1、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題 長期以來，受管理工具和技術(shù)手段的制約，我國集團(tuán)企業(yè)的管理幅度、監(jiān)控能力和時效性并不盡如人意。企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了如下弊端和不合理的情況： 1.資金運動不透明，違規(guī)操作多。集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行幾十個或幾百個的結(jié)算賬戶上，使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費與流失； 2.監(jiān)管力度和時效性不足。集團(tuán)企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團(tuán)整體資金狀況，造成決策延誤，控制失效； 3.集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”； 4.資金短缺與閑置并存。經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下部分集團(tuán)下

2、屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團(tuán)整體財務(wù)費用的支出；5.很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，因為沒有先進(jìn)的工具和方法，導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難、復(fù)雜，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法；6.信息不對稱。走向集團(tuán)化的大企業(yè)，子公司散布世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險。 在多年的實際工作中，我國的不少集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心結(jié)合本集團(tuán)實際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗，已經(jīng)形成了具有自己特色的金融和資金結(jié)算服務(wù)。但是，我們也看到，基于傳統(tǒng)賬務(wù)處理的集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心的業(yè)務(wù)管

3、理存在以下問題：1. 結(jié)算與財務(wù)分割、內(nèi)部結(jié)算與外部結(jié)算分割。財務(wù)人員要填制大量業(yè)務(wù)單據(jù)，并將業(yè)務(wù)制證、算賬和記賬，還要及時傳遞和保管，工作量很大，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，經(jīng)手人多，操作程序復(fù)雜，效率低；   2.大量模式固定、賬務(wù)規(guī)則相同、頻繁發(fā)生的業(yè)務(wù)仍需財務(wù)人員逐一處理，財務(wù)人員被迫埋沒于憑山證海中，沒有更多的精力參與企業(yè)管理； 3.異地結(jié)算的各種結(jié)算單據(jù)和報表、申請單的傳遞依靠手工的傳真和郵寄完成，成本高且易出差錯； 4.資金在途時間長，到賬慢。 為了適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的需要，個別巨型企業(yè)采取自建跨區(qū)域、封閉的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的辦法，投入巨資鋪設(shè)異地網(wǎng)點、建設(shè)硬件網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和安

4、全認(rèn)證體系，雖然可以為集團(tuán)企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，但其前期的巨大投入和政策限制又讓更多的集團(tuán)企業(yè)只能駐足觀望。集團(tuán)企業(yè)迫切地希望能在下列條件滿足的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的集中管理：1.不改變集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，以減少集團(tuán)集中資金過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾； 2.集中后的集團(tuán)資金仍然存放在多家商業(yè)銀行的集團(tuán)指定賬戶上，以減少集團(tuán)企業(yè)對一家商業(yè)銀行的依賴； 3.在集團(tuán)資金集中管理過程中，一方面要達(dá)到集團(tuán)資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團(tuán)下屬成員單位資金運用的便利性和時效性，這兩方面的有機(jī)結(jié)合不應(yīng)建立在設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)

5、的條件下，而應(yīng)該充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)來加以實現(xiàn)，以滿足降低集團(tuán)資金管理成本的目標(biāo)和適應(yīng)國家有關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的有關(guān)政策； 4。應(yīng)從資金管理的各個環(huán)節(jié)上規(guī)范企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算、資金結(jié)算、銀行授信、應(yīng)收/付票據(jù)、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團(tuán)的資金整體使用效益， 目前我國集團(tuán)企業(yè)所面臨著的一個迫切問題就是，如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，加快信息技術(shù)的運用，的確已成為我國集團(tuán)企業(yè)管理中需要重點推進(jìn)的一項工作。 商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、現(xiàn)金管理產(chǎn)品應(yīng)

6、運而生 一方面銀行的企業(yè)客戶在資金管理方面存在著一系列自身無法解決的問題，迫切需要銀行提供服務(wù)，另一方面電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，使銀行提升服務(wù)水平、改變服務(wù)方式成為可能。在此背景下，國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛建立起自己的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，為企業(yè)提供電子支付、信息查詢等服務(wù)，滿足企業(yè)需求。 銀行在不斷完善網(wǎng)銀系統(tǒng)功能的過程中，更加重視大型集團(tuán)企業(yè)客戶的需求，不斷推出新的金融服務(wù)產(chǎn)品，使自家的服務(wù)產(chǎn)品越來越貼近集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的需求。如工行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)（或簡稱網(wǎng)銀）、建行的重要客戶系統(tǒng)（或簡稱重客系統(tǒng)）、農(nóng)行的現(xiàn)金管理平臺（或簡稱CMP）等等，但總的來說，各家銀行的產(chǎn)品大同小異。 “銀企直聯(lián)”模式簡介盡

7、管各家商業(yè)銀行都在不斷努力完善、擴(kuò)充自己網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能，但還是無法滿足集團(tuán)客戶的要求。因為集團(tuán)企業(yè)在推行資金集中過程中無法回避一個障礙：企業(yè)的個性化需求與銀行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之間幾乎無法調(diào)和的矛盾。企業(yè)，尤其是大型的集團(tuán)企業(yè)，其自身的管理模式、管理特點，都是由于其歷史沿革、管理現(xiàn)狀、行業(yè)特點等原因決定的，所以根本不可能因為銀行提供的現(xiàn)金管理服務(wù)模式的制約，就可以改變，反而是必須要求銀行適應(yīng)企業(yè)要求，修改銀行服務(wù)系統(tǒng)功能。但銀行系統(tǒng)非常龐大，牽一發(fā)而動全身，每一個細(xì)小的功能修改，都會涉及到全行網(wǎng)點的系統(tǒng)測試、系統(tǒng)升級、人員培訓(xùn)，對系統(tǒng)的運行穩(wěn)定構(gòu)成威脅。所以銀行根本不可能及時滿足客戶的個性化需求，即使

8、是銀行的大客戶、關(guān)鍵客戶，其個性化需求銀行也是無法全部滿足的。正式由于客戶個性化要求與銀行系統(tǒng)穩(wěn)定運行的保障要求之間的矛盾越來越嚴(yán)重，銀行才開始推出“銀企直聯(lián)”的新服務(wù)，“銀企直聯(lián)”的新服務(wù)也才被大型集團(tuán)客戶在搭建內(nèi)部資金管理系統(tǒng)時廣泛應(yīng)用。所謂 “銀企直聯(lián)”，就是集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過數(shù)據(jù)接口將內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)聯(lián)接。因為此模式的銀企聯(lián)接一經(jīng)啟動就無需人工干預(yù)，所以被稱為“銀企直聯(lián)”。“銀企直聯(lián)”的應(yīng)用特點是連接手段不限，公網(wǎng)、專線均可；一點介入、集團(tuán)所有成員單位都可使用；有完善

9、的安全解決方案。 采用“銀企直聯(lián)”后，企業(yè)在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、審批、核算等各種業(yè)務(wù)管理，所以所有個性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行。之后企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動將需要商業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行，借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實現(xiàn)。該項服務(wù)有四大特點： 一、可充分利用了商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)服務(wù)和商業(yè)銀行遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點，企業(yè)的資金管理范圍可以完全不受地域限制，全國各地的成員單位都可以納入到集團(tuán)的資金管理范圍之內(nèi)； 二、可以同時選擇若干家商業(yè)銀行的銀企直聯(lián)服務(wù)，內(nèi)資銀行、外資銀行都可以，沒有合作銀行數(shù)量的限制； 三、包括人民幣、外幣，內(nèi)部

10、信貸、外部信貸，銀行存款、承兌匯票，結(jié)算服務(wù)、預(yù)算控制等，全部資金管理業(yè)務(wù)都可以納入到資金管理系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)信息化管理。 四、資金管理系統(tǒng)可以與企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等其他信息系統(tǒng)無縫連接，可以與集團(tuán)門戶網(wǎng)站一體集成。“銀企直聯(lián)”模式下集團(tuán)客戶的資金集中管理方案1、企業(yè)做資金集中管理，往往要設(shè)立一個專門的內(nèi)部金融管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)所有的投融資、結(jié)算、預(yù)算管理事宜。從目前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀分析，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的金融管理機(jī)構(gòu)主要有四種形式：財務(wù)公司：這是集團(tuán)企業(yè)實行資金集中管理的最高機(jī)構(gòu)形式。財務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，在投融資方面擁有多種國家授予的金融許可權(quán)，便于開展集團(tuán)的各項金融管理

11、工作。結(jié)算中心：由于財務(wù)公司需要銀監(jiān)會審批，成立困難，所以更多的集團(tuán)企業(yè)采取了成立結(jié)算中心作為內(nèi)部金融管理機(jī)構(gòu)的做法。目前，結(jié)算中心所承擔(dān)的集團(tuán)金融管理工作與財務(wù)公司基本相同，但由于其不屬于國家批準(zhǔn)的金融機(jī)構(gòu)，沒有金融許可證，所以在開展業(yè)務(wù)的過程中對商業(yè)銀行的依賴更多。財務(wù)公司+結(jié)算中心：有條件的集團(tuán)企業(yè)，往往還會采取采取財務(wù)公司與結(jié)算中心并存的結(jié)構(gòu)設(shè)立方式，財務(wù)公司側(cè)重利用金融機(jī)構(gòu)的合法身份為集團(tuán)提供金融服務(wù)，結(jié)算中心則以集團(tuán)內(nèi)部管理部門的身份加強(qiáng)對成員單位的監(jiān)管，制定集團(tuán)資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。多級結(jié)算中心：集團(tuán)企業(yè)推行扁平化管理是當(dāng)前的管理潮流，但很多大型集團(tuán)企業(yè)受歷史沿革、管理水平

12、、企業(yè)現(xiàn)狀等原因制約，還只能繼續(xù)保持多級管理機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，在加強(qiáng)管理的同時逐步減少管理級別。所以，很多集團(tuán)企業(yè)在實行資金集中管理時，會設(shè)立兩級、甚或三級結(jié)算中心，有的企業(yè)甚至?xí)剿募墶?、資金集中管理的模式各大型集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理的目標(biāo)是基本一致的，但在推行的過程中，受集團(tuán)對下屬成員單位管理現(xiàn)狀的制約，往往要從可行性角度考慮，分步驟、分階段，循序推進(jìn)。根據(jù)對國內(nèi)鋼鐵、貿(mào)易、汽車、軍工、電力、建筑等主流行業(yè)的三十多家大型集團(tuán)企業(yè)資金集中管理案例的分析，集團(tuán)資金集中管理的模式可以概括為服務(wù)型和監(jiān)管+服務(wù)型兩大類。服務(wù)型：集團(tuán)推行資金集中管理，以為下屬成員單位提供服務(wù)為目的，便利下屬成員單位的資

13、金信息查詢、資金結(jié)算操作，在為下屬成員單位提升服務(wù)的同時，集團(tuán)及時、全面掌握全集團(tuán)的資金信息，并將成員單位沉淀在商業(yè)銀行的資金進(jìn)行集中、加以運用。但資金的集中以成員單位自愿為原則，資金的所有權(quán)、使用權(quán)全部歸成員單位，集團(tuán)占用的資金同樣向成員單位支付利息。監(jiān)管+服務(wù)型：此模式是在服務(wù)型的基礎(chǔ)上加強(qiáng)監(jiān)管。集團(tuán)推行資金集中管理，以加強(qiáng)資金風(fēng)險防范、加強(qiáng)資金收支監(jiān)管、實行資金有序化管理為目的。此模式下，集團(tuán)企業(yè)一般推行“收支兩條線”的管理模式，即要求成員單位收入全部集中上存集團(tuán)，支出全部經(jīng)集團(tuán)審批同意后撥款。集團(tuán)在資金支付前對資金的用途、流向、金額全部可以控制。3、利用“銀企直聯(lián)”技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)

14、資金管理信息系統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理的前提是集團(tuán)內(nèi)部的金融管理機(jī)構(gòu)（財務(wù)公司或結(jié)算中心）可以為每家下屬成員單位提供資金結(jié)算服務(wù)，但將集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心的分支機(jī)構(gòu)或營業(yè)網(wǎng)點遍布全國，在其政策和財力上顯然又是不現(xiàn)實的。所以，集團(tuán)企業(yè)必須依托于多家商業(yè)銀行，利用多家商業(yè)銀行的網(wǎng)點和網(wǎng)上銀行服務(wù)來為其實現(xiàn)資金的集中和對外收付。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)同時在內(nèi)部建立一套高度自動化的集團(tuán)資金結(jié)算管理系統(tǒng)，自動處理由于實現(xiàn)資金集中、預(yù)算監(jiān)控等職能而引發(fā)的巨大的工作量，完成全部的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)處理和財務(wù)核算等工作。集團(tuán)下屬成員單位對集中后的資金的使用以及對歷史賬目的查詢等工作也可以完全通過集團(tuán)的資金結(jié)算管理

15、系統(tǒng)得以實現(xiàn)（原始數(shù)據(jù)來源于多家商業(yè)銀行）。如圖所示：“銀企直聯(lián)”模式的工作示意圖： 從上圖中可以看出，實行資金集中管理的集團(tuán)企業(yè)以在集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心建立的資金結(jié)算系統(tǒng)為樞紐，以多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為資金集中管理的最終執(zhí)行者，將多家商業(yè)銀行、集團(tuán)下屬成員單位、集團(tuán)和集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心聯(lián)接為一個資金管理的有機(jī)整體。集團(tuán)的資金結(jié)算系統(tǒng)通過因特網(wǎng)與集團(tuán)企業(yè)依托的多家商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)直接聯(lián)接，實現(xiàn)自動化的數(shù)據(jù)交換；集團(tuán)企業(yè)中參與資金集中管理的下屬成員單位通過因特網(wǎng)訪問集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心的資金結(jié)算管理系統(tǒng)，完成支付、查詢等需求；集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心通過多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)完成集團(tuán)

16、資金的收支與集中；多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)承擔(dān)著集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心、集團(tuán)下屬成員單位以及集團(tuán)外單位的連接者的作用。“銀企直聯(lián)”模式充分利用了多家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，使集團(tuán)下屬成員單位可以就近選擇合作商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點開設(shè)結(jié)算賬戶，并在該營業(yè)網(wǎng)點領(lǐng)取收、付款等結(jié)算業(yè)務(wù)的單據(jù)，避免了集團(tuán)資金“無紙化”管理與審計業(yè)務(wù)要求的矛盾。集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開設(shè)的結(jié)算賬戶實質(zhì)上是其與集團(tuán)外部單位進(jìn)行資金結(jié)算的門戶，其當(dāng)日資金或余額可全部實時或定時按一定的比率歸集到集團(tuán)企業(yè)在多家商業(yè)銀行指定的資金集中賬戶上，并在集團(tuán)下屬成員單位在集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心內(nèi)部所開設(shè)的結(jié)算賬戶中得到反映，在不改變集團(tuán)下屬成員單位對集中資金所有權(quán)的基礎(chǔ)上滿足了集團(tuán)資金集中管理的要求。資金歸集和資金下?lián)苓^程由集團(tuán)的資金結(jié)算管理系統(tǒng)自動處理，在減少業(yè)務(wù)量的同時也杜絕了人工操作所造成的差錯機(jī)會。可有效地解決在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過程中出現(xiàn)的異地開戶、資金在途、業(yè)務(wù)流程煩瑣、賬號戶名不符、預(yù)算資金控制、設(shè)立集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心分支機(jī)構(gòu)等問題，進(jìn)一步滿足了集團(tuán)企業(yè)資金收支兩條線的集中管理要求。集團(tuán)下屬成員單位內(nèi)部結(jié)算賬戶之間，集團(tuán)下屬成員單位與集團(tuán)財務(wù)公司/結(jié)算中心集中賬戶之間資金劃轉(zhuǎn)既使是異地也不會增加結(jié)