1、領導溝通激勵領導 領導是指引導和指揮別人按照某種方式去行動，以實現機構的目標的過程。 領導和管理的區別領導和管理的區別： A 管理包括計劃、組織、領導和控制四個環節，領導只是其中的一個環節。 B 領導主要是針對機構成員的行為，涉及人的因素，管理既涉及人的因素，也涉及物的因素。 C 管理者不一定是領導者。 領導是管理中最重要的環節，領導過程主要包括信息溝通信息溝通、激激勵勵和群體管理群體管理。 領導者素質是指一個領導者應具備的各種條件與能力的質量綜合1 斯托迪爾的個人品質論斯托迪爾的個人品質論 認為與領導才能有關的特性共有40種2 吉賽利的特征論吉賽利的特征論 認為一個優秀的領導者應具備：A 八

2、種個性特征(才智、首創精神、洞察能力、自信心、適應性、判斷能力、性別、成熟程度)B 五種激勵特征(包括對工作穩定、物質金錢、指揮權力、自我實踐、工作成就等的需要)政治家政治家軍事家軍事家詩人詩人3 美國管理協會的調查結論美國管理協會的調查結論 認為成功的領導者應具備的能力有： 1) 工作效率高；2) 主動進取、總想不斷改進工作；3) 邏輯思維能力分析能力強；4) 概括能力強；5) 判斷能力強；6) 自信心足；7) 能幫下屬提高工作能力；8) 能以身作則、模范帶頭；9) 善于用權；10) 善于調動下屬的積極性；11) 善于利用談心做工作；12) 熱誠關心別人；13) 能使下屬積極而樂觀的工作；1

3、4) 能實行集體領導；15) 自我克制能力強；16) 能自行獨立的作出決策；17) 能客觀的聽取各方面的意見；18) 能正確的估價自己、取長補短；19) 勤儉；20) 具有一定的技術與管理知識4 鮑莫爾的十大條件論鮑莫爾的十大條件論 1) 合作精神；2) 決策能力；3) 組織能力；4) 精于授權；5) 善于應變；6) 敢于創新；7) 勇于負責；8) 敢擔風險；9) 尊重別人；10) 品德高尚 該理論認為，領導方式是一個連續變量，從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”的領導方式之間存在多種的領導方式。 領導為中心的領導方式領導為中心的領導方式 下級為中心的領導方式下級為中心的領導方式 領

4、導權威的運用領導權威的運用 下級自由的范圍下級自由的范圍 坦南鮑姆和施米特在這一領導方式連續流中列舉了七種有代表性的模式。 經理作出決策并宣布經理作出決策并宣布 經理說服下級接受決定經理說服下級接受決定經理提出計劃征求意見經理提出計劃征求意見經理提出初步決策方案以交換意見經理提出初步決策方案以交換意見經理提問題征求意見作出決定經理提問題征求意見作出決定經理規定界線請小組做決定經理規定界線請小組做決定經理允許下級在上級規定的界線內行使職權經理允許下級在上級規定的界線內行使職權 不能抽象地講某一種領導方式好與不好，所謂的好與不好，取決于各種客觀的因素。這些客觀的因素有：2.員工方面的因素 (a)要

5、求獨立性的強度要求獨立性的強度 (b)參與決策的愿望和興趣參與決策的愿望和興趣 (c)對機構目標的理解程度對機構目標的理解程度 (d)必要的知識和經驗必要的知識和經驗1. 領導者本人的因素 (a)對下級的信任程度對下級的信任程度 (b)對自己權威的估計對自己權威的估計 (c)管理者的注意重點管理者的注意重點 (d)長處和短處長處和短處3.環境方面的因素 (a)機構組織情況機構組織情況 (b)集體工作效率和人際關系集體工作效率和人際關系 (c)問題的性質問題的性質 (d)決策的緊迫程度決策的緊迫程度結構維度：結構維度：l構建任務，明確群體間關系，溝通渠道的傾向l特點：特點：向員工分配具體的任務，

6、要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限關懷維度：關懷維度：l領導信任和尊重下屬的觀念程度l特點：特點：幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每個下屬，并對下屬的生活、滿意度等問題十分關心低低高高高高低低高組織高組織低關心人低關心人低組織低組織低關心人低關心人高組織高組織高關心人高關心人低組織低組織高關心人高關心人關懷維度關懷維度結構維度結構維度 四種類型：四種類型： 高組織高關懷 高組織低關懷 低組織高關懷 低組織低關懷l高組織高關懷：較其他三種不總產生積極效果較其他三種不總產生積極效果l低組織低關懷：較其他三種不總產生消極效果較其他三種不總產生消極效果l需要加入情勢因素1.

7、91.19.19.95.5 幾種典型的領導方式：貧乏式管理貧乏式管理、任務型管理任務型管理、俱俱樂部式管理樂部式管理、團隊式管理團隊式管理、中間型管理中間型管理關心人關心組織下屬的成熟度下屬的成熟度：獨立完成任務的能力、多負責任的自覺性以及取得成就的愿望 高 低 高關系行為關系行為任務行為任務行為下屬成熟度下屬成熟度高中低成熟不成熟指導指導高任務高任務低關系低關系高任務高任務 高關系高關系推銷推銷低任務低任務高關系高關系參與參與低任務低任務低關系低關系授權授權l四種領導方式l指導：指導：明確的指導l推銷：推銷：指導性行為(說服)，支持性行為l參與：參與：與下屬共同決策，提供充分溝通l授權：授權

8、：下屬自我決策，上級保留監督l領導方式與領導工作情勢條件之間相對應 l最難共事者(LPC)問卷 高LPC分：關系導向型 低LPC分：任務導向型l情勢狀況：l 職位權利：職位權利：越大，環境越好l 任務結構：任務結構：明確程度和下屬的負責程度l 上下級關系：上下級關系：友好，愿意追隨，相互支持，高度信任l 人際關系人際關系 好好 差差l 工作結構工作結構 高高 低低 高高 低低l 職位權利職位權利 強強 弱弱 強強 弱弱 強強 弱弱 強強 弱弱l 情勢類型情勢類型 1 2 3 4 5 6 7 8l 情勢特征情勢特征 好好 中等中等 差差l 有效方式有效方式 任務型任務型 關系型關系型 任務型任務

9、型 兩種途徑改善領導工作的有效性：兩種途徑改善領導工作的有效性： 更換領導者以適應特定的情勢要求更換領導者以適應特定的情勢要求 改變工作情勢以適應現有的領導風格改變工作情勢以適應現有的領導風格溝通激勵領導溝通溝通的含義溝通的含義 溝通是人與人之間傳達思想感情和交流情報信息的過程，目的是激勵或影響人的行為 。 溝通在管理中具有以下幾方面的重要意義溝通在管理中具有以下幾方面的重要意義 溝通是協調協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑凝聚劑； 溝通是領導者激勵激勵下屬，實現領導職能的基本途徑基本途徑； 溝通是企業與外部環境之間建立聯系聯系的橋梁橋梁。企業客觀的社會存在使得企業不得不和外部環境

10、進行有效的溝通。 任何溝通都是“兩方兩方”之間的一種交流和聯絡。 根據參與溝通的“兩方”的性質不同，溝通可以表現為人與人之間的溝通人與人之間的溝通(亦稱人際溝通)、人與機構之間的溝通人與機構之間的溝通以及機構與機構之間的溝通機構與機構之間的溝通 。溝通的基本要素溝通的基本要素 信息的發送者、信息的接收(受)者、所溝通信息的內容以及信息溝通的渠道。 溝通的過程溝通的過程 (1)信息的發出 發送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，此即為編碼編碼。根據這些編碼的符號的不同，信息溝通也就分為口頭溝通口頭溝通、書面溝通書面溝通及非言語溝通非言語溝通三種。 (2)信息的傳遞 通過一條

11、連接信息發送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發送出去。 信息傳遞中的障礙障礙也是經常會出現的。(3)信息的接收（收受） 從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經過接收者接收并接受之后，才能達成共同的理解。信息的收受實際上包括了接收接收、解碼解碼和理解理解三個小的步驟。 (4)信息的反饋 只有通過反饋，信息發送者才能最終了解和判斷信息的傳遞是否有效。但并不是所有的信息溝通都會伴隨著信息的反饋。 不出現反饋信息的溝通為單向溝通單向溝通，反之為雙向溝通雙向溝通。 信息源信息源編碼編碼通道通道解碼解碼接受者接受者反饋反饋信息信息信息信息信息信息信息信息噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲 溝通過程溝通過

12、程正式溝通的形式與渠道正式溝通的形式與渠道 通過正式的組織程序，依照組織結構進行的信息溝通。 從信息的流通方向來看，正式溝通可以有如下幾條渠道： (1)縱向信息溝通 即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進行的信息溝通。它可以區分為自上而下自上而下和自下而上自下而上兩種形式。 領導者領導者下屬下屬下屬下屬下屬下屬領導者領導者下屬下屬下屬下屬下屬下屬領導者領導者下屬下屬下屬下屬下屬下屬(a)(a)專制式領導專制式領導(b)(b)放任式領導放任式領導(c)(c)民主式領導民主式領導 不同領導方式的信息溝通不同領導方式的信息溝通(2)橫向信息溝通 這是指組織內部同一層次人員之間的溝通，亦稱為平行平行溝通溝通

13、。這種溝通主要是為了促成不同系統(部門、單位)之間的協調配合和相互了解而運用的。 (3)斜向信息溝通 這是發生在組織內部既不同系統又不同層次的人員之間的溝通。斜向溝通對組織中的其他正式溝通渠道會起到一定的補充作用。 斜向溝通的溝通線路和傳遞時間會大大縮短。但斜向溝通容易在部門之間造成矛盾。 下行溝通下行溝通橫向溝通橫向溝通斜向溝通斜向溝通上行溝通上行溝通組織的正式信息溝通渠道 以上橫向溝通橫向溝通和斜向溝通斜向溝通都是脫離組織的指揮鏈而跨部門發生的。在一些嚴格、正規的機械式組織中，它們并不被承認是正式的、法定的溝通形式，因而常常亦被作為非正式溝通渠道來看待。 所謂非正式溝通，包括非正式組織內部

14、的溝通非正式組織內部的溝通和正式組織中正式組織中不按照正式的組織程序而進行的溝通不按照正式的組織程序而進行的溝通兩種。 非正式溝通的特點特點是： 其信息傳遞的媒介和路線均未經過事先安排，具有很強的隨意性、自發性。尤其在非正式組織中，成員間的社會交往行為主要采用這種非正式溝通渠道，各式傳聞或小道消息就是其具體表現。 非正式溝通的主要優缺點主要優缺點是，信息傳遞速度快，但失真比較嚴重。 非正式溝通非正式溝通經常發生于人與人之間的社會交往中，但它也可用來輔助組織中工作關系的協調。對非正式溝通，組織的管理者宜采取一種“管理”的態度來進行引導和利用，以更好地揚其所長而避其所短。 2.4 2.4 有效溝通

15、的障礙有效溝通的障礙 (1)發送者障礙 (2)編碼障礙 (3)溝通渠道障礙 (4)接收者障礙 (5)反饋障礙 (6)認知障礙 2.5 2.5 有效溝通的實現有效溝通的實現 (1)明了溝通的重要性，正確對待溝通 (2)培養“聽”的藝術。對管理人員來說，“聽”不是件容易的事。要較好地“聽”，也就是要積極傾聽。 (3)創造一個相互信任、有利于溝通的小環境 (4)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性 (5)建立特別委員會，定期加強上下級的溝通 (6) 加強平行溝通，促進橫向交流 企業內部的溝通以與命令鏈相符的垂直溝通居多，部門間、車間間，工作小組間的橫向交流較少，而平行溝通卻能加強

16、橫向的合作。這一方式對組織間溝通尤為奏效。 激勵領導溝通激勵l 人的行為基本模式、人的行為基本模式、激勵概念激勵概念l 人性的幾種假設人性的幾種假設 經濟人經濟人 社會人社會人 自我實現人自我實現人 復雜人假設復雜人假設 l 幾種主要的激勵理論幾種主要的激勵理論 內容型激勵理論：內容型激勵理論：需要層次理論需要層次理論 雙因素理論雙因素理論 過程型激勵理論：過程型激勵理論：期望理論期望理論 公平理論公平理論 行為修正型激勵理論：行為修正型激勵理論：強化理論強化理論l 激勵的一般形式和實踐激勵的一般形式和實踐 需要的概念需要的概念需要需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態，包括對食物、水、

17、空氣等物質需要以及對歸屬、愛等社會需要。動機的概念動機的概念動機動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及在多大程度上滿足人的需要。 動機要素：(1)決定人行為的方向(2)努力的程度 (3)堅持的水平。3.1 3.1 人的行為基本模式、激勵概念人的行為基本模式、激勵概念需要、動機和人的行為之間的關系需要、動機和人的行為之間的關系需求需求欲望欲望行為行為動機動機需求的滿足需求的滿足人的行為模式激勵的概念激勵的概念 激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的工作積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標

18、。 激勵的過程激勵的過程激勵的過程動機動機努力努力獎勵獎勵績效績效需求的滿足需求的滿足生產率的提高生產率的提高個人的需求個人的需求組織的激勵組織的激勵經濟人假設經濟人假設 人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為受經濟因素的推動和激發，經濟因素受企業控制，人在企業里處于被動的、受控制的地位。 基于這種假設所引出的管理方式是 ：組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工。 其管理的重點重點在于提高效率，完成任務。 其管理特征管理特征是訂立各種嚴格的工作規范，加強各種法規和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者進行嚴厲懲罰，即采取“葫蘿

19、卜加大棒”政策。 早期人際關系論的思想。人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。 因此，領導者應該關心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關系，通過培養和形成員工的歸屬感來調動人的積極性。 自我實現人假設自我實現人假設 人是自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高和發展自己的能力并充分發揮個人的潛能。 因此，只要把工作變得有意義、富有吸引力，足以引起員工的成就感，就不需要其他外來的激勵，人可以在自我內在激勵中，自動地將自己的才能發揮出來。企業應當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內在激勵。 “成長之路成長之路” 現

20、實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設之下，而應該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機和需要。 人是千差萬別的，因而激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據具體的人靈活機動地采取合適的激勵辦法。 60年代末、70年代初以后提出的對待人性的一種權變思想。 哭？哭？笑？笑？內容型激勵理論內容型激勵理論 (1)需要層次理論 由美國社會心理學家馬斯洛提出來的。需要層次理論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內容？ 兩個基本出發點兩個基本出發點： 人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需

21、要能夠影響行為。人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，另一層次需要才出現。 馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。 生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交或情感的需要社交或情感的需要尊重的需要尊重的需要自我實現的需要自我實現的需要馬斯洛需要層次理論圖示馬斯洛需要層次理論圖示 呼吸、水、食物、呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌等。睡眠、生理平衡、分泌等。 人身安全、健康保障、資源和財產所有性、道德保障、人身安全、健康保障、資源和財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。工作職位保障、家庭安全。 友情、愛情等友情

22、、愛情等 自我尊重、信心、成就、對他人尊自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重重、被他人尊重 道德、創造力、自覺性、問題解決能力、道德、創造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力。公正度、接受現實能力。 馬斯洛的理論特別得到了實踐中的管理者的普遍認可，這主要歸功于該理論簡單明了、易于理解、具有內在的邏輯性。 但是，正是由于這種簡捷性，也提出了一些問題，如這樣的分類方法是否科學等。其中，一個突出的問題，就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低? 我國管理學者從這一問題出發，對馬斯洛的需要本身進行了討論，認為人類需要實際上具有多樣性多樣性、層次性層次性、潛在性潛在性和可變性可變性等

23、特征。 馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。生理的需要和安全的需要稱為較低級需要較低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高級的需要較高級的需要。 這種激勵理論也叫“保健激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。 這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系問題。赫茲伯格試圖證明，個人對工作的態度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。 基于對白領職員的工作態度的問卷調查：赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素保健因素和激勵因素激勵因素。 (2)雙因素理論 保健因素保健因素：與人的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關系、工作條

24、件等。 保健因素處理不好會引發對工作的不滿，反之可以預防或消除這種不滿。這類因素并不能對員工起激勵作用，只能起保持積極性、維持現狀的作用。又稱“維持維持因素因素”。 激勵因素激勵因素：是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。例如工作表現機會和工作帶來的愉快，成就感，由于工作成績而得到的獎勵，對未來的期望，職務的責任感。 這種理論對企業管理的基本啟示基本啟示是： 要調動和維持員工的積極性，要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。 不過，正如馬斯洛的需要層次理論在討論激勵的內容時有固有

25、的缺陷一樣，赫茲伯格的雙因素理論也有欠完善之處。像在研究方法、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。 (1)期望理論 激勵過程的期望理論對激勵問題進行了較全面的研究。它主要由美國心理學家弗魯姆在20世紀60年代中期提出。 期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。它解釋了下列現象：面對同一種需要或滿足同一種需要的活動，為什么人們會有不同的反應：有的情緒高昂，而另一些卻無動于衷?有效的激勵取決于個體對完成任務以及接受預期獎賞的能力的期望。 員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積。過程型激勵

26、理論過程型激勵理論 期望理論對人的行為激勵力的解釋實際上是由下圖中引號說明的三部分心理過程構成的。 期望激勵模式期望激勵模式(激勵力決激勵力決定因素之二定因素之二)(激勵力決激勵力決定因素之一定因素之一)動動機機強強度度行行為為努努力力個個人人績績效效組組織織獎獎勵勵個人個人目標目標的的實現實現程度程度活動成果活動成果的吸引力的吸引力(效價效價)期望值期望值反饋反饋反饋反饋“我付出努力的我付出努力的行為是否能取得行為是否能取得預定的結果？預定的結果？”“我的努力和工作我的努力和工作績效是否能給我帶績效是否能給我帶來報酬？來報酬？”“這個報酬是否值這個報酬是否值得我付出努力？得我付出努力？” 期

27、望理論的基礎基礎是自我利益，每個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。核心核心是雙向期望，管理者期望員工的行為、員工期望管理者的獎賞。假說假說是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據依據是員工個人的知覺。 不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎賞、他就會努力工作。 (2) 公平理論 與與相比較相比較個人的產出個人的產出其他人的產出其他人的產出投入投入投入投入 認為人們對公平的感覺取決于他們對自己的投入和產出的評價。產出包括認可、晉升和工資等報酬。投入指努力、學習、特殊技能等貢獻。波特和勞勒的激勵模式波特和勞勒的

28、激勵模式努力努力達成績效達成績效外在的獎勵外在的獎勵內在的獎勵內在的獎勵滿意滿意獎勵的獎勵的價值價值覺察的覺察的努力獲努力獲得獎勵得獎勵的概率的概率完成特定任完成特定任務的能力務的能力對所需完對所需完成任務的成任務的了解程度了解程度覺察的公覺察的公平獎勵平獎勵(3)波特和勞勒的激勵理論 行為修正型激勵理論是把個人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結果對以后行為的影響。強化理論就是一個典型代表。 強化理論認為人的行為是其所受刺激的函數。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現，若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。 結果反饋型結果反饋型激勵理論激

29、勵理論( (行為修正型行為修正型) )正強化正強化：使人得到合意的結果使人得到合意的結果負強化負強化：使人力圖避免得到不使人力圖避免得到不合意的結果合意的結果懲罰懲罰：使人得到不合意的結果使人得到不合意的結果自然消退自然消退：不采取任何措施不采取任何措施 使所希使所希望的行為更望的行為更多發生多發生 使不希使不希望的行為更望的行為更少發生少發生強化強化弱化弱化強化措施強化措施激勵目的激勵目的強化方式強化方式 強化理論表和和 正強化正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等

30、精神獎勵。 為了使強化達到預期的效果，還必須注意實施不同的強化方式。 懲罰懲罰，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。 實施懲罰的方式與正強化有所差異，應以連續懲罰為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以懲罰，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現的可能性 總之，強調行為是其結果的函數強調行為是其結果的函數，通過適當運用即時的獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。強化理論的不足不足之處之處，在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果，強化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。 3.4 激勵的一般形式和實務 激勵的一般形式激勵的一般形式 上述關于激勵的各種理論，都是突出不同激勵環節的結果。在管理實踐中，孤立地看待和應用它們都是不完善的。 要使激勵能產生預期的效果： 必須考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等