1、以產品加渠道復合管理突破消費品企業營銷困境隨著中國市場競爭程度的日益成熟和劇烈，很多企業發現他們面臨一個困境：以前依靠一個產品就可以打下一片江山，但現在一個產品的成長卻非常艱難，甚至曾經很成功的產品也因為競爭劇烈而慢慢衰落，整個產品的生命周期似乎短了許多。這種態勢說明，市場環境已經發生了根本性的變化，消費品的營銷從群眾市場逐步轉向到了小眾市場，企業必須調整戰略思路來應對新的形勢。產品+渠道的復合管理模式，就是企業有效挖掘細分市場、應對競爭的戰略性盈利模式。 一、 消費品企業在產品管理上的問題影響了產品的持續性開展 1、 缺乏立體化結構 1 戰略上缺乏系統的考慮：主要表現在對產品結構缺乏良好的規

2、劃，在上市一個新產品時，沒有充分考慮該產品在整個產品體系中應該起到的作用，往往只是因為競爭對手推出一個新產品，便匆匆忙忙地跟進，根本沒有考慮到與其他產品之間的整合。 2 產品之間缺乏明確的定位：這涉及到產品大類、產品小類、產品品種以及規格之間的關系，很多企業并沒有確定不同產品之間的關系，造成整個產品體系非常混亂，甚至出現兩種產品互相打架的情況。 3 產品結構沒有與綜合利益結構相聯接：這是企業最容易無視的問題，很多消費品企業在設計產品結構時，考慮的根本上都是銷量和市場份額，而最重要的如利潤結構、品牌結構、競爭結構等都沒有系統地考慮，這樣就造成企業的競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利

3、潤和品牌價值為代價的。 2、 缺乏市場細分 1 戰略定位傾向于統一化：在眾多消費品企業的戰略思想之中，把產品是當作一個整體來看的，考慮的是沒有差異性的群眾化消費，采取的是大一統的推廣方式，并沒有考慮到不同層次、不同特性的消費對象，從而在戰略上就忽略了產品的管理。 2 經營模式單純強調規模：這種模式是強調本錢領先，并不考慮不同產品的差異性，只需要占據最大的市場份額，但實際上在目前消費需求日益多樣化的時代，這種模式開展到一定程度必然會阻礙企業的成長，其關鍵就在于無視了滿足不同的消費需求。 3、 缺乏專業管理 1 組織結構無視產品管理：根本上消費品企業的組織結構都是直線職能式的，關注的是各個部門的縱

4、向管理，對產品的研、產、供、銷一條龍的橫向關系缺乏管理，使得產品的開展過程缺乏關注，往往隱藏著許多的潛在問題。 2 產品管理局限于臨時性的要求：很多消費品企業平時對整個產品體系都沒采取專業化管理，往往是在推出一個新產品時，設置一個臨時性的小組來負責，而一旦上市，又將其劃入到了大一統的體系，從而造成許多新產品的推廣都不成功。 4、 單純考核總量 1 追求銷量最大化：這是一種目標結果的考核模式，在這種模式下，營銷人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產品的系統管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產品，而不會去考慮利潤、新產品成功率等重要因素。 2 執行控制較簡單：不少消費品企業

5、采取這種考核模式的原因都是因為容易控制，一切結果的衡量指標就是看銷量有沒有提高，這種方式在企業開展的初期無疑是能起到較大的作用，但隨著企業規模的增長，這種方式只能讓營銷人員的行為短期化，無法對產品的開展進行良好的維護。 5、 分公司平臺上缺乏管理 1 缺乏對分公司職能的明確：分公司的職能一般都是客戶開發、網絡建設、渠道管理、資金回籠以及銷售隊伍管理等，但是很多消費品企業往往無視了賦予分公司的產品管理職能，其后果就是總部的產品政策在分公司層面無法執行到位，分公司只忙著完成總銷量，對產品的開展卻無法兼顧。 2 考核模式的制約：上述單純考核總量的模式決定了分公司的行為特點，所以分公司不會對產品進行細

6、致地管理。 3 產品推廣依賴于總部：很多消費品企業都認為只要總部的推廣工作做得好，就可以讓分公司多賣貨，其實結果恰恰相反。正是因為總部沒有將產品的推廣職能下放到分公司，使得分公司在區域市場的整體推廣工作缺乏系統性，同時也缺乏總部有針對性的指導，從而在市場一線的硬拼中輸給了競爭對手。 二、 消費品企業在渠道管理上的問題影響了渠道拓展的深入性和系統性 1、 在廣度和深度上存在矛盾 1 產品結構的限制：局部以中高檔產品為主的消費品企業，其分銷渠道的廣度只能以興旺地區為主，而分銷深度那么只能以中心城市為主，因此其分銷重心往往比擬高，區域性比擬強；如要擴大分銷渠道的廣度，降低分銷重心，就必須根據渠道特點

7、研發相適應的產品，而不能硬性將中高檔產品向下級市場延伸。 2 經營模式的限制：消費品企業的經營模式典型的有本錢領先型和掌控市場型，前者強調全力利用渠道資源，分銷重心較高，但對市場的拓展往往不深入；后者強調自建分銷網絡，市場的滲透程度較深，但受資源限制往往只能以中心城市為主。 2、 缺乏資源投入最正確邊際效應的考慮 1 分銷重心過高：造成這種情況是因為消費品企業注重本錢因素，重點在于利用經銷商資源，管理重心以一類地級城市為主；但這種模式會使企業降低對市場的把握程度，對經銷商的依賴性很大。企業只考慮到了當前本錢的節省，但是沒有考慮未來利益的持續來源，往往會失去增長的能力。 2 分銷重心過低：采取這

8、種模式的消費品企業信奉市場的精耕細作理念，應該說這是一種進步，但事情往往矯枉過正，企業在投入了大量的費用建設分銷網絡之后，發現大量利潤被規模龐大的分銷體系所消耗，而銷量的增長并不能完全彌補這種消耗，這就是“規模遞減效應，過多的投入都被浪費掉了。 3、 缺乏細致的分類管理 1 企業注重分銷本錢：主要表現在一個區域市場的獨家經銷商，往往要負責覆蓋各類渠道，如批發市場、大賣場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠道等，這是因為廠家希望能夠依靠一家經銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷本錢的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低。 2 缺乏細分意識：長期以來，國內消費品企業都習慣了對渠道的管理方式，那就是

9、利用經銷商來覆蓋批發渠道和零售渠道，在管理上只需要面對經銷商就行了，最多再提出對不同渠道的鋪貨率要求，整個模式都比擬粗放，包括經銷商本身，也不可能對每類渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏專業化管理。 3 缺乏對渠道利益的核算：一般消費品企業都只注重產品的利益核算，而對于渠道的利益核算往往都無視了。其實如同產品一樣，對渠道利益進行核算非常重要，也會影響到企業的整體利潤結構，而企業一般只知道核算總的渠道促銷費用，對于每類渠道的時間本錢、開發費用、促銷費用以及維護本錢那么沒有細致地核算。 4、 經銷商結構不適應渠道的專業管理 1 分銷覆蓋面出現盲點：經銷商的盈利模式其實是利用已經構建好的分銷網絡，

10、以此為平臺銷售多個廠家的產品，因此其盈利點是利用自己已有的資源，而廠家的角度那么是希望不斷擴大產品在市場上的覆蓋面，以提高產品的銷量。這兩種盈利思考方式必然會產生沖突，結果就是經銷商往往不按照廠家的思路進行網絡開發，造成廠家在市場上有很多盲點或者說空白點。 2 分銷深度不夠：廠家總是希望經銷商能夠不斷將其分銷網絡的重心逐漸下移，以到達對市場精耕細作的目的，但如此會增加經銷商的投入，這種風險是經銷商所不愿承當的，所以對于依靠經銷商運作的消費品企業而言，往往面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比擬欠缺。 5、 廠商的業務管理范圍有交叉 1 對渠道缺乏分類管理：某些消費品

11、企業意識到了經銷商無法將網絡做細的弊端，于是干脆自組隊伍開始對經銷商未能涉及到的網絡進行拾漏補遺，但問題在于很多企業并沒有與經銷商協調好網絡的分類建設，于是就出現了廠家銷售人員與經銷商互相搶奪網絡資源的情況，不但網絡沒建好，還影響了與經銷商的合作關系。 2 廠商職能定位不明確：隨著市場環境的不斷變化，如今廠商之間的角色已經幾經變遷，再也不是以往傳統的“買賣關系了，二者之間的關系增加了物流、倉儲、融資、管理、開發、聯盟等多項職能，而消費品企業正處在轉型之中，面臨這種新型的廠商關系還不能適應，對于渠道體系中廠商各自應該所承當的職責還不清楚，所以也影響到了對渠道的分類管理。 3 廠家掌控渠道手段不合

12、理：出現這種廠商之間的業務范圍互有交叉的情況，也是消費品企業對于業務部門職能的劃分還不清楚的原因，在界定業務范圍時缺乏統一的標準，只是考慮到了填補空白，卻沒有從整體上考慮到整個渠道體系的平衡，這也說明了許多消費品企業對渠道控制方法的運用還不嫻熟。 6、 分公司平臺上缺乏整合 1 缺乏系統的渠道拓展規劃：作為一天到晚與經銷商打交道的分公司，往往理所當然地認為自己對渠道非常了解，不需要再做什么規劃；其實這是典型的“只緣身在此山中，分公司正是因為每天都在與經銷商打交道，才最容易無視最顯而易見的東西，也非常容易產生惰性，只有將渠道管理納入到整體的營銷規劃中，才能對當前的分銷體系有系統的認識，也才能開掘

13、分銷網絡建設的切入點。 2 對重點客戶缺乏系統管理：二八原那么雖然簡單，但是很少有企業將其有效運用，頂多是知道哪幾家客戶的銷量最大，但是再具體的一些內容如品種銷售情況、進銷存情況、客戶經營思路、推廣重點、資金狀況、銷售增減原因等，就不清楚了，這樣對銷售的態勢處于模模糊糊的狀態，根本無法掌握市場開展的趨勢。 三、 消費品企業實施產品+渠道復合管理的必要性 1、 日益復雜的結構需要專業化的管理 1 消費品企業的產品種類日益增加：在這種局面下，企業想要依靠單一產品在整個行業占據較大的市場份額難度相當大，必須建立立體化的產品結構體系，通過對不同細分市場消費需求的滿足來贏得競爭優勢。因此，對產品實施專業

14、化管理關系著企業戰略的成功與否。 2 消費品的渠道管理體系趨向復雜化：隨著市場流通結構的轉型，廠商角色也在進行大轉換，相應地都賦予了比過去更多的職能，消費品企業對于經銷商的管理，也不再是過去粗放的模式了，同時隨著大型零售終端的崛起，都在不斷影響著企業在流通領域中的話事權。時移事異，對渠道的專業化管理已迫在眉睫。 2、 市場變化使產品和渠道結構趨向細分化 1 不同產品和渠道的差異性越來越大：消費品行業產品種類眾多，而且還具有明顯的區域特點，東西南北各地消費習慣的差異，造成了消費品帶有地域性的特點。這些行業特點造成了不同產品之間的差異性很大，而適合產品銷售的渠道也是相應如此。 2 不同的產品和渠道

15、需要相互對接：對于消費品企業而言，設計合理的產品組合非常重要，而往往產品組合的依據來自于渠道的需求，因為渠道是連接產品和市場的通路；反過來，當產品根據消費者需求進行研發時，同樣也要考慮需要選擇何種渠道才能順利到達目標消費群手中。因此，如果不是對于產品和渠道有深刻的了解，那么無法維護市場的順暢運行。 3、 產品與渠道組合成為必然 1 企業整體利益結構的需求：在消費品市場中往往存在幾種產品和渠道組合，如批發市場與走量產品的組合，餐飲市場與贏利產品的組合，大賣場與塑造品牌產品的組合，等等，其目的在于使企業的整體利益結構最大化，而這又全都基于對產品和渠道開展態勢的掌握，才能確保組合的合理性。 2 市場

16、競爭結構的需求：另外一方面，以上幾種產品和渠道組合，又是應對競爭對手攻勢的有效手段，在市場競爭的結構中，往往會形成防火墻產品和渠道組合、群眾化產品和渠道組合以及高利潤產品和渠道組合，如此來應付市場不同層面的競爭。 4、 兩者在區域市場分公司的整合效應巨大 1 專業上的整合：這是從組織職能方面提供保障，使企業整體的產品策略和渠道策略能夠在區域市場得以有效整合，具體而言，就是在區域市場有專人分別對產品和渠道進行管理，不再是以往大一統的粗放模式，如此將確保整體戰略能夠順利貫徹到一線市場。 2 規劃上的整合：消費品企業往往無視區域市場整體營銷規劃的制定，只有目標而沒有實現目標的策略，而采取產品和渠道專

17、業管理之后，將使區域市場兩項最重要的工作系統化，其中產品規劃側重于產品管理和推廣，而渠道規劃側重于渠道管理和推廣。 3 推廣上的整合：以往消費品企業在開展推廣時，根本上都是將產品和渠道分開考慮的，在制定推廣方案時完全是統一的，沒有考慮到產品和渠道組合的因素，因此產品和渠道的復合管理可以充分兼顧二者的配合，從而使推廣的效應最大化。 5、 產品和渠道必須實施專業化管理 1 基于業務流程的橫向管理：消費品企業的組織結構和部門設置根本上都是直線職能式的，這是一種縱向管理結構，對于產品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整業務運作，在整個經營鏈中缺乏銜接和協調，因此，只有實施產品和渠道的專業化管理，

18、才能從完整的業務運作流程入手，全面管理業務過程，有效整合企業資源。 2 關注產品和渠道的開展過程：負責對產品和渠道進行專門管理的部門或人員，就象是企業內部一個小范圍的總經理，分別以產品和渠道為核心，對其整體經營狀況進行管理，照顧其開展的每一個階段，維護良性開展的狀態，并對其最終利益負責。 四、 消費品企業實施產品+渠道復合管理的模式 1、 從戰略上整合產品和渠道結構 1 建立產品管理和渠道管理組織體系：其中產品管理隸屬于市場部門，渠道管理隸屬于銷售部門；產品管理組織是按照產產品型設置產品經理或者產品管理人員，渠道管理是按照渠道類型設置渠道經理或者渠道管理人員，具體可根據消費品企業的規模大小來設

19、計恰當的形式。 2 從戰略上確立產品和渠道管理者的權威地位：要使產品和渠道的專業化管理產生作用，就一定要賦予兩個職能部門足夠的責權利，讓他們真正承當起對產品和渠道全過程管理的重擔，同時也要以此為核心來構建其他的組織體系，以確保整體上的平衡。 2、 總部市場部承當整體產品管理職能 1 職能定位：負責產品管理的部門或人員將承當某一產品的策略規劃、營銷推廣和日常管理工作，全面照顧整個研、產、供、銷的過程，并對產品的良性開展和損益目標負責。 2 業務運作：具體包括制定產品年度營銷策略規劃，制定產品營銷方案，負責產品市場調研，收集分析產品營銷信息并提供報告，與專業市場效勞公司開展合作，領導現有產品的研發

20、及上市推廣活動，制定產品整合推廣方案并負責實施，協助分公司開展產品區域營銷推廣活動，評估產品營銷推廣活動成效以及負責產供銷的協調，等等，承當起了有關該產品所有方面的工作。 3、 總部銷售部承當整體渠道管理職能 1 職能定位：負責渠道管理的部門或人員將承當對某一渠道如商超渠道的策略規劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的開展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目標負責。 2 業務運作：具體包括制定整體渠道策略規劃，制定渠道管理制度和渠道開發方案，收集分析渠道信息并提供報告，對區域市場提供支持，評估渠道開展趨勢和收益，與產品管理部門相互協作，評估渠道推廣成效，等等，承當有關該渠道所有方面的工作。 4、 實施分類績效考核 1 產品績效考核：一方面對專門的產品管理部門要實施績效考核，另一方面也要對分公司實施產品分類的績效考核，這樣才能確保產品管理的整體性。產品績效考核體系包括財務指標和管理指標，前者有銷售量額、市場份額、利潤額率、費用額率、產品銷售利潤比重等，后者有產品知名度、產品概念認知度、新產品成功率、產品推廣效果等，當然對于分公司的考核沒有這么復雜，主要考核銷售量和產品銷售比重。 2 渠道績效考核：同樣除了對專門的渠道管理部門實施考核之外，也要對分公司實施渠道分類的績效考核。整個考核體系也是包括財務指標和管理指標，前者有銷售量額、市場份額、費用額率、渠道銷售比重等，后者有鋪