1、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實施摘要：木文對建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源管理體系的內(nèi)容、實施對象、達成通道、施行舉措及關(guān)鍵點進行了介紹，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的開展方向。關(guān)鍵詞：人力資源管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工開展所謂員工職業(yè)生涯開展管理，是指將個人職業(yè)開展需求與企 業(yè)的人力 資源需求相聯(lián)系做出的有方案的管理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生 涯目標(biāo)與企業(yè)開展目標(biāo)一致。一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念企業(yè)在制定目標(biāo)時，要使企業(yè)目標(biāo)包含員

2、工個人目標(biāo)， 還要通過有效 的溝通，使員工了解企業(yè)目標(biāo)，讓他們看到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)給自己帶來的利益，在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝的境界。二、要建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源管理體系一 職務(wù)分析職務(wù)分析是對某項工作的內(nèi)容與責(zé)任進行研究、 搜集、分析 與標(biāo)準(zhǔn)的 程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務(wù)分 析這項根底工作， 才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架 , 為員工提供有意義的參考，由 此可見，職務(wù)分析是企業(yè)進行職業(yè)生涯 開展管理的重要工具。二招聘企業(yè)在招聘人員時既要強調(diào)職位的要求， 又要重視應(yīng)聘者的 愿望和要 求,

3、 特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生 涯開展方案，這是企 業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的根本條件。如果企業(yè) 連員工想干什么都不了解，又 怎么可能為其安排適合的工作呢？如果 企業(yè)根本不具備滿足員工的長遠職業(yè)計 劃的條件，員工又怎么可能在 企業(yè)中長期工作下去呢？三培訓(xùn)培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開展的關(guān)系最為直接。 職業(yè)生涯開展的 根本條件 是員工素質(zhì)的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓(xùn)體系，包 括新員工的適應(yīng)性 培訓(xùn)、員工的職業(yè)培訓(xùn)、變開工作的培訓(xùn)。對員工 的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營的需要，又要考慮員工個人開展的 需要，與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié) 合起來。四績效考評績效考評的真正目的是保證組織

4、目標(biāo)的實現(xiàn)、鼓勵員工進 取，以及促進人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯開展為導(dǎo)向的考評就是要 著眼于幫助員工發(fā) 現(xiàn)問題和缺乏，明確努力方向和改良方法，促進員 工的成長與進步。為此，必 須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責(zé)任 , 把員工的開展作為衡量管理人員績效 的重要指標(biāo)之一。管理人員應(yīng)定 期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員 工一起探討改良對策。三、確定實施職業(yè)生涯開展規(guī)劃的對象根據(jù)“馬特來法那么即二八法那么，企業(yè)核心員工占企業(yè)總 人數(shù) 的 20%- 30%o 他們集中了企業(yè) 80%- 90%的技術(shù)和管理，倉 ij 造了 企業(yè) 80%以上的 財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈 魂和骨干。

5、同時，核心員 工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳 槽的時機最多、可能性最大，他們 一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難 以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的 名單，作為實施職業(yè)生涯 開展規(guī)劃的對象，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培 養(yǎng)和留人方案。四、設(shè)計職業(yè)通道目前，職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、 多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。技術(shù)管理人員通根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同， 宜采用不同的職業(yè)通道。 如技 術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、 道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強技術(shù)根底，能管理 工程的員工，他們進行項 目資源的方案協(xié)

6、調(diào)與控制， 并有預(yù)算能力， 設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向， 他們主要對技術(shù)人員的技術(shù)要求 進行把關(guān)，而無直接管理技術(shù)人員的權(quán)力；而 技術(shù)管理人員主要對項 目的預(yù)算、人員的調(diào)動升遷考評負(fù)責(zé)。每一級職稱都分 別用“學(xué)歷要 求、“專業(yè)要求、“工作經(jīng)驗要求、“專業(yè)知識要求和 “能力要求 等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關(guān)要求也 有適 當(dāng)?shù)奶岣摺＿@樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距， 即職稱晉級考核 標(biāo)準(zhǔn)， 同時每一職稱級別都與薪金和工作負(fù)責(zé)程度正相關(guān)，即職稱級 別越高，薪金與 工作負(fù)責(zé)程度越高。另外，需要注意技術(shù)與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實踐的 角度看， 由于“官本位思想的不良影響，

7、技術(shù)職業(yè)的重要性往往受 到無視，技術(shù)人員 還是往管理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人， 那么通過跳槽來實現(xiàn)從事技術(shù) 職業(yè)的夢想 , 那些跳不走或不想跳又?jǐn)D不 進管理序列的人，那么士氣低落。因此， 提高技術(shù)人員的待遇、地位， 為技術(shù)人員設(shè)計與管理序列各等級待遇基木相當(dāng) 的等級序列，從而吸 引優(yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)效勞工作，意義 非同尋常。 平衡管理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應(yīng)用工作評價技術(shù)， 確 定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。五、設(shè)立多種開展員工職業(yè)生涯的方法職業(yè)生涯開展的形式多種多樣 , 但主要可分為職務(wù)變動開展 和非職務(wù)變動開展兩種基木類型。職務(wù)變動

8、開展又可分為晉升與平行 調(diào)動兩種形式：晉 升是職業(yè)生涯開展的常見形式。對晉升的渴望是一 種積極的動機它會使員工在 工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績 , 特別是對處于 職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激 勵效果更明顯；平行調(diào)動雖在 職務(wù)級別上沒有提高，但在職業(yè)生涯目標(biāo)上可以 得以開展，從而為未 來的晉升做好了準(zhǔn)備。非職務(wù)變動開展也越來越成為職業(yè)生涯開展的重要形式， 特 別是隨著 國有企業(yè)員工職業(yè)生涯開展管理研究 , 組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平 化開展，組織機構(gòu)削 減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有 才干的中層工作人員，組織機 構(gòu)不得不對成長和成功的真正含義做出 建設(shè)性的思考。日益成為共識的是這樣 一種看法

9、：職業(yè)生涯的成功可 以以橫向調(diào)整的形式實現(xiàn)， 通過工作豐富化在“原 地成長。具體而 言，非職務(wù)變動開展包括 - 工作范圍的擴大、職務(wù)豐富法、員 工參與管 理、改變觀念以及方法創(chuàng)新等內(nèi)容。六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點對策可以適時地用各種方法引導(dǎo)員工進入企業(yè)的工作領(lǐng)域， 從而 使個人目 標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來， 降低了員工的失落感和挫 折感。 能 夠使員工看到自己在這個企業(yè)的希望、 目標(biāo)，從而到達穩(wěn)定 員工隊伍 的目的。 掌握核心員工職業(yè)工作生命周期， 采取相應(yīng)的職業(yè) 生涯開展 管理措施。 一個員工在組織內(nèi)的工作生命周期分為四個階 段，應(yīng)根據(jù) 不同階段的具體情況，采取不同對策。一

10、引入階段初入組織的頭兩三年， 現(xiàn)實震動非常普遍地存在于年輕員工 中，在其中一些人身上會表現(xiàn)得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的念 頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應(yīng)有的朝氣。此時要注意部門負(fù)責(zé)人應(yīng) 經(jīng)常與年輕人進行溝通，了解現(xiàn)實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰(zhàn)性工作， 防止出現(xiàn)埋沒核心員 工的可能性，或者令其跳槽。挑戰(zhàn)性工作的職責(zé)設(shè)計原那么 是，使所設(shè) 計職責(zé)為員工現(xiàn)有能力所不及，具有挑戰(zhàn)性，他不付出較大的努力 就 不會輕易到達，但員工通過發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀能動性，又是可以達到的。二成長階段核心員工在企業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳

11、跟，是最容易施展才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發(fā)揮才能創(chuàng)造廣闊天地；二要鼓勵幫助， 充分肯定工作成績，幫助解決工作難題；三要培訓(xùn)開發(fā)以加深其專業(yè)程度，提高能力和素質(zhì)。三飽和階段當(dāng)核心員工己積累豐富工作經(jīng)驗時，企業(yè)如能給予培訓(xùn)、調(diào) 職或晉 升時機，將會極大地發(fā)揮核心員工的積極性。例如一個企業(yè)部門的主管，在這飽和階段，假設(shè)能調(diào)至海外分公司受訓(xùn)，或是接受階段性的管理課程培訓(xùn)，以為其接受新職做準(zhǔn)備，完全有可能促進其才華 的充分發(fā)揮，活化其工作生命周期。四衰落階段在企業(yè)內(nèi)已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的 時機似 乎已無的員工，可以說己進入衰落階段。企業(yè)對這一階段的核 心員工，一不可 歧視，造成他已無用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應(yīng)倍加關(guān)心保護； 三要進行疏導(dǎo)，鼓舞