. 進行多方案比較（構思、市場、技術 措施、廠址、融資方案等）4. 加強風險分析（預測的不確定性）二、可行性研究的【主要依據*】1. 國家經濟和社會發展的長期汁劃、規 劃、投資政策、以及國家和地方的法規2. 批準的項建議書3. 國家批準的資源報告，國土開發整治

27、 規劃等5. 建設地點的自然、經濟、社會等基礎 資料6. 市場調查報告三. 可行性研究的【主要內容】忖前，國際上對可行性研究報告的內 容還不統一，但是，可以概括為以下三個 方面：1）進行市場研究，以解決項目建設的必 要性問題；2）進行工藝技術方案的研究，以解決項 目建設的技術可能性問題；3）進行財務和經濟分析，以解決項目建 設的合理性問題。國家訃委關于建設項U進行可行性研究 的試行管理辦法2. 需求預測和擬建規模4. 國家進出口貿易和關稅政策1. 總論3. 資源、原材料、燃料及公用設施惜 項口的技術是否先進適用，是否經濟合況4. 設計方案5. 建廠條件與廠址方案6. 環境保護7. 企業組織、勞

28、動定員和人員培訓（佔算數）8. 實施進度建議9. 投資佔算和資金籌措10. 社會及經濟效果評價四可行性研究的【評佔】評估主要從以下三個方面來進行： 項日是否符合國家有關政策、法令和規 定； 項U是否符合國家宏觀經濟意圖，是否 符合國民經濟長遠規劃，布局是否合理；理。五. 可行性研究的【審批】擬建項U經過項U建議書階段、可行 性研究以及對可行性研究進行評佔后，則 應按項LI的審批權限山各級決策部門進行 決策。第五節前期策劃中的幾個問題一、重視項LI前期策劃的重要性二、應爭取高層的支持三、協調好戰略層和項U層的關系四、項U的實施和運行，達到項UU標需要許多條件五、應注意問題、目標和項目的聯系與區別

29、一、至視項I前期策劃的巫要性第四節項LI經理（1）不按科學的程序辦事；（2）在這個階段不愿意花費時間、金錢和 精力（3）在作項目目標設計時，許多人過多地考到自己的局部利益（4）重要性（見p83圖3-2）前期策劃的重要性可行性研究計劃第三章工程項目組織第一節工程項目組織概論第二節工程項U的組織形式第三節工程項U管理的組織形式第一節工程項目組織概論一、項目組織的概念二、項U組織的基本結構三、項H組織與項口管理組織四、工程項口組織策劃五、項目組織的特點六、項U組織的基本原則七、項口組織的行為問題一、項目組織的【概念】“項目組織”是指從事項口具體工作 的、以某種規則形成的職務結構，是由項 U的行為主體

30、構成的系統。該組織是為了完成特定的U標，在項U 壽命期內臨時組建的，是暫時的。項目組織強調，“目標一任務一工作 過程一人員”的統一。二、項H組織的【基本結構】.在工程項目中的兩種工作過程：1）專業性工作過程2）項口管理過程（兩個層次）.項目組織的三個層次（p6& Fig. 4-3）1. 項目的所有者2. 項忖管理者3. 承包商1. 項目的所有者該層是項H的發起者，居于項U組織 的最高層，對整個項U負責，他最關心的 是項LI整體經濟效益。主要責任：確立目標、選擇不同的方 案、制訂實現忖標的計劃、對項H進行宏 觀控制，以保證項UU標的實現。（次對項LI進行宏觀控制，給項LI經理以 持續的支

31、持P67）2. 項目管理者項目管理者（項目組織層）通常是一 個山項LI經理領導的項LI經理部（或小 組）。項目管理者由業主選定，為業主提 供有效的獨立的管理服務，負責項LI實施 中的具體的事務性管理工作。主要責任：實現業主的投資意圖，保 護業主的利益，保證項LI整體LI標的實 現。3. 承包商承包商是具體項口任務的承擔者（設計 單位、施匸單位、供應商等），構成項目的 實施層。主要責任：（1）完成合同規定的任務，進行必要 的管 理工作（質量、安全、成本、 進度）（2）向業主和項LI管理者提供信息和報告（3）遵守項L1管理規則三、項U組織與項目管理組織項目組織：主要是山負責完成項I結 構圖中的各項

32、工作的人、單位、部門組合 起來的群體。項目管理組織：主要是山完成項LI管 理工作的人、單位、部門組織起來的群 體。注意:1）本書中的“項目管理組織”=項目監理 部（或項H管理小組）2）項目管理組織作為一個組織單元，包括 在項LI組織中四、工程項口組織策劃-叫J Bl LASInr b" 1斗匸 I五、工程項目組織的【特點】1）具有目的性2）完整性3）臨時性4）項目組織與企業組織關系復雜5）受環境的制約6）項U組織內有多種組織關系（專業和行政、合同關系）7）項忖組織具有高度的彈性和可變性8）項LI組織內很難形成共性的行為方式六、項H組織的【基本原則】1）目標統一的原則2）可控的原則2）

33、責權利平衡3）適用性和靈活性原則4）組織制衡原則5）保證人員和責任的連續和統一性*6）適宜的管理跨度與管理層次7）合理授權案例標語：責權利平衡一一有責無權活地獄保證人員和責任的連續和統一性1）最好由一個單位或部門全面負責2）項目的主要承擔者應對最終結果負責，與最終效益掛鉤3）防止責任盲區4）減少責任連環授權的原則1）適當的原則3）帶責的原則4）信任的原則5）整體的原則6）考績的原則七、工程項訂組織行為問題項目組織的一般問題業主的行為問題承包商的組織行為問題項管理者的組織行為問題【項LI組織的一般問題】1）項LI的總LI標和整體利益與項LI各參加者的LI標和經濟利益之間的矛盾2）項LI組織內部容

34、易產生磨擦、組織的凝聚力較小（一次性、臨時性）3）項LI參加者不固定4）合同數量多，合同之間常有爭執4）承包商一般同時承擔多個項LI,他對本【業主的組織行為問題】1）業主過多地進行非程序化的干預和越級 指揮，而乂不想承擔責任（原因）2）業主過于隨便地作決策，引起合同爭執3）多業主“指導”，破壞了統一領導和指 令唯一性原則4）部分業主不能正確地對待項LI管理者和 承包商（市場和競爭）【承包商的組織行為問題】1）承包商往往較多地考慮自身的成本優 化，而較少地考慮項U的整體和長遠的利 益2）承包商“三大控制”的積極性與他所簽 訂的合同類型和責任有關3）各承包商之間存在著復雜的界面聯系 項U的重視程度

35、，直接影響項U能否順利實施【項口管理者的組織行為問題】1）項LI管理者既是策劃者乂是工程項LI的 直接參與者，很難作到既敢冒風險乂處事 謹慎2）項H管理者的敬業精神和職業道徳比管 理水平更重要3）項LI管理者自身的責權利不平衡4）經常性的組織變動，帶給他們不安全感第二節工程項目的組織形式一、工程項目的分標策劃二、直線式項目組織三、矩陣式項日組織22一、工程項目的分標策劃1. 分標策劃的【重要性】“分標策劃”是指將一個項目分解為 多少個標段，以及如何劃分這些標段的工 作。項U的分標方式決定了項U組織結構 的基本形式。1）分標和任務委托是實現項ULI標的保證2）分標策劃決定了合同的數量、項口的結

36、構形式及管理模式3）分標和合同是實施項U的手段2. 分標策劃的【依據】1）業主方面2）承包商方面3）工程方面4）環境方面3. 【主要的分標方式】2）設計-采購-施工總承包（EPC）3）委托給主要的承包商4）非代理型CM承包方式5）代建制1. 分階段分專業平行承發包分階段分專業平行承發包1. 管理工作量大，應有較強的項U管理能力2. 必須協調承包商間的矛盾，并承擔責任3. 計劃和設訃必須準確、細致，否則，極 易混亂4. 業主可分階段招標,加強對工程的管理， 但是管理費用高1）分階段分專業平行承發包5. 我國的工程項U多釆用此種方式2. 設計-釆購-施I：總承包委托給幾個主要的承包商設計釆購施工總

37、承包EPC: Engineering, Piocuiement and Construction浜應商2_供應商1芬包商2分包商1供應商21. 國際工程承包中，這種方式采用較多2. 管理工作少、承包商少、責任小、管理 費用低3. 利于承包商將項U管理形成一個統一的 系統、避免多頭領導，方便協調和控制， 有利于現場管理，縮短工期4. 項目的責任體系完備，總包單位負責協 調和承擔責任，工程整體效益高5. 業主必須加強宏觀控制，選擇資信好、 實力強、適應全方位工作的EPC承包商4. 非代理型QI承包方式非代理型C暉包方式(Construction Management)CM模式，也稱為兩階段招標。C

38、M公司在項口建設的前期就開展工 作，通過設計與施工的充分搭接，更好地 協調設訃和施工的關系，合理地確定分包 的合同結構和笫二階段招標方案，合理地 組織設計、施工和材料設備供應。(CM模3委托給兒個主要的承包商式在大型和復雜項口中的應用較多)CM公司的素質是關鍵。CM （兩階段招標）第一階段：確定承包商即CM公司。一 般在設計還處于初步設計階段時，業主就 邀請3 4家有經驗的承包商，進行投標。 在近似工程量清單或一份反映該項U可能 有的分項工程的單價上報價。第二階段：CM公司負責全部招標工 作。CM公司與設計人員合作，就施工方 法、設備選購、進度計劃、分包商承擔的 工程任務等提出建議，并完成招標

39、工作。CM合同價格（1）CM單位酬金（2）CM單位現場管理成本（3）所有分包合同結算價的總和注意：CM合同價不能一次確定，而是隨著 設計的深入，要求CM公司在不同階段分別 提出工程預算。但是要求CM公司提交GMP （最大保證價格）。5. 代建制（政府投資項U管理）根據國家發改委起草、國務院原則通過的投資體制改革方案，【代建制】是指 政府通過招標的方式,選擇專業化的項旦 管理單位（以下簡稱代建單位）,負責項 LI的投資管理和建設組織實施工作,項U 建成后交付使用單位的制度。代建制的項L!組織結構合同關系 管理協調關系代建制的項目組織結構二、直線式項口組織1. 直線式項U組織通常獨立的項U和單個中

40、小型的工程項U 都采用直線式組織形式。2直線式項U組織【優點】1. 指令唯一，協調方便，不可越級下達指令2. 項LI經理能直接控制資源，向客戶服務3. 信息快，決策迅速，責權利關系清楚4. 組織結構形式與WBS基本一致，不會遺漏工作3. 直線式項LI組織的【缺點】1. 一個項目對應一個組織，資源得不到合 理使用2. 項目經理責任大，要求他能力強，知識全面3. 企業部門間信息流通速度和質量不高4. 項L1間缺乏信息交流，項LI間的協調較 難5. 如果分工太細，則會造成組織層次的增加4直線式項目組織示例X T 單住局長.副局長、和書記業主代表P1 X' 代表業主利盤的項目經理 丄f代表業主

41、利益的 二一監理總、工程迅刁;項目管理班于設計方承包方三、矩陣式項LI組織1. 企業同時承擔許多項U的實施和管理2. 進行一個特大型項目的實施第三節工程項目管理的組織形式常見的項LI管理組織形式【組織形式】是指一個組織以何種方式去 處理層次、跨度、部門設置以及上下級關 系。其職能是：計劃、組織、控制、指 揮、協調。1）直線制組織形式2）職能制組織形式3）直線職能制組織形式4）矩陣制組織形式直線制組織形式的優缺點優點:機構簡單、權力集中、命令統一 （“命令源的唯一性”）、職責分明、決策 迅速、隸屬關系明確。大、中、小型項目均可采用。目前，使用比較普遍。缺點:實行的是沒有職能機構的“個人 管理”，

42、要求總監是“全能”式人物。職能制組織形式的優缺點優點：LI標控制分工明確，能夠發揮職 能機構的專業管理作用，專家參加管理， 管理效率高，減輕總監理工程師的負擔。缺點：多頭領導，易造成職責不清。說明：在學校、企事業單位采用較多。直線職能制組織形式的優缺點優點：集中領導、職責清楚，有利于提 高辦事效率。缺點：是職能部門與指揮部門易產生矛 盾，信息傳遞路線長，不利于互通情報。矩陣制組織形式的優點優點：加強了各職能部門的橫向聯系， 有較強的機動性和適應性；有利于監理員 業務能力的培養；適用于大型、復雜的工程項或多個同 時進行的項口。缺點：協調工作量大，處理不當會造成 扯皮現象，產生矛盾；各子項訂監理組

43、的 總監應具有較強的協調和說服能力。項LI管理組織設計步驟工程項U監理組織建立的步驟（補充）:1）明確口標（根據監理合同）2）確定活動（明確必需的各種監理活動并 分門別類）3）部門化（按監理活動形成管理部門）4）授權（對各部門授予必要的權力）5）形成組織結構（將各組（部門）按職權 系，縱向橫向地聯系起來，形成組織結構 并繪制組織結構圖）6）配備人員7）制定分工表（責任到各部門和人員，明 確管理職能、崗位職責標準和考評辦法）8）確定工作流程（各監理部門制定各項主 要工作流程（明確部門和人員），并確定 相關的協調措施）9）制定監理信息流程（各部門需要確定所 需信息的種類、內容、周期等，制定監理 信

44、息流程圖）配備人員1、項U監理組織人員結構要求1）合理的專業結構2）合理的技術職稱結構3）合理的年齡結構2、監理人員數量的決定因素1）工程建設強度2）工程復雜程度3）工程的專業種類4）監理單位管理水平5）項H監理組織形式58第四節項目經理項目經理居于項目的核心地位，他對 整個LI經理部以及整個項U起著舉足輕重 的作用。素質 能力 知識（C-PMBOK）常見的項LI管理模式1、業主全權管理2、總承包商負責具體的項口管理工作（“總包”）3、采用監理制度4、混合式的管理模式（特別常見）5、代理型CM承包模式第四章溝通管理項LI管理的九大知識領域之一第一節概述第二節兒種重要的溝通第三節溝通中的問題及原

45、因第四節項U溝通方式項U管理的九大知識（職能）領域 范用管理(projec t scope managem ent) 時間管理(project time management) 成本管理(project cost management)質量管理(project quality management) 人力資源管理(project human resourcemanagement)溝通管理(project communicationmanagement)采購管理(project procurementmanagement)風險管理(project risk management)綜合管理(pro

46、ject integrationmanagement)第一節概述(p445)1、【組織協調的重要性】早期的項U管理側重于項U管理匸作手段和技術的研究、開發和論述。20世紀70年代后期，人們才逐漸認 識到沒有項U的溝通與協調就沒有成功的 項目。在項U實施過程中，項U經理是協調 的中心和溝通的橋梁。溝通是組織協調的手段。2、【項口溝通中的困難】（P446）1）項H各方都有著各自不同的利益及出發 點，因而，使各方都滿意，這是很難的；2）項口組織的一次性，剛成立項口組織 時，肯定會存在困難和爭執；（短期行為、 不安全感）3）人們的社會心理、文化、習慣、專業、 語言對溝通產生的負面影響；4）在項U實施過

47、程中無法保證企業和項口 的戰略方針和政策的穩定性。項LI經理與業主的溝通項U管理者與承包商的溝通項LI經理部內部的溝通項口經理與職能部門的溝通【項訂經理與業主的溝通】業主代表項目的所有者，具有特殊的 權力，而項目經理為業主管理項口，必須 服從業主的決策、指令和對工程項目的干 預。項I經理最重要的職責是保證業主滿 意。要取得成功，必須獲得業主的支持。如何獲得業主的支持1）項U經理必須花大力氣來研究業主的意 圖，研究項目口標，研究合同文件；業主的干預;第二節幾種重要的溝通2）讓業主一起投入項LI全過程，妥善處理3）業主應向項U經理提供盡可能全面、詳 細的資料，并盡可能保證項經理的穩定 性和連續性；

48、4）項經理在傾聽業主們的的忠告時，一 定要保證業主命令的唯一性。妥善處理業主的干預1）使業主理解項目，理解項口的過程，使 他也成為項U管理專家2）作決策時要考慮到業主的期望、習慣和 價值觀念，以及業主對項目關注的焦點3）尊重業主，隨時向業主報告情況4）加強訃劃性和預見性，讓業主了解承包商、了解他自己非程序干預的后果5）加強事前、事中控制，掌握主動權【項U管理者與承包商的溝通】1）讓各承包商理解總U標、各自的任務及2）向各承包商解釋項LI管理程序、溝通渠道與方法，防止產生對抗；3）項H管理者應該培養服務意識，應經常強調各方面利益的一致性和項U的總U標；4）應讓承包商掌握信息、了解悄況，以便作出正

49、確的決策；5）歡迎并鼓勵承包商將項H實施的信息、 困難、心中的不平和意見向他作匯報，增 進相互了解：6）平等地與各承包商進行協作。【項LI經理部內部的溝通】1）明確各自的職責，要求大家按程序，按 規則辦事：2）注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性；3）形成比較穩定的項IJ管理隊伍，加強了職責，增加項LI的透明度;解，減少組織磨擦;4）解決職能人員對項LI經理部和公司的雙 重忠誠問題；5）建立公平、公正的業績考評方法，并客 觀、慎重地進行成績考評?！卷桿經理與職能部門的溝通】1）項U經理必須依幕職能經理的合作和支 持，但他們乂存在著權力和利益平衡的矛 盾性；2）項經理必須發展與職能經

50、理的良好工 作關系，爭取他們的理解和支持；3）兩種經理所發出的命令要一致；4）項U經理制定完項U計劃后，應取得各職能部門在資源方面的支持和承諾。第三節溝通中的問題及原因常見的溝通中的問題及原因分析（P457）1）項U組織或項U經理部中出現混 亂，矛盾尖銳對立，而項目經理無法調 解：原因：各成員缺乏對目標、責任、組織 規則和過程統一的認識和理解；項LI經理較武 斷：各種變更太多。2）項口經理部的協調會常被打斷、干 擾或偏離主題；原因：會議主題不明，項目經理權威性 不強，引導不力；與會者不守紀律；會議 時間過長。3）信息傳遞不暢（不夠、太多，不及 時等）；原因：信息處理不及時，沒有按專業、 分級進

51、行優化和濃縮。4）項口經理部中沒有應有的爭執，而 轉入地下斗爭；原因：獨裁；信息不暢；人際關系沖 突；不愿向上匯報壞消息，不愿聽到不同 的意見；不注重當面溝通。5）內部存在著不安全、氣憤、絕望的 氣氛；原因：突遇危機；面臨大調整；項忖即 將結束；后續工程接不上；協調不到位。6）對合同、指令等理解不一，出現混 亂；原因：表達存在矛盾，而各方乂從自己 的利益出發進行解釋；項口管理者參與項 LI較晚以及沒有及時進行解釋和澄清。7）項目經理部得不到上層的支持，得 不到應有的資源和服務。原因：項目經理與職能經理的權力、責 任不明確；新項U經理要較長時間才能被 職能部門接受。組織爭執組織爭執普遍存在，不可

52、避免沒有爭執不代表沒有矛盾通過爭執發現問題，并在此基礎上解決矛盾應通過加強溝通，通過詳細的協商以求照顧各方的利益，達到項LI的最優【解決爭執的描施】回避、妥協、和稀泥通過雙方合作通過協商、調?；蝾I導裁決仲裁或訴訟第四節項目溝通方式P461正式溝通非正式溝通【如何正確對待爭執】【正式溝通】是通過正式的組織過程來實現或形成的，它有以下特點:3）重大事件、特殊惜況應有書面報1）有固定的溝通方式、方法和過程；2）大家一致認可，統一遵守；3）溝通的結果有法律效力。正式溝通的方式項忖手冊P279各種書面文件協調會議各種檢查其它溝通方式（建議、申訴等）各種書面文件1）形成文本交往的習慣；2）定期報告，定期通報項L1的基本惜況；告；4）各種交接活動應有書面的文件；5）各項文件應閉合。協調會議協調會議的組織1）會前籌劃（會議的必要性、與會者、議題、大家的反映）2）會中控制3）會后處理會中控制1. 把握會議主題2. 善于抓住有價值的問題3. 鼓勵大家說心里話4. 通過溝通、協商或妥協，使大家達成一致意見5. 宣傳共同的合作關系，以爭取共識，以積極的態度完成工作6. 項L