1、企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的5條規(guī)律企業(yè)推行組織架構(gòu)的動因各不相同，調(diào)整方式也各有側(cè)重，但總體來看，企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整有以下幾條規(guī)律：1 .合久必分、分久必合當(dāng)公司剛起步，老板帶著三四個早期員工，組成了公司的核心團(tuán)隊。此時， 這幾人的職權(quán)劃分不清晰，往往是“老板、經(jīng)理人、員工”三種身份合而為一。 當(dāng)公司稍微成長一些，老板會讓這三四員大將各自發(fā)展業(yè)務(wù)和團(tuán)隊， 他們之間甚 至可能相互爭搶客戶。當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，老板又會著手 整合，將各元老手中的權(quán)力收回，重新劃分職權(quán)。企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步發(fā)展，最終， 老板將企業(yè)劃分為若干子公司、分公司或事業(yè)部，分給各個元老去負(fù)責(zé)。2 .組織架構(gòu)調(diào)整是個逐步優(yōu)化

2、的過程組織架構(gòu)的調(diào)整，一般不會發(fā)生在新生組織，一定發(fā)生在運(yùn)作了一段時間的組織里。很多時候，即便知道完美的組織架構(gòu)是怎樣的，卻不一定能馬上實現(xiàn) 現(xiàn)有的人不是馬上能走，需要的人也不是馬上能請回來。組織架構(gòu)調(diào)整的過程充 滿了妥協(xié)，是一個在理想和現(xiàn)實中取得平衡， 在動態(tài)中不斷優(yōu)化的過程。組織架 構(gòu)調(diào)整不可能在短期內(nèi)取得完美。3 .組織架構(gòu)調(diào)整一般有三大阻力阻力首先來自于公司成員對組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)不清晰、不一致。由于各方看到的問題的優(yōu)先順序不一樣，所以很難達(dá)成非常清晰和一致的目標(biāo)。也因此， 企業(yè)在實施組織架構(gòu)調(diào)整時，要先通過研討會等形式，在公司上下確立起一個明 確而一致的目標(biāo)。選擇時機(jī)也非常關(guān)鍵，當(dāng)大

3、家都認(rèn)為現(xiàn)存的問題跟組織模式有 關(guān)的時候，就會比較愿意去改變。當(dāng)人員的能力、意愿和配合度不高時，組織架構(gòu)調(diào)整也會經(jīng)受阻礙。 人一般 都抗拒改變，尤其當(dāng)他們的職責(zé)范圍被減少、 級別與薪酬待遇被降低的時候，就 更加不愿意配合。人的不配合，一般都是領(lǐng)導(dǎo)層面的問題，而非員工層面的問題。 組織架構(gòu)調(diào)整過程中，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間，或者副總之間的不合作。 這種不合作，并非因為他們天生不愛合作，很多時候是因為不理解公司組織架構(gòu) 調(diào)整的目的和用意。另外，人與人的特質(zhì)不同，價值觀、專業(yè)、思維方式不同， 也導(dǎo)致了合作的不順暢。此時，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的 有效途徑。召集參與組織架構(gòu)調(diào)整的

4、人開展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性 和他們認(rèn)為可行的方案，一起設(shè)計配套機(jī)制。給業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和副總等高層管理 者做性格測評和能力素質(zhì)測評，增強(qiáng)他們彼此間的了解，對于促進(jìn)合作有一定幫 助。當(dāng)然，設(shè)計一個能促進(jìn)合作的考核方式和利益分配方式也是關(guān)鍵所在。配套機(jī)制跟不上，比如制度和流程設(shè)置跟不上，或者激勵機(jī)制配合跟不上， 也會阻礙組織架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行。4 .組織架構(gòu)調(diào)整都是自上而下的組織架構(gòu)調(diào)整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務(wù)驅(qū) 動，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發(fā)， 根據(jù)看到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和外部 市場的沖擊來思考調(diào)整方案。組織架構(gòu)調(diào)整都是由公司一把手或者最高管理層推動的。

5、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人非常有魅力，有成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，且過去所做的決策都很成功，那么他要推動變革就會比 較容易。一把手必須有非常清晰的思路，同時要善于聆聽部門領(lǐng)導(dǎo)的意見。 變革 是個系統(tǒng)問題，一個人不可能看到所有的趨勢和問題。 有時往往因為一把手太過 強(qiáng)勢，別人不敢反駁，但實際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。 最后當(dāng)問題果真出現(xiàn)，就騎虎難下，最終不了了之。最怕的是一把手沒有主見。曾經(jīng)，我們幫一個大型國有企業(yè)做過組織架構(gòu)調(diào) 整咨詢，這家企業(yè)有十位副總，他們在同一層樓辦公，但是從來不交流。我們與 這十位副總一對一交流，問他們對組織基本問題的判斷。十位副總，十個意見。 最糟糕的是，最高管理者無法做出指向性意見，而希望通過時間和妥協(xié)做出一個 折中方案。最后出來的方案成了四不像，組織架構(gòu)調(diào)整自然不會產(chǎn)生實際效果。 所以，一把手一定要有自己的想法，他絕對不僅僅只是一個會議的召集者。5 .組織架構(gòu)調(diào)整方案不是民主的產(chǎn)物組織架構(gòu)調(diào)整是為了支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。在確定調(diào)整方案前，老板要帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊把公司未來的業(yè)務(wù)方向討論清楚， 最后對業(yè)務(wù)方向和與之配合的組織 架構(gòu)調(diào)整方案形成一個一致的結(jié)論。 這個一致性結(jié)論，是充分討論的結(jié)果，但卻 絕對不是發(fā)揚(yáng)民主的產(chǎn)物，因為真理往往掌握在少數(shù)人手里。組織架構(gòu)調(diào)整不是