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文檔簡介
1、1咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標zzz大學大學xxx教育集團組織架構、管理流程及人力資源發展方案設計教育集團組織架構、管理流程及人力資源發展方案設計 項目建議書 yyy管理咨詢管理咨詢 北京,2002年7月2咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標引言引言 本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經過yyy與xxx集團高層經理間的溝通而撰寫的,為雙方進一步明確項目合作關系做準備。 本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見,并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內容僅屬于初步的設想,尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一
2、步的討論。3咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標目錄目錄頁碼頁碼A.項目項目背景背景 4B.A1 xxx教育集團背景 5C.A2 xxx教育集團管理現狀描述 7D.A3組織和流程yyy的咨詢經驗 17 B.項目內容與工作計劃項目內容與工作計劃 37C.C.項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介 59D.項目預算及其他事項項目預算及其他事項 75E.咨詢方法與工具咨詢方法與工具 784咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標A. 項目背景項目背景5咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標A1. xxx教育集團背景教育集團背景6咨詢公司
3、圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標xxx教育集團是國內具有較大規模和實力的教育集團教育集團是國內具有較大規模和實力的教育集團 zzz大學xxx教育集團依托于zzz大學及其附屬學校雄厚的教育資源,是zzz大學為適應國家教育改革及社會發展的需要,更好的整合師大百年豐富的教育資源,促進師大產、學、研協調發展而設立的專門為基礎教育服務的機構xxx教育發展的重點是基礎教育,xxx教育將以初中、高中這兩個學段,特別是高中學段作為發展的重中之重。zzz大學在培養中學教師方面,處于全國頂尖水平,豐富的教育和管理資源為xxx教育的發展提供了堅實基礎和廣闊空間,這一切將促使“xxx”成為中國發展基礎教育最具
4、影響力的品牌zzz大學xxx教育集團以開闊的視野關注中國基礎教育的時代變革,堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發展”的教育理念,以弘揚民族文化、傳播現代科學知識,服務教育,服務學生為宗旨,堅定不移地執行黨的教育方針政策,按照既定的信念和目標,實現追求,為培養和造就德、智、體、美全面發展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學者隊伍,對zzz大學xxx教育集團附屬學校從辦學方向、辦學特色、課程設置、教育科研到教育教學全過程進行全面有效的參與和指導,保證了zzz大學xxx教育集團附屬學校的穩定性、規范性及其高起點和高品位zzz大學xxx教育集團既充分尊重教育規律,又順應市場規律;在有效地整合、利用zz
5、z大學現有教育資源的基礎上,通過靈活的辦學機制,形成以基礎教育為支柱,以信息產業、資本運營為兩翼的發展格局。集團爭取兩年內在全國范圍內構建起自己的學校網絡,全面實現信息化管理,成為國內較大規模和實力的教育集團7咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標A2. xxx教育集團管理現狀描述教育集團管理現狀描述8咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標附屬學校發展中心附屬學校發展中心 來源于zzz大學的一個附屬民間機構,又是xxx集團的一個部門 附屬學校發展中心的主要了職責為: 負責編輯附屬學校學報和簡訊 負責組織專家對附屬學校進行科研指導和服務 負責組織各類學科研討會現狀的描述現狀的
6、描述 附屬學校發展中心目前在日常的工作中更多地承擔了zzz大學的職能組織工作,較少涉及xxx的業務 附屬學校發展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用存在的問題存在的問題 方向一:xxx教學研究機構 組強附屬學校的教學、科研活動 負責提升附屬學校的整體發展水平 方向二:關系事業部 負責集團對外關系協調工作 研究、整合、協調、利用師大資源 開拓、整合教育領域的其他可用資源可能的選擇可能的選擇9咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標學校服務中心學校服務中心 作為xxx集團目前唯一的業務部門,在集團內部具有關鍵作用 負責為附屬18所合作學校提供教學培訓、指導、評估服務現狀的描述現狀
7、的描述 至今未能形成一套完整的合作學校服務體系 與合作學校間只是單向提供服務,缺乏主動性和互動性 目前存在職責不清的現象:學校服務中心只負責合作辦學的服務工作,并不負責xxx自辦學校的事務,但目前并沒有執行本部門的設置初衷存在的問題存在的問題 方向一: 負責管理xxx集團全部附屬學校,提供各項教學、后勤服務及相關服務 方向二: 維持學校服務中心職責現狀不變,專注于管理合作學校,另成立機構管理集團自辦學校可能的選擇可能的選擇10咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行政人事中心行政人事中心 主要負責xxx集團管理制度的貫徹執行、人員考勤及行政后勤工作 制定了非常詳細的人事規章制度,但是
8、得不到執行 隨著集團的迅速發展,人事工作的作用日益顯現現狀的描述現狀的描述 行政人事中心以集團內部行政工作為主,人事功能弱化 所制定的規章制度未能服務于集團內部,執行力度不夠 隨xxx的迅速發展,人力資源管理的作用日益突顯,但是集團人力資源管理工作存在空白 缺乏人才的聘用機制 缺乏激勵機制 缺乏績效考核機制 缺乏集團統一的文化和共有價值觀存在的問題存在的問題 方向一: 保持行政人事中心不變,強化人力資源管理職能,聘用專業人才負責 方向二: 將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇可能的選擇11咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標投資中心投資中心 投資中心負責集團的融資、調研、投資
9、決策及投資控制 部門正在組建之中,缺乏專業人員,由集團孫總一人承擔全部工作現狀的描述現狀的描述 缺乏投資、融資、市場研究、行業分析專業人員,缺乏對高層投資決策的支持 公司缺乏投資決策體系,投資決策存在風險隱患存在的問題存在的問題 方向一: 保持現有職能、引入專業人才 方向二: 建立健全投資決策體系可能的選擇可能的選擇12咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標財務中心財務中心 為其它六大部門服務,主要工作為會計記帳,業務處理較為簡單 正在建立及規范相關各項管理制度現狀的描述現狀的描述存在的問題存在的問題 建立相關的財務流程及規章制度 建立預算控制機制,并保證其有效實施 建立成本控制體系
10、 實現財務事前預測、事中控制及事后分析 完善其審批制度,并加強監控的執行力度可能的選擇可能的選擇 沒有建立預算控制制度 沒有制定相關的財務流程及財務規章制度 缺乏成本控制 財務審批制度不健全 13咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標中國基礎教育網中國基礎教育網 對外是由教育部和北京師范大學合作成立的公司,對xxx而言,作用相當于其IT部門 主要的業務范圍即收入來源有三大塊:資源庫銷售、校園網建設及網頁制作(其中包含廣告)。銷售業績不理想,至今未贏利 中基網雖是獨立核算的子公司,但其財務還是由xxx集團統一管理 子公司共有二十六人,但主要的業務人員約十人,資源力量弱于競爭對手現狀的描
11、述現狀的描述 本公司定位不明,對發展前景無整體規劃 業務范圍狹窄,無開拓性,缺乏贏利來源 與xxx集團的利益關系不明確,缺乏財務自主權 技術力量及人力資源薄弱,尚未形成核心競爭力 存在的問題存在的問題 方向一:xxx的IT支持部門負責xxx集團總部的信息化建設 方向二:教育軟件開發中心 聯合合作伙伴共同開發教育資源軟件 方向三:xxx的信息中心 負責xxx集團總部的信息化建設負責xxx下屬學校的信息化建設建立集團的網絡資源體系可能的選擇可能的選擇14咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標培訓中心培訓中心 業務主要涉及對教師及中小學生的培訓,其產品培訓服務具有一定的市場競爭力 目前處在
12、生存與發展的銜接期,主要的困難在于宣傳力度不夠,銷售渠道不暢通 有明確的業務發展方向,對前景有較好地規劃 內部管理較好,但與其他部門的業務溝通則較多地利用私人關系進行 業務尚未形成一定的規模現狀描述現狀描述 缺乏一定的管理流程來保證與xxx其他部門間的溝通 對銷售渠道缺乏一定的策劃 缺乏系統的決策機制和完整的監控體系。存在問題存在問題 建立xxx集團對下級分公司的管理監控流程,和集團各機構建立溝通機制 在現有業務的基礎上策劃其渠道銷售策略 建立該機構決策機制和內部監控體系 可能的選擇可能的選擇15咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標通過針對通過針對xxx教育集團的訪談,我們對企業管
13、理現狀有了一個基本的認識教育集團的訪談,我們對企業管理現狀有了一個基本的認識總經理的管理幅度過大,組織過于扁平化集團缺少為高層決策提供支持必要的研究、參謀部門部門設立不明,部門間職能有些混淆不清,業務中一些重要職能沒有專門的執行部門部門之間缺乏溝通機制,不能保證彼此間信息共享集團缺乏投資、融資決策體系集團財務制度及流程缺乏規范性,沒有系統的財務預算制度集團缺乏人力資源發展戰略,缺乏大量的專業化人才集團缺乏人員考核、聘用和激勵機制集團缺乏統一的企業文化和共有的價值觀集團缺乏固定的管理流程,管理存在較大的隨意性16咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標xxx教育集團希望邀請專業咨詢公司進
14、行集團組織機構和管理流程的再設計,提升企教育集團希望邀請專業咨詢公司進行集團組織機構和管理流程的再設計,提升企業管理平臺,支撐集團業務的飛速發展業管理平臺,支撐集團業務的飛速發展通過本次咨詢,達到以下目的: 通過對集團外部環境和內部資源的診斷明確集團未來發展戰略,以培養和發展集團核心能力為中心,擬定與xxx集團未來發展相適應的企業管理模式 設計與xxx集團未來發展目標相適應的組織架構、管理流程和人力資源發展戰略 建立與xxx集團未來發展相適應的企業共有文化和統一價值觀 xxx集團進行企業管理變革,并提供管理培訓基于對自身能力的合理估計,基于對自身能力的合理估計,yyy有信心幫助有信心幫助xxx
15、集團完成上述任務集團完成上述任務17咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標A3. 組織和流程組織和流程yyy咨詢經驗咨詢經驗18咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關鍵影響因素關鍵影響因素成功的戰略戰略高效的組織組織有效的營運營運19咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高發展的市場環境發展的市場環境 戰略改變的節奏日益加快 持續的競爭優勢經常根植于獨特的組織能力發展的競爭對手發展的競爭對手 許多企業掌握了制訂戰略的能力 驅動變革仍是“被忽視的藝術”23557745設計方案幫助實施變革企業需要的咨企業需要的咨詢服務在組織
16、詢服務在組織事務與變革管事務與變革管理方面提供幫理方面提供幫助的要求增加助的要求增加20咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標核心框架核心框架 需要怎樣的變革?需要怎樣的變革?客戶應如何進行變革?客戶應如何進行變革?組織績效中存在什么差距?變革的進程中包括哪些階段?我們如何為變革的進程創造動力?組織績效中存在什么差距?存在哪些組織方面的挑戰?高效能的組織來自于高效能的組織來自于總裁領導 遠景 績效簡單 技能 人7-S 框架框架價值觀遠景組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/綱要綱要設定方向形成結構自下而上的進行動力因素動力因素
17、績效管理溝通遠景與領導組織的基礎設施解決問題的流程人力發展21咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“高效能高效能(績優)公司(績優)公司(HPO)”的成功因素的成功因素 需要怎樣的變革?需要怎樣的變革?客戶應如何進行變革?客戶應如何進行變革?變革的進程中包括哪些階段?我們如何為變革的進程創造動力?存在哪些組織方面的挑戰?由最高領導層驅動由最高領導層驅動 通過不懈地追求前瞻性的戰略通過不懈地追求前瞻性的戰略/遠遠景來建立景來建立競爭激烈、以績效驅動的環境作競爭激烈、以績效驅動的環境作為內驅力為內驅力通過簡化結構與核心流程來調整通過簡化結構與核心流程來調整 以行業專業技能為基礎以行業專
18、業技能為基礎 通過完善的人力系統來激活組織通過完善的人力系統來激活組織組織績效中存在什么差距?22咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“績優公司(績優公司(HPO)”的成功因素的成功因素 由最高領導層驅動由最高領導層驅動通過不懈地追求前瞻性的通過不懈地追求前瞻性的戰略戰略/遠景來建立遠景來建立競爭激烈、以績效驅動的環競爭激烈、以績效驅動的環境作為內驅力境作為內驅力 所有關鍵領導者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團隊 能夠透徹了解業務的微觀層面 執著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率 時刻不忘成為行業領袖
19、 堅定不移地追求贏利與增長 核心業務矢志不渝的守衛者 了解行業內部是如何運作的、目標客戶群想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化 緊張的的工作節奏;時刻保持警覺 真正負起責任尤其是高層 積極從錯誤或低效中學習 績效稍有滑落就會改變你的職業生涯 成員們感到身為成功企業的一分子本身就是一種獎勵23咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“績優公司(績優公司(HPO)”的成功因素的成功因素(續) 通過簡化結構與核心流程通過簡化結構與核心流程來調整來調整 以行業專業技能為基礎以行業專業技能為基礎 通過完善的人力系統來通過完善的人力系統來激活組織激活組織 權威、責任、及績效的挑戰的
20、直接統一 溝通渠道簡單而有效 整個公司個單位的內部結構與關鍵管理流程相似 關鍵人員工作檢查盡量減少 安排關鍵管理流程日程及經常性的溝通 許多事都做得很好,但至少有一種本行業內領先的功能性技能支持其戰略 重視在運作中建設公司技能 公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優勢 CEO是首席人事官 清晰地關注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認為很關鍵 管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵貢獻的人員 員工評審 最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中 “人員素質”是最重要的24咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“績優公司(績優公司(HPO)”的績效與授權的績效與授權 關注績效的、
21、自上而下驅動的組織績效驅動的、授權的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織以行動為驅動力的、承諾與授權的組織HPOs績績效效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑管理途徑25咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數公司BPFP&LWallace績績效效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經歷的道路26咨詢公司圖標咨詢
22、公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標7-S 框架框架 需要怎樣的變革?需要怎樣的變革?客戶應如何進行變革?客戶應如何進行變革?變革的進程中包括哪些階段?我們如何為變革的進程創造動力?存在哪些組織方面的挑戰?組織績效中存在什么差距?組織結構組織結構員工員工管理系統管理系統領導風格領導風格贏的模式贏的模式關鍵工作關鍵工作設計的杠桿設計的杠桿價值觀價值觀遠景遠景27咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標改進組織績效改進組織績效 共同價值觀共同價值觀遠景遠景修改后的修改后的價值觀價值觀改變遠景改變遠景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競爭者、經濟新技術解除管制內部變化內部變化新的期
23、望新的領導方式重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變革貫串所有人的重大變革28咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標結構的選擇結構的選擇 戰略指導戰略指導希望的行為希望的行為結構的選擇結構的選擇1、整個組織的更高的一致性 集權 小的控制跨度,眾多的層級 職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環境,或更積極地回應市場 分權 更少的總部員工 扁平的結構 業務單位的結構適應戰略指導(地理的/產品的/市場區割的)3、快速的技術創新 集中化的技術員工,以追求知識的經濟性 分散化的任務隊伍,以追求專注、進取心4、削減成本 只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 更扁平的結構;很寬的控制跨度29咨詢
24、公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標變革板變革板 需要怎樣的變革?需要怎樣的變革?客戶應如何進行變革?客戶應如何進行變革?變革的進程中包括哪些階段?我們如何為變革的進程創造動力?存在哪些組織方面的挑戰?組織績效中存在什么差距?要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動承諾的能力撬動承諾的能力堅信堅信勇氣勇氣個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙首席經理執行官(或同等的)將改變的領域的領導團隊受影響的直到一線的員工*外部成分*根據公司情況作適度修改*如:顧客、供應商、工會30咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革?需要怎樣的變革?客戶應如何進行
25、變革?客戶應如何進行變革?變革的進程中包括哪些階段?我們如何為變革的進程創造動力?存在哪些組織方面的挑戰?組織績效中存在什么差距?人事人事(Staffs)2、一線績效的改進、一線績效的改進一個單位一個單位地,團隊導向地解決問題最高管理最高管理層層營運營運1、自上而下地設定方向、自上而下地設定方向流程設計、設定目標、溝通,等等3、跨職能發動、跨職能發動以新的突破業績的方式聯系活動與信息31咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標自下而上的績效改進自下而上的績效改進自上而下地設定方向自上而下地設定方向/形成文化形成文化核心流程再設計核心流程再設計32咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶
26、公司圖標三個維度的平衡是關鍵三個維度的平衡是關鍵 要求要求.激動人心的遠景.顧客/股東/員工三位一體.清晰的業績目標.具備業績上的勝利.建造必要的知識與技能.擴展的期望.了解不連貫性.清晰地理解所建立的流程.消除舊的系統/結構流程維度維度過度依賴造成的潛在風險過度依賴造成的潛在風險.缺乏承諾.責任混淆.喪失信心.力量不夠專注.被管理層忽視或低估.喪失了跨職能的機會.過分復雜.超出了現有的技能與能力33咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標5種業績變革途徑縱覽種業績變革途徑縱覽 A B C D E描述描述結構化的流程驅動的問題解決(服從)分權的機會驅動的創新價值驅動的適應性改進跨職能的
27、流程再造自上而下的技能驅動的建造/改進轉型重點轉型重點例例TOP(Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組合適的時機合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限;業績倫理和和能力到位需要跨職能再造需要競爭優勢的新基礎典型目標典型目標壓縮成本40%(強迫的)推進到每個團隊;較典型的,如對質量、成本的高要求持續改進更快、更便宜、更好持續的競爭優勢34咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標動力因素動力因素 需要怎樣的變革?需要怎樣的變革?客戶應如何進行變
28、革?客戶應如何進行變革?變革的進程中包括哪些階段?我們如何為變革的進程創造動力?存在哪些組織方面的挑戰?組織績效中存在什么差距?業績測量業績測量溝通溝通人力發展人力發展問題解決流程問題解決流程遠景與領導遠景與領導組織的基礎設施組織的基礎設施 雄心勃勃的、可測量的目標 加強反饋 結果 贏的模式 贏的領導團隊 執行者驅動 基于事實 人力集中 新的心智模式 新的技能、行為系統與流程結構角色 達成共識 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵行動35咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標管理者角色管理者角色 客戶參與客戶參與解決問題解決問題團隊動力團隊動力教練及團隊開發者教練及團隊開發者共識的創造者共
29、識的創造者首席工程師首席工程師 - 關注者關注者 - 構建者構建者 - 質量控制者質量控制者 - 狂熱的鼓吹者狂熱的鼓吹者devils advocator36咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標團隊基礎的原則團隊基礎的原則 團隊基礎團隊基礎有意義的目的有意義的目的清晰的業績目標清晰的業績目標界定清晰的界定清晰的工作途徑工作途徑技能互補技能互補小規模小規模相互負責相互負責教練與團隊開發者教練與團隊開發者37咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標B. 項目內容與工作計劃項目內容與工作計劃38咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標項目項目的的主要主要目標目標是是對對x
30、xx集團發展戰略、組織機構和管理流程進行分析集團發展戰略、組織機構和管理流程進行分析,并并提出提出具體具體管管理設計方案理設計方案項目目標項目目標 通過外部分析和內部診斷,明確xxx集團發展戰略,現有企業關鍵流程和核心業務 在明確企業發展戰略的基礎上,進行組織機構的設計,核心流程的優化和人力資源發展戰略的制定 為xxx集團管理變革的實施提供培訓39咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標yyy建議此次管理咨詢項目分為三個階段建議此次管理咨詢項目分為三個階段外部分析與內部診斷外部分析與內部診斷組織機構管理流程設計組織機構管理流程設計人力資源發展規劃人力資源發展規劃 公司組織策略及組織結構
31、建議 職責范圍和報告關系 主要管理流程 人力資源發展規劃 關鍵績效評估指標 績效考核體系和管理人員激勵機制 行業趨勢分析 外部環境分析 行業關鍵成功要素(KSF)分析 公司全面診斷 公司核心能力/資源審計 明確集團發展戰略40咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織設計和人力資源發展戰略的制定需要明確企業的外部環境、內部資源和企業發展組織設計和人力資源發展戰略的制定需要明確企業的外部環境、內部資源和企業發展戰略(戰略(1)項目內容項目內容項目方法項目方法-A:外部分析外部分析階段結果階段結果1 了解相關行業國家政策的趨向及其對xxx的影響 了解競爭對手可能對xxx造成的威脅 借鑒國
32、外同業成功經驗 內部訪談 集團管理層訪談 職能部門領導訪談 集團員工訪談 外部訪談 行業主管部門訪談 行業專家訪談 問卷調查 研討會 案頭研究/數據庫 SWOT分析 基準分析(Benchmarking) 行業分析(行業存量、發展速度、預計投資、發展趨勢) 政策分析(相應行業國家政策,包括支持或限制趨向、可能采取的措施等) 主要競爭對手分析(技術、人員、規模、優劣勢) 國外同業最佳實踐分析41咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織設計和人力資源發展戰略的制定需要明確企業的外部環境、內部資源和企業發展組織設計和人力資源發展戰略的制定需要明確企業的外部環境、內部資源和企業發展戰略(戰略
33、(2)項目內容項目內容項目方法項目方法階段結果階段結果-B:內部診斷內部診斷1 內部訪談 公司管理層訪談 職能部門領導訪談 公司員工訪談 問卷調查 業務組合分析 SWOT分析 GAP分析 了解xxx集團業務組成和發展狀況 了解xxx集團的戰略資源條件及其對未來戰略的支持和限制能力 了解xxx集團現有人力資源狀況 了解xxx集團的核心能力 集團發展歷史(沿革、核心管理層的形成、重大事件等) 集團戰略 集團組織結構 集團現有管理流程 集團專有技術/競爭優勢 集團整體財務狀況(歷年銷售額、利潤、投資、現金流量等)42咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織結構設計的目的是為了更好地實現公
34、司戰略,這就需要研究公司總部和下屬業務組織結構設計的目的是為了更好地實現公司戰略,這就需要研究公司總部和下屬業務部門之間的關系部門之間的關系項目內容項目內容項目方法項目方法集團各部門的戰略作用實施戰略過程,集團各部門的權限功能職責描述明確在現階段戰略條件下,組織結構設計的側重順序:-業務組合-地域分布-功能協調研討會重點訪談內部討論頭腦風暴基準研究(Benchmarking)階段結果階段結果對集團各部門間的關系形成統一認識明確為了實施戰略、各機構需要的權力和必須承擔的職責解決業務和指揮支撐功能之間的相互關系明確組織設計時側重因素的次序-A:組織模式設計組織模式設計243咨詢公司圖標咨詢公司圖標
35、客戶公司圖標客戶公司圖標xxx集團組織管理體系構建概述集團組織管理體系構建概述xxx集團組織設計需要貫徹以戰略導向為核心的一系列基本原則集團組織設計需要貫徹以戰略導向為核心的一系列基本原則精于高效原則精于高效原則在保證公司任務完成的前提下,應力求做到機構簡練,人員精干,管理效率高權責利對等原則權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則客戶導向原則組織設計應高保證公司以統一的形象面對顧客,并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則專業
36、分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則管理明確原則避免多都指揮和無人負責現象以戰略為核心的組織設計以戰略為核心的組織設計以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置,而組織的設計應保證戰略的有效實施方法方法44咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標在明確戰略的基礎上,依據合適的組織模式設計組織結構在明確戰略的基礎上,依據合適的組織模式設計組織結構項目內容項目內容項目方法項目方法集團機構設置方案-部門設置-部門職能-崗位描述-人員編制業務單元設置方案-部門設置-部門職能案頭研究場景分析頭腦風暴討論基準
37、研究(Benchmarking)階段結果階段結果設置集團的部門結構明確集團部門的職責和崗位選擇代表性的業務單位,設計與集團相適應的基本結構明確部門職責-B:部門設置部門設置245咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標部門作為具體的職能單位,是貫徹并完成公司戰略的保證部門作為具體的職能單位,是貫徹并完成公司戰略的保證表明公司設置該部門的主要目的以及各部門負責事項通過部門職責的分解設立不同的小組,各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責,以便進一步確定小組內各崗位職責以財務中心為例以財務中心為例部門職能說明:部門職能說明: 會計核算資金管理財務分析與計劃部門組織機構:部門組織機
38、構:財務分析計劃財務分析計劃資金管理資金管理會計核算會計核算財務中心財務中心主要負責帳務處理、納稅申報、銀行/現金出納,報表的編制,以及其他相關財務支持等方面的工作主要負責融資、對外擔保,資金管理報表的統計、分析工作,建立和保持與銀行客戶的良好合作關系等主要負責財務預算的編制、財務預算的匯總,日常財務報表的收集與分析,以及公司的部門費用預算、高管人員費用管理等舉例舉例46咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標職務說明書是集團部門各級管理內容的具體表現職務說明書是集團部門各級管理內容的具體表現 崗位職責是該部門總體職責的細化, 是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容 權限和
39、責任是該崗位開展工作的前提條件,也 是部門權限和責任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統中所處的位置 關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內容,它建立在部門考核指標基礎上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業發展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位舉例舉例47咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標還要針對還要針對xxx集團教育產業的特點,設計和優化關鍵流程集團教育產業的特點,設計和優化關鍵流程項目內容項目內容項目方法項目方法梳理現有業務流程之間存在的沖突形成常規業務的操作流程,明確部門之間關系投資管理決策管理系統學校管理系統研討會重點訪談頭
40、腦風暴案頭研究基準研究(Benchmarking)階段結果階段結果投資管理-市場研究信息管理-投資決策管理學校管理-師資培訓-教學研究-教學質量評估-C:關鍵流程關鍵流程248咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關鍵流程的識別關鍵流程的識別企業能否實現他的使命或者目標,關鍵還是要落實到流程的執行上。應該給每個“關鍵流程“制定相應的“流程經理”或者“流程所有者”。正確的關鍵流程識別正確的關鍵流程識別 增值的流程、非增值的流程 部門內部的流程、跨職能部門的流程 能產生收入的流程、不能產生收入的流程錯誤的關鍵流程識別錯誤的關鍵流程識別 能夠為自身業務實現增值 能為一些增值的流程創造各種資
41、源,作為這些增值的輸入 對其他核心流程有統率作用方法方法49咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關鍵流程的優化關鍵流程的優化消除非增值活動消除非增值活動 簡化過量程序 消除不必要等待 避免反復流程任務自動化流程任務自動化 自動化簡單和程序化強的工作 信息的采集與傳輸 資料的分析任務整合任務整合 整合同一崗位承擔多項工作 各部門整合 與分支進行整合增加環節增加環節 企業用以規避風險的關鍵點 企業用以強化控制的關鍵點 有利于提升員工及客戶滿意度的流程環節簡化活動簡化活動 簡化過于復雜的表格 簡化過于復雜的系統 簡化過于專業分工的程序 簡化復雜的溝通形式重排環節重排環節 可以減少重復、提
42、升效率的環節調整 可以縮短時間、降低成本的環節調整方法方法50咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標人力資源體系的設計必須以公司戰略為核心,同時結合公司內部要求和外部人力資源人力資源體系的設計必須以公司戰略為核心,同時結合公司內部要求和外部人力資源市場狀況市場狀況項目內容項目內容項目方法項目方法市場薪酬水平(固定工資、福利、獎金或提成等)構成分析現有的薪酬激勵和業績評價體系分析確定公司職級序列確定員工收入構成(固定工資、福利等)各部分的比例和數量公司總體薪酬規模估算內部訪談外部調查內部問卷重點訪談基準研究(Benchmarking)階段結果階段結果國內同行業不同管理階層員工的薪酬結構
43、國內同行業考核激勵考慮的主要指標xxx集團業績評價的有利和限制因素確定xxx集團的職級序列確定薪酬體系-A:人力資源發展規劃人力資源發展規劃351咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標人力資源管理過程人力資源管理過程人力資源規劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓績效考評能適應組織和不斷更新技能與知識的員工職業發展Pay to$滿意的勞資關系能長期保持高績效水平能干的員工舉例舉例52咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標分析方法:海氏職務分析法分析方法:海氏職務分析法職務相對貢獻職務相對貢獻職務所承擔的責任職務所承擔的責任解決問題的能力解決問題的能力知識技能知識技能管
44、理技巧溝通交往能力專業知識、專業經驗和實際方法思維環境:職務所處環境對擔任職務人員的思維設置的限制思維難度:職務需要擔任者進行創造思維的程度大小職務責任可能造成的經濟后果職務對結果的作用行動的自由度方法方法53咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標針對不同對象,具體規劃考核指標,并制定可行的執行方案針對不同對象,具體規劃考核指標,并制定可行的執行方案項目內容項目內容項目方法項目方法目標體系的建立關鍵業績指標(KPI)確定業績考核流程設計業績考核的組織和溝通/實施方案重點訪談基準研究(Benchmarking)案頭研究階段結果階段結果確定各崗位的關鍵績效指標設計各崗位的績效指標清單確定
45、各崗位績效指標根據各崗位的工作職責確定各崗位對員工能力的要求設計員工績效評估表編制績效考核實施手冊-B:考核體系與實施方案考核體系與實施方案354咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標績效管理模型績效管理模型公司發展戰略公司發展戰略 客戶 營運 服務設定績效目標設定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員 技術 企業流程克服績效障礙克服績效障礙 人員 技術 企業流程評估與監控評估與監控 平衡記分卡 意外報告 行動計劃指導與激勵指導與激勵 員工評估 激勵制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙?運用績效管理影響員工行為確定
46、經營方向方法方法55咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關鍵績效指標(關鍵績效指標(KPI)關鍵績效指標必須具有以下特點:與戰略目標的聯系 指標是否能和戰略目標相吻合?可控性 結果是否能在職責范圍內可控? 可實施性 是否能采取行動以提高績效? 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 指標是否難以操縱?整合性 指標是否能有機地將整個組織聯系起來?可衡量性 指標是否能量化? 與整個指標體系一致 相關指標是否有沖突?方法方法56咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標員工績效評估表樣表員工績效評估表樣表舉例舉例* * * *公公 司司銷銷 售售 管管 理理 人人 員員 績績
47、 效效 評評 估估 表表適 用 于 銷 售 管 理 人 員 ( 含 區 域 經 理 、 銷 售 經 理 、 副 經 理 )員 工 姓 名:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 職 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 門: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 點:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
48、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _評 估 期 限: 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日績績 效效 評評 估估 建建 立立 在在 三三 個個 方方 面面 :績績 效效 指指 標標 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 況況 、 員員 工工 能能 力力績績 效效 水水 平平不不 令令 人人 滿滿 意意(U )如 果 員 工 的 績 效 表 現處 在 此 階 段, 該 員 工應 該 在 上 司 的 指 導 下制 定 詳 細 的 績 效 提 高方 案低低 于于 目目 標標 要要 求求(2
49、 -4 )這 可 能 是 新 員 工 或 新轉 崗 的 員 工 被 允 許 的低績效 水平,存 在提高 的 空 間符符 合合 目目 標標 要要 求求(5 -7 )一 個 合 格 的 銷 售 人 員應該清 楚,始終 的達到 此 績 效 水 平, 并 努力 向 高 水 平 邁 進高高 于于 目目 標標 要要 求求(8 -1 0 )處 在 此 水 平 的 管 理 人員, 績 效 表 現 是 杰 出的 。附 : 績 效 評 分 表 績 效 評 估 的 目 的 是 促 進 員 工 的 自 我 完 善 和 全 面 發 展, 以 適 應 公 司的 戰 略 發 展 目 標 。 評 估 的 結 果 將 廣 泛
50、運 用 在 人 力 資 源 管 理 的 各 個 方 面 。 評 估 者 應 以 實 事 求 是 的 態 度 , 客 觀 、 公 正 地 進 行 評 估 。 評 價 采 取 自 評 與 直 接 上 司 評 估 相 結 合 的 方 式 , 最 終 結 果 應 獲 得 被評 估 人 的 認 可 。57咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標項目工作提交成果項目工作提交成果xxx集團管理模式和體系主要部門及主要崗位設計及職責描述工作分析與職位評估業務流程現狀描述目標業務流程設計 業務流程優化方案組織結構和管理流程設計組織結構和管理流程設計xxx集團人力資源發展規劃員工招聘體系設計員工培訓與發展
51、規劃薪酬管理體系設計績效考評體系設計激勵機制體系設計人力資源發展規劃人力資源發展規劃58咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標項目實施時間安排示意圖(預計九周)項目實施時間安排示意圖(預計九周)周周月月1123456789101112項目內容項目內容項目啟動會23階段一階段二階段三外部分析內部診斷關鍵流程組織模式設計部門設計人力資源發展規劃考核體系與實施方案中期報告最終報告項目啟動會59咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標E. 咨詢方法與工具簡介咨詢方法與工具簡介60咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行業分析:行業分析:S-C-P分析分析行為行為C績效績效P
52、結構結構S行業行業企業企業技術突破技術突破- 本行業技術- 相關技術社會變化社會變化- 人口統計規律政策變化政策變化- 國內- 國際- 需求需求- 替代產品可獲得性- 產品差異性- 增長率- 變動性/周期性- 供給供給- 生產商集中度- 進口競爭- 生產商多樣性- 固定/可變成本結構- 產能運用- 科技機遇- 供給曲線 - 進入/退出壁壘- 產業鏈產業鏈- 上游供應商議價能力- 顧客議價能力- 信息市場失靈- 垂直市場失靈- 營銷營銷- 定價- 批量- 廣告/促銷- 新產品/研發- 分銷- 產能產能- 擴張/收縮- 進入/退出- 收購/合并/剝離- 縱向整合縱向整合- 前向/后向整合- 縱向合
53、資企業- 長期合同- 內部效率內部效率- 成本控制- 物流- 流程R&D- 組織效能- 財務財務- 盈利性- 價值創造- 科技發展科技發展- 技術革新的能力技術革新的能力企業企業外部變化外部變化61咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行業分析:行業分析:S-C-P分析分析(案例分析案例分析)績效模式績效模式P行業結構行業結構S需求需求液化石油氣市場有近十年的快速增長由于增長過快,在中國形成供不應求的局面民用氣占總消費量的結構比在上升,工業用氣不僅結構比下降,而且絕對量也在減少汽車用氣量從無到有,潛力較大煤制氣由于環保原因正在被逐步取代天然氣是最理想的替代品供給供給國際市場呈
54、現供大于求的局面國內產能遠不能滿足需求,進口量已超過50%進口商主要分布在東南沿海國產氣主要由煉廠提供,但地域分布不均衡進口氣價格較高,且價格不穩定產業鏈產業鏈產業鏈的整合度低國際油氣市場集中度高,合謀行為頻繁,侃價能力高隨著一級批發市場集中度降低,下游環節的侃價地位在提升客戶規模較小,分布比較離散市場營銷市場營銷主要依靠價格競爭,缺乏其他營銷手段銷售價格的制定主要依靠采購價,并最終在很大程度上受國際價格的影響各企業的采購價差異不大受國產氣的擠壓,企業進入受地域限制在各企業的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭產能變化產能變化 煉油廠生產能力閑置較多各企業不斷增大庫容,以緩解采購價的波動國際大型貿易
55、商進入中國縱向整合縱向整合不斷向下游環節延伸一級市場目前的利潤水平較高利潤受國際價格波動、企業的庫容影響極大附加值較低,每個環節靠買賣價差盈利,利潤的支撐不足企業行為企業行為C62咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行業分析:戰略三角形(行業分析:戰略三角形(3C)客戶客戶供應商供應商分銷商分銷商競爭者競爭者企業企業客戶分析客戶分析 理解客戶的業務系統和購買流程 理解客戶的行業結構和運動規律 分別對客戶總體和各類客戶進行收益/價格分析 確定最佳細分市場競爭者分析競爭者分析 識別現存/可能的競爭對手 理解競爭對手的業務系統 分析為客戶所提供的價值供應商分析供應商分析 理解供應商的業務
56、系統和成本結構 理解客戶的行業結構 評價供應商對企業和競爭對手的議價能力和動機企業(內部)分析企業(內部)分析 按照細分市場評估價值號召力 深入理解自身業務系統,明確各個階段的成本和增值狀況 理解產品/服務在技術、流程等方面所受的限制 評價核心技能 評價進行變革的就緒程度,包括總體上的和針對關鍵領域的確定最佳細分市場客戶分析客戶分析 理解分銷商的業務系統 理解分銷商的行業結構 理解供應商對分銷商以及分銷商對客戶的議價能力和動機63咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標內部診斷內部診斷7S框架框架技能技能戰略戰略價值觀價值觀組織架構組織架構人力資源人力資源運營系統運營系統領導風格領導風
57、格組織作為整體所具有的技能,有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優秀的業績組織共享的價值觀,通常反映組織中大多數人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結果是組織所期望的一系列一致的、聯貫的的行動,旨在取得可持續的競爭優勢組織架構反映了部門設置情況、報告關系、以及工作如何劃分和整合日常業務流程與程序領導層整體的行為方式,包括分權/集權、象征性行動、時間和注意力的分配組織中的人員構成情況64咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標內部診斷:戰略管理診斷內部診斷:戰略管理診斷預算計劃預算計劃基于預測基于預測的計劃的計劃面向外部面向外部的計劃的計劃戰略管理戰略管理戰略決策戰
58、略決策的有效性的有效性階段階段價值體系價值體系第一階段平衡預算與進度 年度預算 注重功能第二階段預測未來 多年度預算 差距分析 靜態資源分配第三階段戰略性思考 情景分析與競爭評估 評價備選戰略 動態資源分配第四階段創造未來 良好的戰略框架 戰略性的關注組織 普遍的戰略思考能力 強有力的管理流程 支持性的價值體系和氛圍65咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標業務系統業務系統技術技術產品設計產品設計制造制造營銷營銷分銷分銷服務服務 來源 成熟度 專利 產品/流程選擇 功能 實體特性 美學特性 質量 集成 原材料 產能 布局 采購 零部件生產 組裝 價格 廣告/促銷 銷售人員 包裝 品牌
59、 渠道 整合度 庫存 倉儲 運輸 質保 速度 提供者 價格66咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰略設計:致勝三角形戰略設計:致勝三角形運營運營戰略戰略組織組織使命使命遠景遠景目標目標 三年目標 業務組合 競爭要素 核心技能 資本運作 ROI分析 監控體系 運作計劃 管理體系及流程 人員考核與激勵 技術管理 營銷管理 生產管理 財務管理 采購管理 項目管理 組織構架 權責描述 人員招聘及培養 團隊建設67咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰略設計:遠景規劃戰略設計:遠景規劃競爭領域競爭領域資源需求資源需求競爭角色競爭角色可持續可持續競爭優勢競爭優勢階段階段 1階段階段 2階段階段 3階段階段 4遠景遠景68咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰略設計:戰略三維模型戰略設計:戰略三維模型如何競爭如何競爭何時何時競爭競爭在哪里競爭在哪里競爭 行業 細分市場 區域市場 戰略的時間展開 業務組合 競爭要素 核心能力 控制手段遵循游戲規則改變游戲規則單一細分市場跨細分市場建立/追求獨特競爭優勢做得更多更好重新細分市場在整個行業范圍發掘獨特優勢69咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰略設計:不確定下的戰略戰略設計:不確定下的戰略123可了解到可了解到什么什么分析手段
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