1、第一章人力資源規劃1 組織理論與組織設計理論的對比分析 (PI) 。(1) 組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。(2) 組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論， 它主要研究企業組織結構的 設計。(3) 組織理論應該包括組織設討理論。2 我國企業在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗， 設計原則歸納如下： 任務與 目標原則(最基本的原則)；專業分工和協作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權 相結合的原則；穩定性和適應性相結合的原則。3 多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職

2、能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統：按產品劃分的事業部，即產品利潤中心；按職能(如市場研究、生產、調查、財務、人事、質量控制等)劃分的專業參謀機構，即專業成本中心；按地區劃分的管理 機構，即地區利潤中心。 (P6)4企業組織結構的設計：包括組織環境分析、組合發展目標的確立、企業流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內容。 (P13)5 組織職能設計的步驟： 組織職能設計過程包括職能分析、 職能調整和職能分解三個具 體的步驟，其中職能分析是其核心內容。6組織職能設計的方法：基本職能設計和關鍵職能設計。7 .常見的部門組合方式主要有以下三種：(P1329)(1) 以工作

3、和任務為中心的部門組合方式。內容：包括直線制、直線職能制、矩陣制(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點：具有明確性和高度穩定性。缺陷：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并 把自己的工作和它聯系起來。適用：在企業規模較小時，這種結構模式能夠有效地保證企業總體目標的實現，在外部環境變化不大時，能夠適應環境的要求；而當企業規模較大或外部環境復雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業的適應性就隨之下降。因此，這種結構模式的應用范圍受到一定 的限制。(2) 以成果為中心的部門合方式。內容：包括事業部制、超事業部制和模擬分權制等模式。事業部制：一般在大型企業

4、中采用，它既能使每個自治單位了解自己的任務，又能了解整各企業的任務；既具有高度的穩定性，又具有較強的適應性。當一個企業規模很大且產品種類復雜或者分布區域很廣的時候采用事業部結構模式能夠取得良好的效果但須設置較多的機構，管理費用較多。模擬分權制：各個部門和單位，由于企業生產技術上的聯系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理機構，并用內部規定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。 適用： 當一個大型企業的不同成部分在生產、 技術、 經營業務方面有緊密聯系時， 模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。(3) 以關系為中心的部門合方式。內容：包括

5、多維立體組織模式，流程型和網絡型組織結構等。從本質上說，它只是將上述的組織設計原則和方法加以綜合應用，結合現代組織存在 的環境和特點，運用現代信息系統、網絡通信等先進的方法技術，對企業組織的流程進行再造，采用更加靈活性、多樣性和機動性等組織結構模式進行企業組織的設計與變革，從而適應競爭激烈市場的變化，滿足日益增長顧客的需要。8 企業戰略與組織結構的關系(P23) 。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：(1) 增大數量戰略。在行業處于發展階段只需采用簡單的結構或形式。(2) 擴大地區戰略。 隨著行業進一步發

6、展， 要求企業將產品或服務擴展到其他地區。 為了 協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。(3) 縱向整合戰略。 在行業增長階段后期， 競爭更加激烈， 為了減少競爭的壓力， 企業會 采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。(4) 多種經營戰略。 在行業進入成熟期， 企業往往選擇多種經營戰略， 這時企業應根據規 模和市場的具體情況分別采用矩陣結構或經營單位結構。9 企業組織結構變革的方式(P27) 。(1) 改良式變革。 即日常的小改小革， 修修補補。 如局部改變某個科室的職能， 新設一個 職位等。這是企業中常用的方式。這種方式符合企業實際需要，局部變革，阻

7、力較小。(2) 爆破式變革。 短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革。 如兩家企業合并， 從職 能制結構改為事業部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等 的后果，必須十分謹慎地使用。(3) 計劃式變革。 對改革方案經過系統研究， 制定全面規劃， 然后有計劃、 分階段地實施， 如企業組織結構的整合。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。10工作擴大化(jobenlargement) 包括：橫向擴大工作和縱向擴大工作。 (P34)11 工作豐富化(jobenrichment) 。 在崗位現有工作的基礎上， 通過充實工作內容， 增加崗位的技術和技能的含量，

8、使崗位的工作更加多樣化、充實化，消除因從事單調乏味工作而 產生的枯燥厭倦情緒，從心理、生理上滿足員工的合理要求。12 從時限上看， 人力資源規劃還可以區分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規劃。狹義的人力資源規劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。晉升計劃的內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。(P46)13 制定企業人員規劃的基本原則： 確保人力資源需求的原則 ( 人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題 ) ； 與內外環境相適應的原則；與戰略目標相適應的原則；保持適度流動性的原則。14人力資源預

9、測與人員規劃的關系(P54) 。人員規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。包括三方面的含義：(1) 從組織的目標與任務出發， 要求企業人力資源的質量、 數量和結構符合其特定的生產 資料和生產技術條件的要求。(2) 在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益。(3) 保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應。15 .人力資源需求預測的內容：企業人力資源需求預測；企業人力資源存量與增量 預測；企業人力資源結構預測；企業特種人力資源預測。(P56)16 .人力資源預測

10、的局限性：環境可能與預期的情況有所不同；企業內部的抵制； 預測的代價高昂；知識水平的限制。17. SWO用析法中，S代表優勢(strength)W 代表劣勢(weakness) ，0 代表機會(opportunity)T 代表威脅 (threat) 。 (P58)18 .競爭五要素分析法是美國人邁克爾 波特在1980年出版的競爭戰略：分析行業和 競爭對手的方法一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、 對供應商的分析。19人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理。(P62)20

11、企業人力資源的預測受不確定因素的影響比較大，人才預測的具體方法多種多樣，可以分為定性預測和定量預測兩大類。 其中定性預測主要有經驗預測法、 描述法和德爾菲法。人力資源需求預測的定量方法有轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模擬法。(P6371)21 企業內部人力資源供給量必須考慮下述因素： 企業內部人員的自然流失(傷殘、 退休、死亡等 ) 、內部流動( 晉升、降職、平調等) 、跳槽 ( 辭職、解聘 ) 等。22 .影響企業外部勞動力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現狀；勞動 力市場發育程度；社會

12、就業意識和擇業心理偏好；嚴格的戶籍制度也制約著企業外部人 員的供給。 (P88)23企業外部人力資源供給的主要渠道。(1) 大中專院校應屆畢業生。 大中專院校及職業技術學校應屆畢業生的供給較為確定， 主 要集中于春季，且其數量和專業層次、學歷等均可通過各級教育部門獲取，預測工作比較容易。(2) 復員轉業軍人。復員轉業軍人由國家指令性計劃安置就業，也較易預測。(3) 失業人員、 流動人員。 城鎮失業人員和流動人員的預測比較困難， 在預測過程中需綜 合考慮城鎮失業人員的就業心理、國家就業政策、政府對農村勞動力進城市的控制程度以及其他一些因素。(4) 其他組織在職人員。 對于其他組織在職人員的預測則

13、需要考慮諸如社會心理、 個人擇 業心理、組織本身的經濟實力及同類組織相當人員的工資、福利、保險等因素。企業應在可能提供的待遇前提下，科學地預測外部人員可供給量。24企業人力資源供求達到平衡( 包括數量和質量) 是人力資源規劃的目的。企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。 (P95)25當預測企業的人力資源在未來可能發生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。(1) 將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。(2) 如果高

14、技術人員出現短缺， 應擬定培訓和晉升計劃， 在企業內部無法滿足要求時， 應 擬定外部招聘計劃。(3) 如果短缺現象不嚴重， 且本企業的員工又愿延長工作時間， 則可以根據 勞動法 等 有關法規，制訂延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。(4) 提高企業資本技術有機構成， 提高工人的勞動生產率， 形成機器替代人力資源的格局。(5) 制訂聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6) 制訂聘用全日制臨時用工計劃。26 解決企業人力資源過剩的常用方法有： 永久性辭退某些勞動態度差、 技術水平低、 勞動紀律觀念差的員工；合并和關閉某些臃腫的機構；鼓勵提前退休或內退，對一些接 近而還未達退休年齡者，應制定一些優惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養老保險工齡，有條件的企業，還可一次性發放部分獎金（或補助）.鼓勵提前退休；提高員工整體素質，如制訂全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本；加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業；減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨