1、激勵理論de案例分析一信息1102蔡姣行具體案例在一個單位，按馬斯洛的需要層次論對單位的青年加以歸類。也就是說，把 一些青年歸入生理需要占主導地位的一類， 把另一些青年歸入社交需要占主導地 位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導地位的一類， 如此等等。當這種作 法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。而另一個企業的領導受到需要層次論的啟發， 在廠內采用問卷調查的方法了 解干部和職工的需要。經統計，全廠干部和職工提出了近千種需要。 對于不正當 的需要并不給予簡單的滿足，而是加強教育。在正當的需要中再劃出合理和不合 理的需要，對于不合理的需要還是進行教育的問題。 對于合理的需要又劃分為能 夠解

2、決的和暫時不能解決的。對于暫時不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠 解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。經過這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的 200余種需要。這種做法收到了很好的效果。還有一個單位，在獎勵先進時，給先進人物每人發了一個價值 600元的景泰 藍花瓶。領導人認為這個獎勵夠水平，但是得獎者認為自己得了個不能吃不能用 的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因為該廠員工生活水平并不 高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對一個高級花瓶也就談不上 興趣了。上海有個工廠，在評先進時，準備改變過去發紀念品的獎勵方式為發獎金。在受獎人中有個女青工曾經因

3、犯罪被勞教過， 回廠后表現很好，被評為先進。對 她應該怎樣獎勵呢？廠領導認為這個女工需要的是用新的榮譽洗刷過去的歷史， 而不是金錢。因而決定給她特制印有“先進工作獎”字的臉盆等紀念品，當眾發 給她，這個女工非常高興。她每天用印有“獎”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊啊！”可見，把“錢”改為“物”對這位女工的目標價值大大增加 了。而其他受獎的工人，由過去一直發“物”改為發“錢”也很高興。具體分析幾個不同的企業所采取的不同的激勵方式產生的結果形成了鮮明的對比，表明機械地搬用需要層次理論還是雙因素理論等都必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結合企業的實際情況，實事求是，創造性吸收地加以運用，

4、才是正確的做 法，才能收到良好的效果。第一、滿足需要。(1)滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義，所以，管 理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。(2)滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系到個體的生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生直接的意外事故或危機。 高層 次需要不是維持個體生存絕對必須的東西， 而且在一般情況下，只有在低層次需 要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產生。所以，管理者應該首 先保證低層次需要的滿足。(3)低層次需要滿足之后，必須培養并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導致高層次的需要的出現， 所以，管理不應停

5、留在滿足員工原 有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎金和物質獎勵在調動人們積極 性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作， 結果使個人需要系統的發展停滯不前， 積極 性不能健康持久地發揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹， 并促使個人走 向墮落。第二、滿足不同人員的需要。每個人的需要狀況(組成因素和發展水平)是各有特色的，所以管理者應 該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情況，只有這樣， 才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導需要。要認真調查工作對象，看看他們當前的主導需要是什么

6、并認真地進行分析。 如果這種主導需要是合理的(兼顧了國家、集體和個人的利益)那么，就要給以 關心，并創造條件幫助他們獲得滿足；如果這種主導需要是不合理的，或者雖然 合理，但在目前條件下，經過努力也是難于實現的，就要及早給以引導、說明， 使之逐漸形成新的主導需要。第四、其他(1)激勵動機，必須同時考慮三方面的問題一努力與工作績效、績效與報酬、報酬與需要。(2)提高績效到報酬的期望值。根據 VIE理論，工作績效只是獲得工作報 酬的手段。人們只有明確認識到工作績效對于獲得報酬所具有的肯定意義的條件 下，才會去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應該對組織成員講清楚， 什么樣的績效水平將會導致什么樣的報酬。 獎酬辦法越明確，越具體，組織成員 所形成的動機就越明確、具體，因而強度也就越大。(3)提高效價，采取合適的報酬根據VIE激勵理論，報酬的效價是影響激勵量的關鍵因素。 人們只有在認為 社會組織所許諾的工作報酬對自己具有一定意義的前