1、what is quality management1,Intense focus on the . Concern for continuous . Improvement in the quality of everything the organization . Accurate . Empowerment of employees.第一講組織行為學導言1,什么是組織行為學的“權變觀點”組織行為學概念或理論必須反映情景和權變條件，通過把一般性的概念和理論加以調整后再應用到特定的環境中發展起來。第二講傳記特點、能力和學習1,為了確保個體具備有效地從事某項具體工作的恰當能力，應做到哪幾步要

2、考察人員的心理能力和體制能力。心理能力維度有：算術、語言理解、知覺速度、歸納推 理、演繹推理、空間視知覺、記憶力；體制能力的維度有：力量因素中的動力力量、軀干力 量、靜態力量、爆發力；靈活性因素中的廣度靈活性、動力靈活性、其他因素中的軀體協調 性、平衡性、耐力。當能力與他們的工作相匹配的時候，員工的工作效率就會提高。2,描述成功的社會學中的四個過程榜樣的學習是社會學習的核心內容。1,注意過程：只有當人們認識并且注意到榜樣的重要特點時，才會向榜樣學習。2,保持過程：榜樣的影響取決于當榜樣不再真正出現時，個體對榜樣活動的記憶程度。3,動力復制過程：個體通過觀察榜樣而看到一種新行為之后，觀察必須要把

3、“看的過程”轉化為“做的過程”。4,強化過程：如果提供了積極地誘惑或是獎勵，將會激發個體從事榜樣行為，人們對受到強化的行為， 人們對受到強化的行為將會給予更多的關注，學習效果更佳。第三講價值觀、態度和工作滿意度1，什么是自我知覺理論它怎樣提高我們對行為的預測能力自我知覺理論是人們將自己過去的行為中推斷出對該事物的態度，態度是一種很隨意的語言陳述，并沒有太強烈的想法或情感。 當態度不夠清晰時，行為與態度之間的關系就更為有力。 當你對某一事情缺乏經驗， 或過去對它的考慮較少的時候，你會傾向于從你的行為中推斷自己的態度。2、霍夫斯泰德評估文化的架構包括哪些維度請比較當今中國和美國在各個維度上的得分答

4、：霍夫斯泰德評估文化的架構包括：權力距離、個人主義與集體主義、生活數量與生活質量、不確定性規避、長期取向與短期取向。在權力距離上中國得分高，美國得分低；在個人 主義上中國得分低，美國得分高，相對應的集體主義上兩者得分相反。在生活數量與質量上中國得分低，美國得分高；在不確定性規避上中國得分高，美國得分低；在長期取向上，中 國得分高，美國得分低。第四講人格和情緒1,什么是情緒智力為什么重要情緒智力是一種非認知的技能、潛能和素質范疇，他影響到一個人能否成功地面對環境的要 求和壓力。它包括五個維度：自我意識、自我管理、自我激勵、身同感受、社會技能。研究 表明，情緒智力對工作績效有著重要的影響，情緒智力

5、高的人往往能夠產生更高的工作績效。雇主進行人員選擇是應該把它作為一項因素進行考慮，尤其是那些需要大量社會交往活動才能成功的工作。2,描述大五模型中各項因素。哪一項因素進在預測行為方面最有價值為什么大五模型中的各項因素： 外傾性：這維度描述的是個體對關系的舒適感受程度。 隨和性： 描述的是個體服從別人的的傾向性。 責任心：是對信譽的測量。 情緒穩定性：刻畫的是 個體承受壓力的能力。經驗開放性：針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。責任心是最有價值的因素。一，因為對于各行各業的人員來說，責任感這一維度都可以預測其工作績效。占絕對優勢的證據表明，那些可以信賴的、細致周到的、做事有條不紊的、勤 奮刻苦的

6、、持之以恒的、成就取向的個體，即使不能再所有職位當中，至少可以在絕大多數職位當中，取得更高的工作業績。二，在責任意識上得分高的個體，也會在工作相關知識方 面水平更高，這可能是由于高責任感者會在工作中付出更多的努力。而較高的工作知識水平又會帶來更高的工作績效水平。三，研究還發現似乎只有這一因素可以預測組織公民行為。第五講知覺和個體決策1,人們對于自己活動的知覺與對于他人的活動的知覺可能有什么差異我們在評價他人的活動時候總是傾向于低估外部因素的影響，而高估內部或個人因素的影 響，出現基于歸因錯誤， 個體傾向于把成功歸因于內部因素，而把失敗歸因于外部因素，出現自我服務的偏見。2、一名員工對分配的工作

7、完成的不好，請解釋該員工的管理者會使用什么樣的歸因過程對 該員工工作業績評判答：管理者會判斷這名員工做的不好的內因和外因。要做出這個判斷，就先分別從三方面分析：一，區別性。員工的這種行為是否不同于平常，如果是，則管理者會將此外部歸因。 二，一致性。員工面對相同的情景是否都有相同的反應，如果是，則一致性高，對做的不好的行為進行內部歸因。三，一貫性。不論時間的變化，員工是否表現出相同的行為，如果是，則 一貫性高，管理者會傾向于對其內部歸因。但是管理者也會出現基本歸因錯誤的問題，即總是傾向于歸因于員工自身做得不好，低估外部因素的影響， 而高估內部因素或個人因素的影響。第六講動機理論1,奧爾德弗的 E

8、RGS論存在三類核心需要： 生存需要，關系需要和成就需要。多種需要可以同時并存。如果高層次 需要受到抑制而未能夠得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更為強烈。2,描述麥克萊蘭提出的三種需要，它和員工的行為有什么關系麥克萊提出的三種需要分別是1,成就需要：指追求卓越、達到標準、爭取成功的內在驅動力。2,權力需要，指控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。3,歸屬需要：指建立在友好的和親密的人際滾安息的愿望。研究表明成就需要與員工的工作績效有關，成就需要高者更喜歡個人責任感，可以獲得工作反饋和中等冒險水平程度的工作環境，其工作積極性也會提高。高權力需要者更喜歡處于競爭性和地位取向的情景中，

9、傾向于更關心威望和贏得對他人的影響， 而不是有效地績效。 高歸屬需要者追求有愛， 喜歡合作性而非競爭性 的環境，渴望互相理解程度很高的關系。高成就需要者未必是一位優秀的管理者，這與組織規模的大小有關。最優秀的管理者擁有高權力需要和低歸屬需要。通過培訓可以激發員工的高成就需要。3,認知評價理論當組織采用外部獎勵作為良好的工作績效的回報時，則內部獎勵就會降低。4,目標設置理論目標必須是明確而具體的、困難的、有反饋的、受其他因素影響。5,公平理論：比較分配公平和程序公平分配公平是指人們感到個人之間的報酬數量和報酬分配上的公平性。程序公平是用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平。證據表明，分配公平比程

10、序公平對員工的滿意感有更大的影響。但是，程序公平更傾向于影響員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。所以雖然有證據表明分配公平性十分重要，但程序公平對于組織公民行為來說尤為重要。他們啟示管理者應該考慮把分配公平的決策過程公開化、應該遵循一致和無偏的程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。對于大多數員工來講， 動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。6,強化理論行為是由環境引起的； 不必關心人們的內心認知活動；如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，會提高該行為的重復幾率。7,期望理論努力-績效，績效-獎勵，獎勵-個人目標 第八講群體行為的基礎1，什么是群體思維和群體偏移它們

11、對群體決策的質量有何影響群體思維指的是由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數派提出的或不受歡迎的觀點。群體偏移是指在討論備選方案、進行決策過程中，群體成員傾向于放大自己最初的立場或觀點。群體思維是一種損害了很多群體的疾病，它會嚴重影響到群體績效。但是群體思維并不是會危害到所有群體的。群體思維并不僅僅是一種使持異者屈從的機制， 還是群體維護其形象的工具。群體決策分散了責任，它使任何人都不必最終獨自承擔后果。群體決策容易放大每個成員的最初觀點，使人們更傾向於冒險。至于群體決策究竟是向更為保守還是更冒險的方向偏移，取決于群體成員在討論前的傾向性。2,高效團隊如何最小化社會惰化現象

12、社會惰化是指個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向。研究表明，隨著群體規模的增大，群體績效也會增加，但是每個群體成員的生產率水平卻很低。高效團隊最小化社會惰化現象，管理者可提供可以明確體現個人努力程度的手段，借助群體的力量來提高工作士氣和團隊精神。 高效團隊成員最好是奇數，降低投票時出現的僵局的可能性。人數控制在5至7人上下，足以表示多數人的意見，同時又可以獲得不同渠道的信息和資源，使團隊執行任務更有效。有效個團隊通過使隊員在集體和個體目標和行動方式都承擔責任，可以消除社會惰化傾向。成功的團隊能夠使每一個成員以及隊員總體為團隊目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚哪些是個人責任

13、，哪些是大家共同的責任。3,管理層如何激活停滯不前的團隊當團隊陷入停滯不前的狀態時，最初的熱情可能會被冷漠所替代。管理層要激活這些團隊， 可以從以下四個方面考慮：使團隊成員做好對應成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們并不獨特，所有成熟團隊都會面對成熟帶來的問題。提供更新培訓。培訓內容可以包括：溝通、沖突處理技能以及團隊互動過程。這些培訓有助于團隊成員重獲自信，增強彼此間的信任。進行高級培訓。隊隊員進行高級培訓有助于隊員們更新解決問題、人際交往和技術技能水平。鼓勵團隊把自己的法杖視為一個不斷學習的過程。團隊應該尋求各種辦法來提高自己，來面對團隊成員的擔心和挫折，并把每一次沖突作為一個學習的機會。第

14、九講1、哪些條件激發了小道消息的出現答：如果情境對我們來說十分重要而又模棱兩可，并因而導致人們的焦慮時，傳言會在該情境中產生。2、在提供業績反饋時，管理者能夠做些什么來提高自己的技能答：樂意接受來自員工的口頭上的反映，結合自己個人工作表現， 對其作出迅速的回應，選擇正確的溝通方式（豐富性程度高），在溝通的模糊性水平與媒介的豐富化程度之間進行恰 當匹配，大量使用垂直， 水平和非正式溝通渠道促進信息的流動，降低不確定性，提高群體的工作績效和工作滿意度。3、為了提高你的溝通效果，使接受者得到和理解的信息正如你的本意，你應該怎么做答：1、選擇正確的溝通方式，準確地表達自己的言語意義；2、對于接受者來說

15、，留意溝通中的非言語信息十分重要，在準確表達了自己言語意義的同時，要注意非言語線索，自己的身體動作，語調，用詞的重音，面部的表情以及發送者和接受者之間的身體距離。3、關注影響有效溝通的障礙，過濾，選擇性知覺，信息超載，情緒，語言，溝通恐懼；4、注意有關溝通的當前問題，男性與女性之間的溝通障礙，溝通中的沉默，“政治上準確的”溝通，跨文化溝通。第十講1、領導者-成員交換理論對領導的實踐活動有何意義答：領導者-成員交換理論是指由于時間的壓力，領導者與下屬中的小部分人建立了特殊關 系。在實行這種理論的時候，領導者將會根據下發的實際特點來劃分為圈內或圈外，這些圈內員工將會得到更高的績效評估等級，更低的離

16、職率，對主管更滿意，總體的滿意度也更高。領導者會對這些圈內員工進行資源投資，他們的能力可以得到進一步的實現，能夠有效地提高工作的效率。2、比較信任的三種類型。答：1、基于威懾的信任：最為脆弱，以擔心違背信任時會受到報復為基礎，這種關系類型 的個體會說到做到，因為他們害怕如果自己不履行責任所得到的后果。只有當懲罰是存在的、結果是清晰的、違背信任必定受到懲罰時，威懾基礎上的信任才會有效。要想維持這種信任關系，個休要違背信任時所造成的潛在損失必須超過他的潛在收益，另外，受到傷害的一方必須愿意對踐踏信任的另一方造成傷害。2、基于了解的信任：它是依賴于信息而不是畏懼。對于另一方的認識和了解以及對其行為的

17、預測力，取代了契約、懲罰、法律條文這些基于威懾信任中的典型的特點，這種認識隨時間的推移而不斷加深，它在很大程度上受到共同經歷的影響，這些經歷建構了值得信賴和可預測性的信心。在基于了解水平上， 信任關系未必因為不一致行為而被打破， 但是，在威懾水平上，同樣的不一致則很可能打破信任關系。在組織情境中，絕大多數管理者-員工關系是基于了解的信任關系。3、基于認同的信任：基礎是雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望，當一方可以有效地代理另一方時，這種相互理解便發展起來了。這一信任水平上的控制程度最低。你不需要監督另一方，因為他毫無疑問是忠誠的。它存在于那些共同工作了很長時間、彼此有著深刻體

18、驗，并清楚了解對方的內心世界和外在行動的人們中間。3、綜述領導理論在當代的最新發展。答：1、領袖魅力的領導：A、領袖魅力的關鍵特點：愿景規劃及清晰表述、個人冒險、環境 敏感性、對下屬需要的敏感性、反傳統的行為。B、什么時候領袖魅力是需的：當下屬的任務包含觀念萬分時、當環境具有不確定性，且來自環境的壓力極大時。2、變革型領導： A交易型領導者：權變式獎勵、例外管理（主動以及被動的）、放任型；以 變革型領導者：領袖魅力、感染力、智慧刺激、 個性化關懷。3、愿景領導：A、愿景的特性：對他人的感染力、 現實可行、豐富的想象力、表達清晰；日愿景領導者的技能：語言表達的能力、通過行動表達愿景的能力、使愿景

19、應用于不同情境的能力。第十一講1、什么是印象管理哪種類型的人最可能進行印象管理為什么答：1、印象管理的含義：試圖控制他人對自己的印象的過程。2、高自我監控者。對于低自我監控者來說，不論后果是否對自己有利，都傾向于表現出與自己的人格特點一致的形象。相反，高自我監控者善于觀察情境線索，并能及時調整自己的行為和形象，以適應不同的環境。2、假設你是一名剛剛參加工作的大學畢業生，你將如何使你的權力最大化，加速你的職業 發展答：1、增加別人對自己的依賴性，可以通過發展上司所需要的而目前又缺乏的知識和技能 來增加你對于老板的權利， 不過，權利這東西要從兩方面來看， 并不是只有你一個人想建立 自己的權利基礎，

20、其他人，特別是下屬和同事，也在努力尋求機會使你依賴他們。這一結果導致了持續不斷對抗， 當你在努力擴大別人對你的依賴性的同時，你也需要尋求盡量減少自己對別人的依賴性。2、增強自己個體的個人素質，努力去發掘自己的專家性權力、參照性 權力和魅力性權利。3、努力去爭取自己的強制性權力、獎賞性權利、法定性權利、信息性 權力。第十二講1、功能正常的沖突與功能推敲的沖突之間有什么差異沖突的功能是由哪些因素決定的在哪 些條件下沖突會對群體有益答：1、功能正常的沖突：支持群體的目標，能夠提高群體的工作績效，發球建設性的沖突；功能失調的沖突：損害群體的工作績效，具有破壞性的。2、沖突的功能是好是壞取決于沖突的類型

21、：任務沖突、關系沖突、過程沖突。絕大多數的關系沖突是功能失調的。另一方面,低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的，功能正常的。3、在低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突下，沖突是對群體有益的。低水平的過程沖突能夠清晰地在群體中建 立任務角色讓成員按照不同的目標工作。中低水平的任務沖突激發了人們針對不同觀點進行討論，會對群體的工作業績有積極的影響。第十三講1、從組織結構的設計需要考慮的問題的角度來比較機械模型和有機模型的差異。答：機械模型：高度具體化、固定的部門化結構、命令鏈明晰、控制跨度窄、決策集權化、 高度正規化。有機模型：交叉功能團隊、跨等級工作團隊、信息自由流動、控制跨度寬、決 策

22、分權化、正規化程度低。2、哪類組織更適于創新戰略，哪類更適于成本最小化戰略，哪類最適于模仿戰略請給出理 由。答：創新戰略的工作專門化程度低，分權化，適合追求創新的公司，例如蘋果電腦公司；成本最小化戰略的組織實行嚴格的成本控制，限制不必要的發明和營銷費用， 壓縮銷售基本產品的價格，這種有廣泛的工作專門化，正規化程度高，高度集權化，適合保守的公司，如一般的日用百貨銷售公司； 模仿戰略松緊搭配，對于目前的活動控制較嚴，但對創新活動控制較松，適合一些大企業，如 舊M。第十四講1、社會信息加工模型在預測員工行為方面有什么意義答：1、人員并不是客觀工作本身，而是對自己主觀認識中的工作做出反應。2、員工對與自 己接觸的其他人提供的社會線索做出回應，并因此來決定所采取的態度與行為。綜上所述, 管理者不僅要重視員工對工作客觀特性的看法，同樣還要重視員工對自己工作的主觀看法。第十五講1、簡述組織文化的主要特征，描述文化在組織中的功能。答：主要特征：創新與冒險，注意細節，結果取向，人