1、績(jī)效引力一一精準(zhǔn)五步量化績(jī)效管理績(jī)效是組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競(jìng)爭(zhēng) 成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？?jī)效管理系統(tǒng)是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵， 如果我們把人力資源管理比喻成一輛汽車(chē)的話，績(jī)效管理系統(tǒng)就是發(fā)動(dòng)機(jī)。阿基米德曾 說(shuō)過(guò)：給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬動(dòng)地球，把人力資源管理比作支點(diǎn)，撬動(dòng)企業(yè)杠桿的就是 績(jī)效管理。績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)也深知績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要性，但在實(shí)際操作中往往不得法，存 在著如下的問(wèn)題：一、績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)主要表現(xiàn)在于公司的目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有一線的員工，員工的行為和工

2、作方 向和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)背離的情況。二、人力資源部門(mén)“孤軍”推動(dòng)主要表現(xiàn)是人力資源部單槍匹馬，公司一把手沒(méi)有親自推力，各級(jí)管理者在績(jī)效管 理中也沒(méi)有擔(dān)當(dāng)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。三、績(jī)效指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單或復(fù)雜表現(xiàn)之一是用一套指標(biāo)和體系考核所有員工，表現(xiàn)之二是指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)于復(fù)雜，要 么是指標(biāo)數(shù)量太多，要么是指標(biāo)結(jié)果不易獲取，或者是指標(biāo)的重要性偏低。四、績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用不足主要表現(xiàn)是績(jī)效管理淪為了單純發(fā)獎(jiǎng)金的手段，沒(méi)有在晉升發(fā)展、培訓(xùn)提升、輪崗 調(diào)貨等方面全面應(yīng)用?；谝陨系姆N種問(wèn)題，我們提出了針對(duì)績(jī)效管理的“精準(zhǔn)五步量化”的方法，幫助 企業(yè)快速、便捷、績(jī)效地搭建績(jī)效管理體系，助力企業(yè)快速發(fā)展。第一步：了解目

3、標(biāo)和計(jì)劃這一步主要解決如何寫(xiě)目標(biāo)、定計(jì)劃的問(wèn)題。關(guān)鍵點(diǎn)之一：理清職責(zé)、目標(biāo)和計(jì)劃的關(guān)系1、職責(zé)解決的事部門(mén)或崗位定位的問(wèn)題、 職責(zé)就是做什么，崗位做什么叫崗位職責(zé), 部門(mén)做什么叫部門(mén)職責(zé)。定職責(zé)是為了定工作的方向。2、目標(biāo)指的是工作要做到什么程度。在績(jī)效考核中，職責(zé)不是考核的重點(diǎn)，它是目 標(biāo)的來(lái)源之一。因此，企業(yè)要重視人力資源管理的基礎(chǔ)工作一一工作分析，把部門(mén)和崗 位的職責(zé)要梳理清楚。3、計(jì)劃來(lái)源于目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)后面應(yīng)該有若干個(gè)計(jì)劃跟著。關(guān)鍵點(diǎn)之二：掌握目標(biāo)的具體寫(xiě)法和考核標(biāo)準(zhǔn)1、先了解目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源，也就是目標(biāo)是從哪里來(lái)的。來(lái)源之一是崗位職責(zé)或部門(mén) 職責(zé)。之二是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是上級(jí)按照

4、公司的目標(biāo)交辦的工作，之三是客戶的 需求與期望。舉例：負(fù)責(zé)完成每月銷(xiāo)售報(bào)表的統(tǒng)計(jì)和整理工作。以上就是某個(gè)銷(xiāo)售崗位的工作職責(zé)，這個(gè)無(wú)法進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容應(yīng)該是工作要 達(dá)到的程度。比如這條職責(zé)可以完成如下兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)（指標(biāo)）：（1）及時(shí)性：次月第一天中午12:00之前遞交報(bào)表；（2）準(zhǔn)確性：報(bào)表中不能出現(xiàn)任何數(shù)字統(tǒng)計(jì)和計(jì)算性錯(cuò)誤。2、目標(biāo)如何寫(xiě)？有三條原則，五個(gè)要素；三個(gè)原則：一是目標(biāo)要盡量量化，能量化的要量化；二是不容易量化的要測(cè)量化, 比如“滿意度95%”；三是既不能量化，也不能測(cè)量化的要流程化或者描述化。五個(gè)要素指的是，寫(xiě)目標(biāo)時(shí)要從五個(gè)方面來(lái)寫(xiě)目標(biāo)：一是數(shù)量，二是質(zhì)量，三是時(shí)間/效率，四是

5、成本，五是上級(jí)的評(píng)價(jià)和客戶的要求。針對(duì)一個(gè)寫(xiě)出來(lái)的目標(biāo)，如何知道它是否符合標(biāo)準(zhǔn)呢？可以從以上五個(gè)要素來(lái)進(jìn)行逆推。具體做法是：假定這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該有五大標(biāo)準(zhǔn)。那可以進(jìn)行設(shè)問(wèn)：（1）這個(gè)目標(biāo)有數(shù)量嗎？（2）有沒(méi)有質(zhì)量？ （3）有沒(méi)有成本？ （4）有沒(méi)有時(shí)間要求？ （5）有沒(méi)有客戶評(píng)價(jià)？ 有沒(méi)有上級(jí)評(píng)價(jià)？如有的話，就全部補(bǔ)上。最后，再思考一下，這全部寫(xiě)出來(lái)的五項(xiàng)標(biāo) 準(zhǔn)都是關(guān)鍵指標(biāo)嗎？不重要的，那就去掉。留下來(lái)的就是這個(gè)目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。3、寫(xiě)出來(lái)的目標(biāo)必須符合 SMART標(biāo)準(zhǔn)（1） Specific具體的（2） Measurable可衡量的（3） Achievable可以達(dá)成的（4） Related相關(guān)的

6、（5） Time-bound時(shí)間性（完成時(shí)間）關(guān)鍵點(diǎn)之三：目標(biāo)的計(jì)劃方法每一個(gè)目標(biāo)后面都要跟著若干個(gè)計(jì)劃，把計(jì)劃落實(shí)好，目標(biāo)才能完成。這里介紹兩 種做計(jì)劃的工具。1、目標(biāo)計(jì)劃單在目標(biāo)計(jì)劃單上，寫(xiě)出目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)，再寫(xiě)出實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的具體的一個(gè)一個(gè)行動(dòng)步驟和相關(guān)的事項(xiàng)即可2、OCOSA工具表O 代表的事 Objective （目標(biāo)），C 代表的事 Critical Successful Factors （ 關(guān)鍵成 功要素），O代表是Obstacles （苦難/問(wèn)題/障礙），S代表是Strategy （策略），A代 表的是（行動(dòng)方案）。按照上面的邏輯關(guān)系，用表格或者是思維導(dǎo)圖的方式，層層分解，為每

7、一個(gè)目標(biāo)找 到具體的行動(dòng)計(jì)劃，這樣目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就更有保障了。第二步：設(shè)計(jì)目標(biāo)體系這一步主要解決關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系如何績(jī)效考核應(yīng)該考核哪些主要內(nèi)容以及績(jī)效表 格如何設(shè)計(jì)的問(wèn)題。關(guān)鍵點(diǎn)之一：用關(guān)鍵成功要素法設(shè)計(jì)三級(jí)KPI體系用魚(yú)骨圖的方式找到公司的戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，從關(guān)鍵要素中再分解分要素，從 這些要素中找到公司層面的考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)可以分解給公司最高管理層。關(guān)鍵點(diǎn)之二：掌握目標(biāo)的分解方法下級(jí)的目標(biāo)是來(lái)自于上級(jí)的工作具體措施。舉例：一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)的目標(biāo)是“今年提 高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率2.5%”，他的具體工作措施有一條就是“將重點(diǎn)放在乙產(chǎn)品的市場(chǎng) 份額上”，為此，乙產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)就是“將乙產(chǎn)品市場(chǎng)份

8、額提高5%”。關(guān)鍵點(diǎn)之三：用平衡計(jì)分卡的體系來(lái)考慮指標(biāo)的全面性平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓 在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是企業(yè)績(jī)效 管理的一個(gè)重要里程碑，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效衡量主要采用財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而平衡計(jì)分卡 則強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度綜合評(píng)估績(jī)效。在設(shè)計(jì)崗位的考核指標(biāo)時(shí)，可以考慮平衡 計(jì)分卡的四個(gè)緯度，把指標(biāo)設(shè)計(jì)的更全面更科學(xué)。關(guān)鍵點(diǎn)之四：掌握能力和態(tài)度的考核辦法1、員工的能力和態(tài)度對(duì)最終績(jī)效的影響是比較大的，可以作為考核內(nèi)容。但態(tài)度和 能力不能量化，因此需要轉(zhuǎn)變成為行為進(jìn)行考核。2、職位低的人，如考核態(tài)度和能力，

9、態(tài)度的比例要大一些，能力的比例要小一些， 職位高的人正好相反。關(guān)鍵點(diǎn)之五：掌握不同級(jí)別人員的考核周期1、一般來(lái)說(shuō)，不同級(jí)別的人員考核周期不同。高層管理者考核周期為一年，中層管 理者考核周期為半年，中基層員工考核周期為季度，作業(yè)類員工考核周期為月度考核。2、按照行業(yè)來(lái)說(shuō)，一般來(lái)說(shuō)，中小型的生產(chǎn)制造企業(yè)往往是月度考核；零售業(yè)是月度考核；百貨行業(yè)是月度考核；服務(wù)業(yè)是月度考核；咨詢業(yè)也是月度考核。凡是量化程 度比較高、資金周轉(zhuǎn)比較快的企業(yè)都是月度考核。研發(fā)機(jī)構(gòu)基本上上半年考核。關(guān)鍵點(diǎn)之六：了解考核權(quán)重的設(shè)計(jì)要領(lǐng)所有的考核指標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向，權(quán)重分配時(shí)KPI為主，行為指標(biāo)為輔。在行為

10、考核上，各級(jí)考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。在滿分為100分得指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能低于 5%,太小了，指標(biāo)的變動(dòng)可能意識(shí)不到。關(guān)鍵點(diǎn)之七：掌握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的三種方法1、行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)用“確定基準(zhǔn)指標(biāo)值”方法。對(duì)于態(tài)度、能力的考核，首先要進(jìn)行行為化描述，行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)按照“確定基準(zhǔn)指標(biāo)值”方法。通常使用A （優(yōu)秀）、B （良 好）、C （合格）、D （需改進(jìn)）、E （不合格），其中C就是基準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要 具體描述什么樣的行為時(shí)優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)、不合格等，也可以采用分值的方法，比如1分（不合格）、2分（需改進(jìn)

11、）、3分（合格）、4分（良好）、5分（優(yōu)秀）。2、定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法之一：加減分法采用加減分法通常使用于那些目標(biāo)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)職員在一定 范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。舉例：比如一個(gè)工人有若干個(gè)考核指標(biāo)，其中一個(gè)指標(biāo)時(shí)產(chǎn)量，權(quán)重是 30分，給他 設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：120個(gè)/臺(tái)班為基準(zhǔn)，得分為30分，每土 2個(gè)則土 1分。最多加8 分。3、定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法之二：規(guī)定范圍法經(jīng)過(guò)分析和測(cè)算法，可以就考核的標(biāo)準(zhǔn)用范圍約定來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。舉例：一個(gè)職員的考核內(nèi)容是“項(xiàng)目管理”，權(quán)重是20分。因此就可以設(shè)置不同的 分?jǐn)?shù)范圍，來(lái)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，比如分成四檔：20 - 19分，18 - 15分，14-

12、12分，11 -6分。我們對(duì)18 - 15分得標(biāo)準(zhǔn)定為：指定的各種項(xiàng)目報(bào)表上報(bào)及時(shí)率 90% ,完 整性好。關(guān)鍵點(diǎn)之八：掌握績(jī)效表格設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)一個(gè)完整的績(jī)效表格，至少要包括目標(biāo)內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、自我評(píng)分、上 級(jí)評(píng)分等內(nèi)容。下面的表格可供參考：年 月/季度績(jī)效評(píng)估考核表目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重檢查點(diǎn)/調(diào)整所需資源/支持自我評(píng)分參與者評(píng)分上級(jí)評(píng)分目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第一次第二次目標(biāo)#1目標(biāo)#2目標(biāo)#3目標(biāo)#4目標(biāo)#5總分部門(mén):經(jīng)理:員工:制定日期:評(píng)估日期:檢查點(diǎn)/調(diào)整點(diǎn)# 1 （日期：）：檢查點(diǎn)/調(diào)整點(diǎn)# 2 （日期：）：?jiǎn)T工本人簽名：日期：上級(jí)簽字：日期：直接上級(jí)簽字：日期：HR相關(guān)人員簽字：日期：第三步

13、：績(jī)效檢查和教練這一步是績(jī)效管理中最花時(shí)間、最費(fèi)精力的一步，這一步的好壞直接影響著績(jī)效管 理的成敗。這一步重點(diǎn)解決如何做好績(jī)效溝通、績(jī)效檢查和績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效溝通的三個(gè)重要目的一是經(jīng)理人員需要隨時(shí)了解有關(guān)信息；二是針對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃要進(jìn)行可能的調(diào)整，針對(duì)偏差進(jìn)行糾正和支持；三是員工在執(zhí)行中也需要了解相關(guān)的信息和幫助?？?jī)效溝通的重要內(nèi)容上級(jí)和下級(jí)在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，主要了解和做好以下五方面內(nèi)容：了解下屬取得了哪些進(jìn)展和好的方面？ 下屬遇到了哪些困難、問(wèn)題和障礙？了解下屬下一步準(zhǔn)備采取哪種措施？了解下級(jí)還需要哪些資源和幫助？給與下屬支持、鼓勵(lì)或者建議績(jī)效反饋的技術(shù)之一：正面反饋“ VCR技術(shù)”如果下屬工作

14、做的比較出色，則給與下屬正面積極的反饋。可以使用VCR的反饋技 術(shù)：V代表的是Valur （價(jià)值）：告知下屬是個(gè)怎樣的人，有哪些品質(zhì)和價(jià)值。C代表的是Contribution （ 貢獻(xiàn)）：說(shuō)明下屬工作的重要性及貢獻(xiàn)。R代表的事Recognition （欣賞）：對(duì)下屬表達(dá)贊賞、肯定和嘉許?？?jī)效反饋的技術(shù)之二：漸進(jìn)式反饋“三明治和漢堡技術(shù)”需要對(duì)下屬進(jìn)行溝通，則可采用“三明治技術(shù)”和“漢如果下屬在工作中犯了錯(cuò)誤， 堡技術(shù)”針對(duì)第一次犯錯(cuò)誤，并且錯(cuò)誤不是特別嚴(yán)重的下屬，可以采用“三明治技術(shù)” 的流程為：首先肯定下屬好的方面；再指出其一、二點(diǎn)錯(cuò)誤；繼而詢問(wèn)對(duì)方改進(jìn)之道；最后給 予幫助和支持。針對(duì)屢次犯

15、錯(cuò)誤的下屬，采用“漢堡技術(shù)”，具體的反饋流程為：首先直接表明對(duì)問(wèn)題的關(guān)切；在提出改進(jìn)的要求；告知下屬如再犯可能的結(jié)果；之 后在工作中給予密切督導(dǎo)及監(jiān)控；再犯時(shí)，予以懲戒或人事處置。績(jī)效輔導(dǎo)的六個(gè)步驟一是陳述輔導(dǎo)的目的；二是描述下屬存在的問(wèn)題；三是針對(duì)下屬的解釋進(jìn)行積極的聆聽(tīng)；四是讓下屬找到問(wèn)題的原因；五是和下屬一起解決問(wèn)題；六是讓下屬做出改進(jìn)和行動(dòng)的承諾。做一名好的績(jī)效教練大多數(shù)管理者喜歡“說(shuō)”，而好的管理者應(yīng)該是個(gè)懂得“問(wèn)”的人，教練就是一門(mén)關(guān)于“如何發(fā)問(wèn)”的技術(shù)。按照國(guó)際教練協(xié)會(huì)（ICF）的定義，教練就是一種伙伴關(guān)系。在 這種關(guān)系中，通過(guò)一種激發(fā)思考、創(chuàng)造性的過(guò)程，來(lái)激勵(lì)客戶最大化地發(fā)揮出

16、其個(gè)人及 職業(yè)上的潛能。教練是使人們釋放出他們的潛能，以使其獲得最大的成就，是通過(guò)發(fā)問(wèn)幫助他們學(xué) 習(xí)和成長(zhǎng)，達(dá)成目標(biāo)，而不是教他們?nèi)绾巫?。在這里介紹一個(gè)很重要的教練工具：GROW模型，以及根據(jù)這個(gè)模型來(lái)設(shè)計(jì)的一些 教練問(wèn)話。G代表的是Goal （目標(biāo)）；R代表的是Reality （現(xiàn)狀）有哪些資源？有哪些限制？O代表的是Option （選擇）；W代表的事W川和When （意愿和時(shí)間）：為了達(dá)成目標(biāo)，你的意愿有多大？第四步：績(jī)效評(píng)估與面談當(dāng)員工階段性工作完成之后，需要對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，這一步重點(diǎn)解決績(jī)效 評(píng)價(jià)的方法和如何做好績(jī)效面談工作?？?jī)效評(píng)價(jià)的注意方法：1、排序法：按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如

17、完成的多少或者比率進(jìn)行排序。2、強(qiáng)調(diào)比例分步法：按某種分布（通常按照正態(tài)分布）對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果或被考核者 進(jìn)行合并歸納或歸檔。3、尺度評(píng)價(jià)法：用評(píng)定量表按每一尺度評(píng)價(jià)該員工，比如設(shè)置5分（優(yōu)秀）到1分（不合格）共計(jì)5個(gè)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法：上級(jí)將每位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好 行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來(lái)，在評(píng)價(jià)時(shí)，上級(jí)根據(jù)所記錄的特殊事 件來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效。5、行為錨定法：通過(guò)一張行為等級(jí)定位評(píng)價(jià)表將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映 不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)錨定每個(gè)特征。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的四個(gè)步驟第一步，員工完成績(jī)效評(píng)估表提交給上級(jí)；第二步，經(jīng)理

18、完成考核表格，填上摘要、打分和發(fā)展計(jì)劃；第三步，經(jīng)理和員工開(kāi)會(huì)正式討論業(yè)績(jī)與發(fā)展計(jì)劃；第四步，雙方達(dá)成一致并簽名?？?jī)效面談的八個(gè)步驟第一步：正式面談之前先暖場(chǎng)。第二步：讓下級(jí)自己先評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容可以為：自評(píng)工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)；談自 己的收獲和不足；談工作中的困難或困惑；自我評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)或等級(jí)。第三步：針對(duì)下級(jí)的自評(píng)，上級(jí)給出評(píng)價(jià)。第四步：雙方討論并確認(rèn)評(píng)價(jià)的結(jié)果。第五步：針對(duì)下級(jí)的不足，制定改善措施和發(fā)展計(jì)劃。第六步：和下級(jí)討論發(fā)展規(guī)劃。第七步：為下屬確定下一階段的工作目標(biāo)，表面對(duì)下級(jí)的期望。第八步：確認(rèn)評(píng)估的結(jié)果并簽字。第五步：績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效評(píng)估結(jié)果如果運(yùn)用不合理，則對(duì)員工的業(yè)績(jī)和能力

19、的提升的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。因此，這一步重點(diǎn)解決的事績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用的方面和方法。運(yùn)用之一：工資調(diào)整運(yùn)用于兩個(gè)方面，其一是考核用于年度工資額的調(diào)整，也就是說(shuō)對(duì)考核結(jié)果較差的員工，下調(diào)其下年度的工資，比如說(shuō)扣減其下年度工資額的3%等；二是按照年度考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。運(yùn)用之二：獎(jiǎng)金分配按照公司設(shè)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，把不同考核結(jié)果的員工納入到不同的獎(jiǎng)金序列中。運(yùn)用之三：晉升調(diào)配按照公司規(guī)定，針對(duì)員工的連續(xù)的考核結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，把合適的人員納入晉升 行列。運(yùn)用之四：培訓(xùn)教育在績(jī)效管理過(guò)程和考核中，發(fā)現(xiàn)員工存在的問(wèn)題和差距，為員工設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn) 活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛能，提升其工作能力。運(yùn)用之五：個(gè)人發(fā)展在績(jī)效考核中，上級(jí)為下級(jí)指出了優(yōu)缺點(diǎn)以及和目標(biāo)之間的差距，這就為員工的工 作改進(jìn)設(shè)定了目標(biāo)和依據(jù)，員工不斷開(kāi)發(fā)潛力和提升工作能力，有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。總結(jié)：要想把績(jī)效管理工作做好，至少要把以下工作做好：建設(shè)好企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈體系企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈包含了三個(gè)方面：價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。價(jià)值創(chuàng) 造指的是誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？就是符合崗位勝任能力要求的各崗位人才。當(dāng)我們確定了一套 任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立了能產(chǎn)生高績(jī)效的企業(yè)行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工按照這種 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范去做，那就涉及到了價(jià)值評(píng)價(jià)。價(jià)