1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效與薪酬）案例分析研發人員績效和薪酬管理20XX年XX月多年的企業咨詢顧問經驗r經過實戰險證可以落地執行的卓越管鹿方素，信得您不戟擁有案例分析：研發人員績效和薪酬管理的困境摘要：績效管理是困擾中國企業管理的最大難題之壹。本文從咨詢實踐中的獎金分配案例出發，用目標和績效管理知識探討研發績效管理的特殊性和難點，用集成產品開發（IPD）理論分析不適當的分配制度給研發管理帶來的不良后果。于之上分析的基礎上， 提出解決方案。壹、企業面臨的管理難題E公司成立于1995年，從事工業原材料研發、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經過10多年的發展取得

2、行業前五名的地位。可是，這倆年整個市場容量不斷擴大，行業競爭越來越激烈，和前幾年相比，發展速度明顯放慢。該公司研發人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏制度，往往開發人員主動提出才調整工資，有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。于獎金方面，按照研發人員個人開發出來的產品銷售后毛利的壹定百分比進行 提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發人員 較少，基本工資加上提成有壹定吸引力。2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優秀人才。E公司管理層也意識到市場正于發生變化，企業核心能力必須從生產和銷售向產品和

3、技術研發方向轉變，必須構建自己的研發優勢。所以不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆 研究生。但于不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發部成了 行業培訓中心之壹。行業龍頭老大于發展過程中，對研發人員也同樣采取毛利提成制度，且取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業第2-10名的總和，所以E企業堅信以產品毛利的壹定比例對研發人員同時,進行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔心員工的研發活動會不以市場為導向。對研發人員的獎勵額度也沒有了依據。同時，公司管理層發現研發部的問題越來越嚴重。研發人員只是對自己開發的產品負責，對其它事情毫無興趣；研發部不是壹個團隊，單兵作

4、戰；老員工不愿意共享經驗，每當員工 離職均給公司帶來重大創傷；公司想發展的產品沒有人開發，開發難度大銷售量小的產品也 沒有人開發；因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開 發人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。發現這些問題后，為了激勵研發人員開發公司戰略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發項目進行評估“定價”，產品開發成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發不成功，根據定價的壹定比例進行處罰。可是政策實施后，不但沒有提高新產品開發速度,研發人員反倒越來越害怕開發新產品了。對待目前獎金分配制度，管理層和研發人員各執壹詞。管理層堅

5、持認為研發產品的目的就是要于市場上取得成功，以研發人員開發產品的市場銷售毛利的壹定比例來進行提成獎勵是天經地義的。否則，如何評價技術人員的表現，衡量 研發人員的績效呢？雖然研發人員之間的確存于壹定的收入差距，可是如果研發人員有能 力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發新產品來爭取。公司不賺錢，研發人 員獎金從哪里來呢？可是，研發人員認為不公平，開發什么產品是上級分配的，而產品于市場上的表現由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發人員關系不大。所以，提成是由產品分配決定，而不 是我們的努力。且且，產品的毛利和產品開發難度沒有對應關系。很多非常難以開發的產品 市場容量很小，導致提成很少。很

6、多研發人員，尤其是銷量小的產品開發人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發其它市場容量大的產品，且放言說干到合同期滿就辭職。同時,認為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經驗員工對工資的貢獻。二、基于績效和薪酬管理的分析為什么制度的實施結果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出于哪里？獎金發放涉及到員工績效評估和企業的薪酬管理制度，本文首先從這倆個方面對案例進行分析。沒有給研發人員設立明確的績效目標。從調研中，我們了解到，研發人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導向是“做出來的產品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有 本事”，這樣的制度導向沒有給員工設計壹條清晰的職業發展通道，而將這個責

7、任推卸給員 工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，且且這種掛鉤的方式仍存于諸多不 公平因素。這樣的制度只有于巧合的情況下才會公平，比如員工所負責的產品市場容量相差 不大，以及市場容量相同的產品開發難度相差不大。但實際情況是各個產品之間的毛利總額 非常不平衡，且且隨著公司對不同產品的發展方向調整，這種趨勢于加大。壹般來說，知識型員工更愿意接受穩定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，于能夠選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩定但也許不是最高的穩定工資企業。于低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關注，如果提成獎金設計不合理， 會導致員工的不滿。E公司正是處于這樣的

8、情況之下，拿到高提成的員工于慶幸自己運氣好 的同時，擔心萬壹自己開發的產品毛利低了或領導安排開發另外壹個市場容量小的產品，收 入會減少，而這些均不是自己能夠控制的。提成很低的員工怨聲載道，認為自己命運不公，希望開發另外提成更高的產品，或公開宣稱只要合同期壹到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，仍不利于建立良好的企業文化。比如，員工之間形成不好的競爭習慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構建自己所開發產品的“進入壁壘”。對于基層研發人員，其研激勵制度要發揮作用，要保證努力和報酬之間存于直接關系。發項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。壹般說來，無法決定要進行的項

9、目，更不能決定所開發產品的銷售毛利。對公司管理層和產品經理（負責整個產品的生命周期管理），能夠將產品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯壹指標來決定只負責研發工作的研發人員提成獎金就太片面了。對知識員工激勵，尤其是對研發人員的激勵，應當以獎勵為主。E公司于制訂重點新產品的獎勵政策時，對開發失敗要扣除研發人員的獎金，這樣顯然會抑制研發人員的創新和冒險，以為這些活動均是有風險的。懲罰制度進壹步鼓勵研發人員避開難度大和開發風險大的 產品的開發。如果研發人員感覺自身價值被低估且且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。E公司于研發人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有于公司取得足夠毛利的情況

10、下，投入（提成獎金）才有保障。這樣就導致公司于大量增加研發人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發人員的總體收入。因為E公司的基本工資不具備吸引力，且缺乏規范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到壹定程度以后，通過和其它企業薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。三、基于集成產品開發（IPD ）的分析IPD是經過業界驗證的成功研發管理模式，下面我們通過IPD的基本觀點來分析不適當的激勵制度給研發管理帶來的不良后果。產品開發是壹種投資行為，對研發的投入，不僅僅是設備、試驗、外協或者辦公經費的投入，更重要的是于人力資本方面的投入。

11、E公司于人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現有制度只有于這些每個新產品上市 且有毛利產生的前提下，才有提成支出。這種制度于降低公司產品開發風險的同時，使得對從事戰略產品、高難度產品和長線產品開發的研發人員不利。于市場越來越變幻莫測的今天，很容易造成惡性循環。壹旦前期的產品開發沒有產生足夠的毛利，后續的產品開發就沒有足 夠的人力資本投入。且且極容易造成員工流失，自己的失敗經驗成為競爭對手成功之母。于 研發人員不是公司股東的情況下，讓研發人員個人承擔過大的開發風險不公平。產品研發是 有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大

12、部分的投資風 險，將產品開發風險轉嫁到研發人員不合理。無論于那個行業，未來的競爭均將是人才的競爭，對研發人員的投資力度將決定壹個公 司的研發能力。如果要等研發人員將產品做出來才進行獎勵，很可能是為競爭對手做嫁衣。 這里仍有壹點需要指出，對研發人員的投入，仍和整個人力資源市場環境關聯，于制訂研發 人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。研發活動是基于市場的創新。以研發人員開發產品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的 制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創新性 試驗。研發人員是否會因為不

13、對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？ 從本質上講每個人，尤其是知識工作者，均有追求成功和成就的強烈愿望。于遵從人的需求 假設前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發人員不努力的可能性，比如通過企業文 化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存于不確定性因素， 激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發人員放開手腳真正面對市場進行創新。如果研發人 員承擔過大的研發風險壓力，很難面對未來的市場進行開發。單兵作戰的研發方式不利于形成公司的產品和技術平臺。研發人員之間缺乏交流、相互 保守秘密、經驗無法共享的同時帶來的后果是各自于自己的技術框架下發展產品和技術，無法形

14、成共用技術和產品平臺。每個開發人員關心的是自己的產品，于規劃本人的產品開發時，有意無意最先關注的是能否于短期內產生毛利，而不是產品線的整體規劃以及所開發的產品是否符合公司的產品平臺和技術平臺戰略。產品開發是跨部門活動。E公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，且使得中間管理層形同虛設。研發人員直接向產品的毛利負責，而不是研發部經理和公司目標負責。當產品的技術難較小，開發工作較少，依靠單個人能力能夠完成的時候，這樣的制度能夠于壹定程度上簡 化管理層級，調動員工個人積極性，可是當公司發展到壹定規模，這樣的體系就阻礙了團隊 形成和高難度、復雜產品的開發。特別是需要研發人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產 品

15、開發項目。四、解決方案基于之上分析，提出解決方案如下，介于篇幅，僅僅介紹思路。1,逐步建立以目標管理為基礎的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強，和公司 整體目標保持壹致的清晰的個人目標是對知識型員工最好的指引。2,調整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。 于不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下， 要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發人員于實現目標的前提下能夠獲得遠遠 高于市場平均的薪酬。這正是行業第壹名提成制度成功的基礎。3.對核心和骨干研發人員實施股權激勵，根據其能力、素質和等因素分配/認購壹定額度的公司分紅權/股權，使其收入和公司利益相結合，起到長期激勵的作用。4,于研發組織上

16、，根據產品種類進行產品線整合形成若干條產品線，改變研發人員單打獨斗現狀，實現經驗共享。產品線經理負責產品線的規劃和發展，產品線內根據工作需要進行專業化分工合作。5.為了實現以目標管理為基礎的績效管理，配合組織結構改革，打破獎金直接和研發人員毛利掛鉤的分配方式。于新的獎金發放制度中，公司根據研發部的整體目標完成情況和表現，將獎金包先發放到公司研發部，再由研發部發放到產品線，根據目標分解層層考核。考核的牽引方向為：引導研發人員實現和公司目標壹致的個人目標。兼顧公司短期利益和長期利益。確保同等水平研發人員于相同努力下的收入水平壹致。收入向從事難度大的新產品開發和技術革新的研發人員傾斜。于考核指標中，

17、加入創新、技術突破、市場成功、團隊合作、經驗共享、工作態度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。五、關聯思考1 .放權研發工作，或者知識工作，區別于生產活動的最大特點是，其復雜程度高、中間結果很難量化。總經理/最高主管沒有足夠的信息指導研發人員的具體工作。所以，對于知識型員工的管理，壹定要放權給基層單位。通過目標考核層層放權，讓最明白的人做決定和考核，才 能充分調動研發人員的積極性。2 .短期利益和長期利益如果忽略中間過程的激勵，完全以結果為導向來簡化對研發人員的考核，結果是無法激勵從事高難度研發工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結果來 考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就

18、成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發工作, 越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結果是大家均關注短期利益，對企業長期發展有利的工作無人去做。3,制度不能照搬行業第壹名于創業初期對研發人員也采用毛利提成制度且取得成功，這給E公司管理層實行毛利提成制度信心，認為于同壹個行業，其它公司成功的模式于本公司也能成功。根據我們考察，行業第壹名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠遠高 于其它公司，有很強吸引力，雖然該公司各個產品線員工之間收入有壹定差距，但均遠遠高 于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩定，且且通過和員工持股相結合的方式，將 提成逐步轉化為股權，于防止現金流失的同時使核心研發人員成為公司的股東。最后，該公 司于產品的組織和研發上，以產品線經理為主導，給予產品線經理足夠的權利，使其有資源 和動力將所負責的產品線發展壯大。每個公司于制訂管理制度的時候，壹定