1、1第四章第四章 采購與庫存采購與庫存24.1 采采 購購 在一條供應(yīng)鏈中在一條供應(yīng)鏈中, ,每個(gè)企業(yè)都會上游供應(yīng)商購每個(gè)企業(yè)都會上游供應(yīng)商購買原料買原料, ,通過生產(chǎn)增加附加值后通過生產(chǎn)增加附加值后, ,賣給下游客戶賣給下游客戶, ,按按此次序買入賣出此次序買入賣出, ,推動物質(zhì)沿著供應(yīng)鏈流動。推動物質(zhì)沿著供應(yīng)鏈流動。3 一種引發(fā)物料沿供應(yīng)鏈流動的一種引發(fā)物料沿供應(yīng)鏈流動的機(jī)制，是一種獲取物質(zhì)的商業(yè)行為。機(jī)制，是一種獲取物質(zhì)的商業(yè)行為。購買的定義購買的定義 以獲取商品為目的，有組織的以獲取商品為目的，有組織的購買及相關(guān)服務(wù)活動，即根據(jù)商品的需求信購買及相關(guān)服務(wù)活動，即根據(jù)商品的需求信息，安排商

2、品所有權(quán)和所在地的轉(zhuǎn)移息，安排商品所有權(quán)和所在地的轉(zhuǎn)移。采購的定義采購的定義4從廣義角度：從廣義角度：采購在供應(yīng)鏈的企業(yè)間起著鏈接作采購在供應(yīng)鏈的企業(yè)間起著鏈接作用，同時(shí)協(xié)調(diào)物質(zhì)在顧客與供應(yīng)商之間的流動。用，同時(shí)協(xié)調(diào)物質(zhì)在顧客與供應(yīng)商之間的流動。從狹義角度：從狹義角度：采購是企業(yè)物流的一個(gè)重要職能，采購是企業(yè)物流的一個(gè)重要職能，直接影響生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。直接影響生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。 1、采購的重要性采購的重要性5采采 購購采購是企業(yè)的重要支出：采購是企業(yè)的重要支出：采購?fù)ǔ？刂浦粋€(gè)企采購?fù)ǔ？刂浦粋€(gè)企業(yè)的大部分經(jīng)費(fèi)開支，直接影響企業(yè)的產(chǎn)品成本業(yè)的大部分經(jīng)費(fèi)開支，直接影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)

3、濟(jì)效益。和經(jīng)濟(jì)效益。 例如：例如：對于典型的制造業(yè)，對于典型的制造業(yè)，60%的支出用于原料采購，的支出用于原料采購，對于化工企業(yè)，產(chǎn)品成本的對于化工企業(yè)，產(chǎn)品成本的70%來自于原料費(fèi)用，因此，來自于原料費(fèi)用，因此，原料采購的一個(gè)很小的改善，便可獲得豐厚的利潤。原料采購的一個(gè)很小的改善，便可獲得豐厚的利潤。6 某大型化工企業(yè)，一年的產(chǎn)品銷售總額為某大型化工企業(yè)，一年的產(chǎn)品銷售總額為10800萬，其主要成本為原材料萬，其主要成本為原材料5800萬，員工萬，員工工資工資2700萬萬,日常開支日常開支1200萬。如果將原材料萬。如果將原材料的成本降低的成本降低1%，結(jié)果會如何，結(jié)果會如何? 實(shí)例分析實(shí)

4、例分析采采 購購7 該年度的實(shí)際利潤是：該年度的實(shí)際利潤是： 100800-（5800+2700+1200）=1100萬萬 如果原料支出降低如果原料支出降低1%，則原料支出減少：，則原料支出減少：5800 0.01=58萬，利潤上升為：萬，利潤上升為：1158萬，萬，利潤增加的比例為利潤增加的比例為5.3%。結(jié)果計(jì)算：結(jié)果計(jì)算：采采 購購8 選擇可靠的供應(yīng)商是采購的重要職責(zé)，一選擇可靠的供應(yīng)商是采購的重要職責(zé)，一個(gè)理想的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)符合如下要求：個(gè)理想的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)符合如下要求： 財(cái)務(wù)上規(guī)范安全；財(cái)務(wù)上規(guī)范安全； 具備穩(wěn)定供貨能力具備穩(wěn)定供貨能力 2、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的選擇總目標(biāo)：保證企業(yè)具有可

5、靠的物質(zhì)供應(yīng)。采采 購購9 供貨產(chǎn)品質(zhì)量保證；供貨產(chǎn)品質(zhì)量保證； 供貨及時(shí)準(zhǔn)確；供貨及時(shí)準(zhǔn)確； 供貨產(chǎn)品價(jià)格合理；供貨產(chǎn)品價(jià)格合理； 擁有產(chǎn)品的知識和技術(shù)；擁有產(chǎn)品的知識和技術(shù)； 擁有良好的商業(yè)信譽(yù)。擁有良好的商業(yè)信譽(yù)。 采采 購購10 招標(biāo)：招標(biāo)：定向或非定向發(fā)出需求信息和要求，尋找定向或非定向發(fā)出需求信息和要求，尋找可選擇的供應(yīng)商；可選擇的供應(yīng)商； 應(yīng)標(biāo)：應(yīng)標(biāo)：供應(yīng)商根據(jù)需求報(bào)價(jià)，提供詳細(xì)的應(yīng)標(biāo)書供應(yīng)商根據(jù)需求報(bào)價(jià)，提供詳細(xì)的應(yīng)標(biāo)書 篩選：篩選：對報(bào)價(jià)進(jìn)行評審，包括資格評審、技術(shù)評對報(bào)價(jià)進(jìn)行評審，包括資格評審、技術(shù)評審和價(jià)格評審；審和價(jià)格評審； 會評：會評：與意向的供應(yīng)商見面，討論價(jià)格問題

6、，確與意向的供應(yīng)商見面，討論價(jià)格問題，確定合適的價(jià)格與供應(yīng)商。定合適的價(jià)格與供應(yīng)商。選擇供應(yīng)商的步驟選擇供應(yīng)商的步驟采采 購購11一旦確定了供應(yīng)商，接下來就是安排采購。一旦確定了供應(yīng)商，接下來就是安排采購。采購過程涉及采購過程涉及三個(gè)主體三個(gè)主體： 需求部門需求部門 采購部門采購部門 供應(yīng)商供應(yīng)商 3、采購的一般流程采購的一般流程12鐵路運(yùn)輸鐵路運(yùn)輸采購流程圖采購流程圖需求部需求部門門采采購購部部門門供供應(yīng)應(yīng)商商提出購貨需求提出購貨需求處理需求并發(fā)出報(bào)價(jià)信息處理需求并發(fā)出報(bào)價(jià)信息收到并處理報(bào)價(jià)信息收到并處理報(bào)價(jià)信息解答采購的問題解答采購的問題商討和處理報(bào)價(jià)商討和處理報(bào)價(jià)發(fā)出報(bào)價(jià)單發(fā)出報(bào)價(jià)單發(fā)出

7、采購訂單發(fā)出采購訂單收到并處理訂單收到并處理訂單接受并核實(shí)貨物接受并核實(shí)貨物發(fā)貨并附帶發(fā)票發(fā)貨并附帶發(fā)票收貨、驗(yàn)貨收貨、驗(yàn)貨派貨派貨授權(quán)付款授權(quán)付款安排付款安排付款收款收款13鐵路運(yùn)輸鐵路運(yùn)輸 貨物需求方：貨物需求方：明確貨物的需求量和規(guī)格，檢查部明確貨物的需求量和規(guī)格，檢查部門預(yù)算能否支付貨款；貨到驗(yàn)貨，授權(quán)撥款。門預(yù)算能否支付貨款；貨到驗(yàn)貨，授權(quán)撥款。 采購部門：采購部門：核實(shí)購貨需求，檢查當(dāng)前庫存，提出核實(shí)購貨需求，檢查當(dāng)前庫存，提出報(bào)價(jià)要求；選擇供應(yīng)商，制定訂貨合同，驗(yàn)貨。報(bào)價(jià)要求；選擇供應(yīng)商，制定訂貨合同，驗(yàn)貨。 供應(yīng)商：供應(yīng)商：核實(shí)訂貨需求、合理報(bào)價(jià)、組織貨物、核實(shí)訂貨需求、合理報(bào)

8、價(jià)、組織貨物、確定貨物發(fā)運(yùn)方式。確定貨物發(fā)運(yùn)方式。 采購流程中各方需要處理的問題采購流程中各方需要處理的問題14采采 購購 采購的方式通常有面商訂購、電話訂購、網(wǎng)采購的方式通常有面商訂購、電話訂購、網(wǎng)上訂購，不同的產(chǎn)品有不同的采購方式，采購所上訂購，不同的產(chǎn)品有不同的采購方式，采購所付出的努力與貨物的重要性有關(guān)。付出的努力與貨物的重要性有關(guān)。采購的方式采購的方式15采采 購購 非關(guān)鍵物質(zhì)非關(guān)鍵物質(zhì)：利潤低、供應(yīng)無風(fēng)險(xiǎn)，采用簡單的采利潤低、供應(yīng)無風(fēng)險(xiǎn)，采用簡單的采購程序，如電話訂購，網(wǎng)上訂購；購程序，如電話訂購，網(wǎng)上訂購； 瓶頸物質(zhì)：瓶頸物質(zhì)：低利潤，但保障供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較大，需要低利潤，但保障供應(yīng)

9、的風(fēng)險(xiǎn)較大，需要建立多渠道供貨，并通過長期合同保障供應(yīng)；建立多渠道供貨，并通過長期合同保障供應(yīng)； 戰(zhàn)略物質(zhì)：戰(zhàn)略物質(zhì)：高利潤、需要與供應(yīng)商建立長期、正式高利潤、需要與供應(yīng)商建立長期、正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系。的戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系。16采采 購購對貨物的定價(jià)一般有對貨物的定價(jià)一般有4種方法種方法： 目錄價(jià)格：目錄價(jià)格：供應(yīng)商給出的固定價(jià)格；供應(yīng)商給出的固定價(jià)格； 特別報(bào)價(jià)：特別報(bào)價(jià)：供應(yīng)商為客戶制定貨物的價(jià)格；供應(yīng)商為客戶制定貨物的價(jià)格； 協(xié)商價(jià)格：協(xié)商價(jià)格：由供應(yīng)商提出，但可協(xié)商的價(jià)格由供應(yīng)商提出，但可協(xié)商的價(jià)格； 市場價(jià)格：市場價(jià)格：由市場力量決定的價(jià)格。如石油、由市場力量決定的價(jià)格。如石油

10、、黃金、咖啡等。黃金、咖啡等。訂單的價(jià)格條款訂單的價(jià)格條款17采采 購購 運(yùn)費(fèi)條款決定了運(yùn)輸費(fèi)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)誰來承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)條款決定了運(yùn)輸費(fèi)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)誰來承擔(dān)的問題，問題，常用的常用的航運(yùn)術(shù)語：航運(yùn)術(shù)語： 出廠價(jià)：出廠價(jià)：客戶在客戶在供應(yīng)方廠門口接貨，承擔(dān)后續(xù)所供應(yīng)方廠門口接貨，承擔(dān)后續(xù)所有費(fèi)用；有費(fèi)用； 離岸價(jià)：離岸價(jià)：供應(yīng)商將貨物運(yùn)至港口，在上船前或裝供應(yīng)商將貨物運(yùn)至港口，在上船前或裝船后交貨，后續(xù)所有費(fèi)用有客戶承擔(dān)；船后交貨，后續(xù)所有費(fèi)用有客戶承擔(dān)；訂單的運(yùn)費(fèi)條款訂單的運(yùn)費(fèi)條款18采采 購購到岸價(jià)：到岸價(jià)：貨物到岸后，在船上或碼頭上交貨，后貨物到岸后，在船上或碼頭上交貨，后續(xù)工作有客戶承擔(dān)；續(xù)

11、工作有客戶承擔(dān)；成本加運(yùn)費(fèi)價(jià)：成本加運(yùn)費(fèi)價(jià)：供應(yīng)商負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至指定地點(diǎn)，供應(yīng)商負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至指定地點(diǎn)，客戶承擔(dān)運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。客戶承擔(dān)運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。成本、保險(xiǎn)加運(yùn)費(fèi)價(jià)：成本、保險(xiǎn)加運(yùn)費(fèi)價(jià)：供應(yīng)商負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至指定供應(yīng)商負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至指定地點(diǎn)，地點(diǎn)， 并承擔(dān)運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)；并承擔(dān)運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)； 交貨價(jià)：交貨價(jià)：供應(yīng)商負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至客戶指定地點(diǎn)，供應(yīng)商負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至客戶指定地點(diǎn)，并負(fù)全責(zé)；并負(fù)全責(zé)；19采采 購購三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析從從20世紀(jì)世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易的年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易的高速發(fā)展，滿足客戶對服務(wù)水平提出的更高要高速發(fā)展，滿足客戶對服務(wù)

12、水平提出的更高要求，企業(yè)開始重視采購供應(yīng)環(huán)節(jié)對供應(yīng)鏈的影求，企業(yè)開始重視采購供應(yīng)環(huán)節(jié)對供應(yīng)鏈的影響，但現(xiàn)代采購理念在中國企業(yè)推廣，因阻力響，但現(xiàn)代采購理念在中國企業(yè)推廣，因阻力來源不同，解決方法各異，因而被賦予不同的來源不同，解決方法各異，因而被賦予不同的詮釋。詮釋。20三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 在采購體在采購體制制的改革的改革中中，國內(nèi)許多企業(yè)與勝，國內(nèi)許多企業(yè)與勝利油田境遇相似，雖然集團(tuán)采購，市場招標(biāo)的利油田境遇相似，雖然集團(tuán)采購，市場招標(biāo)的意識在加強(qiáng)，但企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻給意識在加強(qiáng)，但企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻給改革改革的的實(shí)施實(shí)施帶來極大阻力。帶

13、來極大阻力。1、勝利油田勝利油田模式模式21三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 勝利油田每年采購物質(zhì)總量約勝利油田每年采購物質(zhì)總量約85億人民幣，億人民幣，涉及鋼才、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備和儀器儀表涉及鋼才、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備和儀器儀表等等56個(gè)大類，個(gè)大類，1.2萬種物質(zhì)。油田有萬種物質(zhì)。油田有9000多人多人在做物質(zhì)供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造在做物質(zhì)供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成很多困難。成很多困難。 1、勝利油田勝利油田模式模式22三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 勝利勝利油田每年油田每年的的采購資金中，有采購資

14、金中，有4545億的產(chǎn)品由億的產(chǎn)品由與油田有隸屬或姻親關(guān)系的企業(yè)生產(chǎn)，且有個(gè)不成與油田有隸屬或姻親關(guān)系的企業(yè)生產(chǎn)，且有個(gè)不成文的規(guī)定，只要符合油田標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格相近，必須購文的規(guī)定，只要符合油田標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格相近，必須購買指定產(chǎn)品。買指定產(chǎn)品。 由于缺乏競爭，與市場同類產(chǎn)品相比，產(chǎn)品價(jià)由于缺乏競爭，與市場同類產(chǎn)品相比，產(chǎn)品價(jià)高質(zhì)次。如油田所屬的涂料廠生產(chǎn)的涂料只能使用高質(zhì)次。如油田所屬的涂料廠生產(chǎn)的涂料只能使用3 3年，市場同類產(chǎn)品可用年，市場同類產(chǎn)品可用1010年。年。1、勝利勝利油田油田模式模式23三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 勝利油田的模式是中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體

15、制下采勝利油田的模式是中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下采購管理模式的一個(gè)典型，說明體制的慣性影響購管理模式的一個(gè)典型，說明體制的慣性影響很難消除，且容易滋生腐敗，使企業(yè)的采購成很難消除，且容易滋生腐敗，使企業(yè)的采購成本居高不下。本居高不下。 1、勝利勝利油田油田模式模式24三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 統(tǒng)計(jì)顯示，統(tǒng)計(jì)顯示，目前中國企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，目前中國企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占采購成本占60%左右。一些企業(yè)為庫存而采購，左右。一些企業(yè)為庫存而采購，而庫存的積壓又占用了寶貴的流動資金，形成而庫存的積壓又占用了寶貴的流動資金，形成惡性循環(huán)。惡性循環(huán)。1、勝利

16、勝利油田油田模式模式25三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 海爾集團(tuán)是國有企業(yè)中率先克服體制問題，海爾集團(tuán)是國有企業(yè)中率先克服體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，他們采取策略是全面融入國際市場競爭的企業(yè)，他們采取策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。 2、海爾集團(tuán)模式海爾集團(tuán)模式26三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 海爾對供應(yīng)商的管理采用海爾對供應(yīng)商的管理采用SBD模模式，即共同式，即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)，海爾將許多產(chǎn)品的設(shè)

17、計(jì)直接交給發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)，海爾將許多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)直接交給供應(yīng)商來做，許多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩供應(yīng)商來做，許多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并設(shè)計(jì)擬開發(fā)產(chǎn)品的圖紙，個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并設(shè)計(jì)擬開發(fā)產(chǎn)品的圖紙，這樣供應(yīng)商真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和加工廠，加這樣供應(yīng)商真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和加工廠，加速了開發(fā)速度。速了開發(fā)速度。 2、海爾集團(tuán)模式海爾集團(tuán)模式27三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 許多供應(yīng)商的廠房比鄰海爾的倉庫，產(chǎn)品的許多供應(yīng)商的廠房比鄰海爾的倉庫，產(chǎn)品的叉車可直接開進(jìn)海爾的倉庫，大大節(jié)約了運(yùn)輸成叉車可直接開進(jìn)海爾的倉庫，大大節(jié)約了運(yùn)輸成本。海

18、爾則關(guān)注本。海爾則關(guān)注于于核心產(chǎn)品的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。核心產(chǎn)品的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。籍此，海爾籍此，海爾將將供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為合作共贏，攜手發(fā)展為合作共贏，攜手發(fā)展的的戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作伙伴伙伴關(guān)系關(guān)系。2、海爾集團(tuán)模式海爾集團(tuán)模式28三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 1999年海爾的采購成本為年海爾的采購成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)個(gè)億，由于業(yè)務(wù)發(fā)展，到發(fā)展，到2000年采購成本增加至年采購成本增加至7個(gè)億左右，但個(gè)億左右，但通過對供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，通過對供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，2002年實(shí)際才采購成年實(shí)際才采購成本被控制在本被控制在

19、4個(gè)億左右。個(gè)億左右。2、海爾集團(tuán)模式海爾集團(tuán)模式29三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 可見，雖然都是國有大中型企業(yè)，都脫胎于可見，雖然都是國有大中型企業(yè)，都脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，但海爾的模式與勝利油田已截計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，但海爾的模式與勝利油田已截然不同，海爾已積極的態(tài)度去解決改革中出現(xiàn)的然不同，海爾已積極的態(tài)度去解決改革中出現(xiàn)的人員觀念轉(zhuǎn)變問題，在改革中建立了適應(yīng)現(xiàn)代采人員觀念轉(zhuǎn)變問題，在改革中建立了適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化管理模式。購和物流需求的扁平化管理模式。 2、海爾集團(tuán)模式海爾集團(tuán)模式30三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分

20、析案例分析 著力解決了著力解決了兩個(gè)基本問題兩個(gè)基本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購理念的接受與執(zhí)行力度，行官對現(xiàn)代采購理念的接受與執(zhí)行力度，二二是示是示范模式的層層觀測與執(zhí)行，范模式的層層觀測與執(zhí)行，徹底徹底清除了采購過程清除了采購過程中的中的“暗箱暗箱”。2、海爾集團(tuán)模式海爾集團(tuán)模式31三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 與從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中蛻變出來的國有企業(yè)與從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中蛻變出來的國有企業(yè)不同，它沒有經(jīng)歷體制改革的陣痛，全球采購策不同，它沒有經(jīng)歷體制改革的陣痛，全球采購策略和市場競標(biāo)的體系與生俱來，很自然地融入公略和市場競標(biāo)的體系與

21、生俱來，很自然地融入公司的全球采購聯(lián)盟中。司的全球采購聯(lián)盟中。3、通用汽車、通用汽車模式模式32三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 通用在美國的采購量每年是通用在美國的采購量每年是580億美金，全億美金，全球采購總額達(dá)到球采購總額達(dá)到1400-1500億美金。億美金。1993年通用年通用汽車提出全球化采購的思想，并逐步將各分部的汽車提出全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。3、通用汽車、通用汽車模式模式33三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 目前通用下設(shè)目前通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)采購部門，

22、即北美、個(gè)地區(qū)采購部門，即北美、亞太、非洲和歐洲采購委員會。采取定時(shí)電視會亞太、非洲和歐洲采購委員會。采取定時(shí)電視會議的方式，將采購信息放到全球化的平臺上共享，議的方式，將采購信息放到全球化的平臺上共享，充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，將不良供應(yīng)商列入全時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，將不良供應(yīng)商列入全球采購系統(tǒng)的黑名單。球采購系統(tǒng)的黑名單。3、通用汽車、通用汽車模式模式34三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 在資源合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一套在資源合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一套供應(yīng)商管理

23、程序，定期對供應(yīng)商進(jìn)行評估，發(fā)展供應(yīng)商管理程序，定期對供應(yīng)商進(jìn)行評估，發(fā)展與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的關(guān)系，淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商，針對采與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的關(guān)系，淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商，針對采購中出現(xiàn)問題，與供應(yīng)商一起協(xié)商解決，尋求最購中出現(xiàn)問題，與供應(yīng)商一起協(xié)商解決，尋求最佳方案。佳方案。3、通用汽車、通用汽車模式模式35三種三種“采購模式采購模式”的對比分析的對比分析 案例分析案例分析 通過對全球物流路線的整合，將各公司原來通過對全球物流路線的整合，將各公司原來自行擬定的繁雜海運(yùn)路線自行擬定的繁雜海運(yùn)路線集成集成為簡單的洲際物流為簡單的洲際物流路線，不僅大大降低了采購成本，且使公司與供路線，不僅大大降低了采購成本，且使公司

24、與供應(yīng)商的談判能力得到質(zhì)的提升。應(yīng)商的談判能力得到質(zhì)的提升。3、通用汽車、通用汽車模式模式364.2 庫存管理庫存管理 前面介紹了如何通過采購組織物質(zhì)沿著供前面介紹了如何通過采購組織物質(zhì)沿著供應(yīng)鏈流動，但沒有回答應(yīng)鏈流動，但沒有回答“何時(shí)購買”、“購買多少合適”的問題，本章將通過庫存管理來回的問題，本章將通過庫存管理來回答這個(gè)問題。答這個(gè)問題。37庫存管理庫存管理 企業(yè)保存在倉庫中備用或待售的企業(yè)保存在倉庫中備用或待售的貨物和材料，是企業(yè)資金流的一部分。貨物和材料，是企業(yè)資金流的一部分。存存 貨貨 庫存是對企業(yè)流動資金的積壓，對資源的庫存是對企業(yè)流動資金的積壓，對資源的一種浪費(fèi)，隨著企業(yè)管理水

25、平和物流水平的提一種浪費(fèi)，隨著企業(yè)管理水平和物流水平的提高，高，“零庫存零庫存”已經(jīng)成為一個(gè)發(fā)展方向已經(jīng)成為一個(gè)發(fā)展方向。38庫存管理庫存管理英國總庫存資金占英國總庫存資金占GDP的比例趨勢的比例趨勢庫庫存存資資金金百百分分比比%39庫存管理庫存管理 盡管降低庫存已經(jīng)成為趨勢，但許多企盡管降低庫存已經(jīng)成為趨勢，但許多企業(yè)的庫存是必須的，比如農(nóng)作物生產(chǎn)、釀酒業(yè)的庫存是必須的，比如農(nóng)作物生產(chǎn)、釀酒廠、連續(xù)生產(chǎn)的化工企業(yè)等。廠、連續(xù)生產(chǎn)的化工企業(yè)等。1、 保留庫存的原因保留庫存的原因保留庫存是為了緩沖供給和需求矛盾40庫存管理庫存管理 作為供應(yīng)鏈的緩沖地帶，保證物流順暢。作為供應(yīng)鏈的緩沖地帶，保證物

26、流順暢。 應(yīng)對突發(fā)情況，保障需求。應(yīng)對突發(fā)情況，保障需求。 利用大批量采購，提高折扣率利用大批量采購，提高折扣率 購買期貨，賺取差價(jià)購買期貨，賺取差價(jià) 防止貨物脫銷，影響生產(chǎn)防止貨物脫銷，影響生產(chǎn) 允許季節(jié)性生產(chǎn)允許季節(jié)性生產(chǎn) 在通脹率高時(shí)獲取利潤在通脹率高時(shí)獲取利潤具體原因具體原因41庫存管理庫存管理 IBM：作為作為IT業(yè)的領(lǐng)跑者，業(yè)的領(lǐng)跑者，2000年銷售總收入為年銷售總收入為8750萬美元，運(yùn)營中持有的存貨萬美元，運(yùn)營中持有的存貨37億美元。億美元。 ICI:一個(gè)著名的化學(xué)品公司，主要經(jīng)營淀粉、蛋白質(zhì)、一個(gè)著名的化學(xué)品公司，主要經(jīng)營淀粉、蛋白質(zhì)、化學(xué)專用品和顏料。化學(xué)專用品和顏料。20

27、00年上半年總產(chǎn)值年上半年總產(chǎn)值38億英鎊，億英鎊，貿(mào)易利潤貿(mào)易利潤27500萬英鎊。評估資產(chǎn)為萬英鎊。評估資產(chǎn)為73億英鎊，其中持億英鎊，其中持有存貨為有存貨為9.2億英鎊，存貨占億英鎊，存貨占12.6%。 TESCO：英國最大的食品零售商，英國最大的食品零售商，2000年銷售總額年銷售總額203.85億英鎊，固定資產(chǎn)億英鎊，固定資產(chǎn)85.27億英鎊，其中持有存貨億英鎊，其中持有存貨7.44億英鎊，存貨占億英鎊，存貨占8.7%。例如：例如：42庫存管理庫存管理 原材料原材料：企業(yè)生產(chǎn)所需的各種備用原材料企業(yè)生產(chǎn)所需的各種備用原材料 半成品：半成品：尚未完成的中間產(chǎn)品尚未完成的中間產(chǎn)品 成成

28、品：品：已生產(chǎn)出來待銷售的成品已生產(chǎn)出來待銷售的成品存貨的種類存貨的種類據(jù)統(tǒng)計(jì)：據(jù)統(tǒng)計(jì)：各類存貨的比例：原材料：各類存貨的比例：原材料：30%，半成品，半成品40%，成品，成品30%。43庫存管理庫存管理 單位成本：單位成本：每單位貨物的價(jià)值每單位貨物的價(jià)值 訂購成本：訂購成本：訂購一種貨物的成本，包括人員費(fèi)、信息訂購一種貨物的成本，包括人員費(fèi)、信息費(fèi)、驗(yàn)貨費(fèi)等。費(fèi)、驗(yàn)貨費(fèi)等。 保存成本：保存成本：在單位時(shí)間內(nèi)，持有單位貨物的成本，如在單位時(shí)間內(nèi)，持有單位貨物的成本，如占用資金、場地、損失、搬運(yùn)、保險(xiǎn)等費(fèi)用。占用資金、場地、損失、搬運(yùn)、保險(xiǎn)等費(fèi)用。 短缺成本：短缺成本：由于缺貨引起的損失，如生

29、產(chǎn)停頓、緊急由于缺貨引起的損失，如生產(chǎn)停頓、緊急訂貨、特殊配送的費(fèi)用等。訂貨、特殊配送的費(fèi)用等。庫存的成本庫存的成本44庫存管理庫存管理經(jīng)濟(jì)訂購批量經(jīng)濟(jì)訂購批量(簡稱：簡稱：EOQ)是確定貨物每批最是確定貨物每批最佳定購量的一種方法。佳定購量的一種方法。2. 經(jīng)濟(jì)訂購批量經(jīng)濟(jì)訂購批量（Economic Order Quantity)45庫存管理庫存管理經(jīng)濟(jì)定購量的推導(dǎo)經(jīng)濟(jì)定購量的推導(dǎo) 某貨物的需求穩(wěn)定，單位時(shí)間需求量為某貨物的需求穩(wěn)定，單位時(shí)間需求量為D 每單位貨物的價(jià)值為每單位貨物的價(jià)值為U 每批每批訂貨成本為訂貨成本為R 單位時(shí)間、單位時(shí)間、單位貨物單位貨物的的保存成本為保存成本為H 每批

30、每批定購量為定購量為Q假設(shè)：假設(shè)：忽略短缺成本，且：忽略短缺成本，且：46庫存管理庫存管理 則每單位時(shí)間的可變成本為：則每單位時(shí)間的可變成本為： C=總訂購成本總訂購成本+總保存成本總保存成本=DR/Q+HQ/2 每單位時(shí)間的總成本為：每單位時(shí)間的總成本為： T=固定成本固定成本+可變成本可變成本=DU+C 最經(jīng)濟(jì)訂購量：最經(jīng)濟(jì)訂購量： 將可變成本將可變成本 C=DR/Q+HQ/2對批采購量對批采購量Q求導(dǎo)，求導(dǎo)，并令導(dǎo)數(shù)為零，得到經(jīng)濟(jì)定購量的公式：并令導(dǎo)數(shù)為零，得到經(jīng)濟(jì)定購量的公式： Qm= (2RD/H)1/247庫存管理庫存管理計(jì)算實(shí)例計(jì)算實(shí)例-1-1某生產(chǎn)石灰的私營企業(yè)，每月對原料石灰

31、石的需某生產(chǎn)石灰的私營企業(yè)，每月對原料石灰石的需求量穩(wěn)定在求量穩(wěn)定在2020噸，每噸成本為噸，每噸成本為5050元，每次訂購和元，每次訂購和組織配送的成本為組織配送的成本為6060元，每年每噸鈦礦石的保存元，每年每噸鈦礦石的保存成本為成本為1818元，請計(jì)算鈦礦石的經(jīng)濟(jì)訂購批量、存元，請計(jì)算鈦礦石的經(jīng)濟(jì)訂購批量、存貨周期和存貨總成本？貨周期和存貨總成本？48庫存管理庫存管理(1)列出已知條件：列出已知條件：單位時(shí)間需求量：單位時(shí)間需求量：D= 20 12=240 噸噸/年年礦石單價(jià)：礦石單價(jià)：U=50元元/噸噸單次訂貨成本：單次訂貨成本：R=60 元元/次次每噸礦石的保存成本：每噸礦石的保存成

32、本：H=18元元/年年求解：求解：49庫存管理庫存管理(2)計(jì)算經(jīng)濟(jì)定購量計(jì)算經(jīng)濟(jì)定購量Q = (2RD/H)1/2 = (260240/18)1/2 = 40噸噸/批批(3) 每年購買礦石的可變成本：每年購買礦石的可變成本：C = DR/Q+HQ/2 =60240/60+1840/2= 720元元/年年(4) 保留存貨的總成本保留存貨的總成本 T =UD+C=50240+720 = 12720元元/年年50庫存管理庫存管理(4) 計(jì)算存貨周期計(jì)算存貨周期 因?yàn)槊颗嗀浭且驗(yàn)槊颗嗀浭?0噸，而每月消耗是噸，而每月消耗是20噸，所以存噸，所以存貨周期是貨周期是2個(gè)月，或依下式計(jì)算：個(gè)月，或依下

33、式計(jì)算：Z = Q/D= 1/6 年年(5)結(jié)論結(jié)論 最佳訂購量為最佳訂購量為40噸噸/批；存貨周期批；存貨周期2個(gè)月，礦石存貨總個(gè)月，礦石存貨總成本成本12720元。元。51庫存管理庫存管理影響科學(xué)的庫存管理的兩大關(guān)鍵因素是：影響科學(xué)的庫存管理的兩大關(guān)鍵因素是： 最經(jīng)濟(jì)的批定購量；最經(jīng)濟(jì)的批定購量； 最合理的訂貨時(shí)間。最合理的訂貨時(shí)間。3 3、最優(yōu)訂貨時(shí)間的確定、最優(yōu)訂貨時(shí)間的確定理想狀態(tài)：庫存剛好用完時(shí)，貨物配送到達(dá)。52庫存管理庫存管理 從企業(yè)下訂單到貨物到庫之間企業(yè)下訂單到貨物到庫之間的時(shí)間。根據(jù)貨物和環(huán)境的不同，前置期可的時(shí)間。根據(jù)貨物和環(huán)境的不同，前置期可能從數(shù)分鐘到幾個(gè)月甚至幾年

34、。能從數(shù)分鐘到幾個(gè)月甚至幾年。訂貨前置期 前置期前置期一定，要確保庫存剛好用完時(shí)，貨物配一定，要確保庫存剛好用完時(shí)，貨物配送到達(dá)，就必須在送到達(dá)，就必須在前置期前置期之前之前訂貨訂貨。具體應(yīng)當(dāng)在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)呢具體應(yīng)當(dāng)在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)呢？53庫存管理庫存管理最簡單的方法：最簡單的方法：檢測庫存，在庫存剩余量正好檢測庫存，在庫存剩余量正好維持前置期時(shí)段的需求量時(shí)開始訂購。維持前置期時(shí)段的需求量時(shí)開始訂購。 假設(shè)需求量假設(shè)需求量D不變，訂貨前置期為不變，訂貨前置期為L，這就，這就意味著當(dāng)剩余庫存量為意味著當(dāng)剩余庫存量為LD時(shí)，應(yīng)開始新一輪訂時(shí)，應(yīng)開始新一輪訂貨。貨。這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的庫存量被稱為：這個(gè)時(shí)間節(jié)

35、點(diǎn)上的庫存量被稱為：再訂購再訂購水平。水平。54庫存管理庫存管理 在庫存剩余量正好維持前置在庫存剩余量正好維持前置期時(shí)段的需求量時(shí)開始訂購，此時(shí)的庫存量期時(shí)段的需求量時(shí)開始訂購，此時(shí)的庫存量稱為稱為再訂購水平（再訂購水平（Recorder Level）。再訂購水平再訂購水平再訂購水平再訂購水平= =前置期的需求前置期的需求= =前置期前置期需求量需求量ROL=LD55庫存管理庫存管理 按照一定的需求量按照一定的需求量D，用完訂貨，用完訂貨量所需的時(shí)間。量所需的時(shí)間。存貨周期存貨周期 即：假設(shè)每批訂購量為即：假設(shè)每批訂購量為Q，單位時(shí)間需求，單位時(shí)間需求量為量為D，則存貨周期，則存貨周期Z為為：

36、Z=Q/D56庫存管理庫存管理 如果前置期如果前置期小于小于存貨周期，則：存貨周期，則：再訂購水平再訂購水平= =前置期前置期需求需求 如果前置期如果前置期大于大于存貨周期，則存貨周期，則再訂購水平再訂購水平= =前置期需求前置期需求- -每批訂貨量每批訂貨量 = = 前置期前置期/ /存貨周期（取整數(shù)）存貨周期（取整數(shù)）最佳訂貨時(shí)間：當(dāng)庫存降至再訂貨水平時(shí)。57庫存管理庫存管理 如果前置期如果前置期小于小于存貨周期，則首次到貨前的訂存貨周期，則首次到貨前的訂購次數(shù)為購次數(shù)為1次；次； 首次訂購時(shí)間首次訂購時(shí)間= =前置期（前置期（L L）如果前置期如果前置期大于大于存貨周期，則首次到貨前的訂

37、存貨周期，則首次到貨前的訂購次數(shù)為購次數(shù)為(1+) )次（次（取整數(shù)）；取整數(shù)）；首次訂購時(shí)間首次訂購時(shí)間= =前置期（前置期（L L）后續(xù)訂購間隔后續(xù)訂購間隔 = = 存貨周期（存貨周期（Z Z）首次到貨前的訂購次數(shù)：58庫存管理庫存管理計(jì)算計(jì)算實(shí)例實(shí)例 -2 某抗菌素制藥廠對原料藥的需求量為每周某抗菌素制藥廠對原料藥的需求量為每周20噸，噸，再訂購成本為每次訂貨再訂購成本為每次訂貨125元，保存成本為每周每元，保存成本為每周每噸噸2元。元。 如果供應(yīng)商保證如果供應(yīng)商保證2周內(nèi)送貨，請確定訂貨策略。周內(nèi)送貨，請確定訂貨策略。 如果供應(yīng)商保證如果供應(yīng)商保證3周內(nèi)送貨，請確定訂貨策略。周內(nèi)送貨，

38、請確定訂貨策略。59庫存管理庫存管理(1)已知條件：已知條件：需求量需求量D=20噸噸/周；周；采購成本采購成本R=125/次訂購；次訂購；保留成本保留成本H=2元元/噸噸.周；周；前置期前置期 L=2周或周或3周周(2)經(jīng)濟(jì)訂購量：經(jīng)濟(jì)訂購量：(3) 存貨周期：存貨周期：Z=Q/D=2.5 周周求解求解：60庫存管理庫存管理最佳訂購政策：最佳訂購政策：首次到貨前，提前首次到貨前，提前2 2周訂購周訂購1 1次；次；首次到貨后，每首次到貨后，每當(dāng)存貨剩當(dāng)存貨剩4040噸時(shí)，開始再次訂購噸時(shí)，開始再次訂購5050噸。噸。問題問題-1-1前置期為前置期為2周，周，小于小于存貨周期存貨周期再訂購水平

39、為：再訂購水平為：ROL=L D=220=40噸噸61庫存管理庫存管理存存貨貨水水平平時(shí)間時(shí)間經(jīng)濟(jì)定購量經(jīng)濟(jì)定購量EOQ再定購水平再定購水平訂貨訂貨前置期前置期到貨到貨62庫存管理庫存管理最佳訂購政策：最佳訂購政策：首次到貨前，訂首次到貨前，訂2次貨，第次貨，第1次提前次提前3周，第周，第2次提前次提前1周；首次到貨后，當(dāng)存貨剩周；首次到貨后，當(dāng)存貨剩10噸時(shí)，噸時(shí)，開始再次訂購，每次訂購開始再次訂購，每次訂購50噸。噸。問題問題-2-2前置期為前置期為3周，周，大于大于存貨周期存貨周期再訂購水平為：再訂購水平為：ROL=LD-Q =220 -150 =10噸噸其中，其中， =L/Z=3/2.

40、5=1.2，取整為：，取整為：1.063庫存管理庫存管理存存貨貨水水平平時(shí)間時(shí)間經(jīng)濟(jì)定購量經(jīng)濟(jì)定購量EOQ再次定購水平再次定購水平訂貨訂貨2 2前置期前置期首次首次到貨到貨訂貨訂貨1 1再次再次訂購訂購64庫存管理庫存管理計(jì)算實(shí)例計(jì)算實(shí)例-3-3 某日化廠對特制包裝盒的需求穩(wěn)定在每月某日化廠對特制包裝盒的需求穩(wěn)定在每月500只，每只，每只的成本為只的成本為100元，已知包裝盒短缺的成本特別高。采購元，已知包裝盒短缺的成本特別高。采購部每年平均發(fā)出部每年平均發(fā)出3000個(gè)訂單，總運(yùn)營成本是個(gè)訂單，總運(yùn)營成本是180000元，元，所有存貨每年的財(cái)務(wù)支出是所有存貨每年的財(cái)務(wù)支出是15%，倉儲支出是，倉儲支出是7%，其他，其他支出是支出是8%。請問：。請問：如果包裝盒前置期是如果包裝盒前置期是1周，請