1、 事業合伙人【前言】：這兩年股權激勵越來越熱，事業合伙人炒得越來越兇。到底什么是事業合伙人？和股權激勵有什么樣的關系？1 、為什么這兩年事業合伙人成為了企業管理創新的要點？2 、究竟什么是事業合伙人？3 、事業和合作人和股權激勵有什么樣的關系？4 、事業合伙人的模式有哪些？5 、合伙制的有哪些特點和原則？目錄一、事業合伙人簡介3二、事業合伙人的催生條件32.1 二次創業需要42.2 獲取關鍵人才需要42.3 資本市場發展需要42.4 管理技術發展需要5三、事業合伙人的基本特點53.1 共識513.2 共擔63.3 共創63.4 共享7四、事業合伙人的核心要素74.1 企業家轉型84.2 戰略思

2、維轉型84.3 對等共決的治理關系84.4 以客戶為中心，開放合作94.5 自下而上的組織協同94.6 從雇傭關系走向合作關系9五、事業合伙人的管理體系9六、事業合伙人的四種模式106.1 創始人模式106.2 企業精英模式106.3 管理團隊模式116.4 全員合伙人模式11七、事業合伙人的意義117.1 事業合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充117.2 獲取控制權是事業合伙人的客觀效果137.3 多層事業合伙人實現不同崗位創造最大價值14八：后記162 一、事業合伙人簡介所謂的合伙人有兩種，一種是法律意義上的，即合伙人企業中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙兩種類型，普通合伙人承擔無

3、限連帶責任，有限合伙人以所投入的財產份額承擔有限連帶責任。另一種是企業管理意義上的，我們稱之為事業合伙人。事業合伙人是企業為適應知識經濟時代的發展要求，真正激發知識資本的創造力而設計的一種內部制度安排。事業合伙人不同于法律意義上的合伙人，但在實際操作中，二者往往兼顧。我們認為，事業合伙人是高度認同組織價值觀，承諾并力行組織目標與原則的人的群體。事業合伙人機制，就是建立、甄選、管理、激勵事業合伙人的全生命周期的管理機制。事業合伙人實質上是在企業中建立起企業家的群體。打個不太恰當的比方，如同在公司里建立起一支類似黨的組織。這群人抱有共同的理念，共同的價值觀，有共同的追求，為了一個共同的目標而奮斗終

4、身。建立這樣一支隊伍，分配環節自然要共同參與分配，這就叫事業合伙人機制。很多人搞不清事業合伙人機制與股權激勵機制兩者的區別。其實區別很簡單，股權激勵是用股權實現對人的有效激勵的管理辦法，事業合伙人機制則是對一個特定群體實現有效化的全生命周期的管理機制。換言之，事業合伙人機制一定包括股權激勵，但是股權激勵則不一定只針對事業合伙人。二、事業合伙人的催生條件為什么這兩年事業合伙人成為了企業管理創新的要點？3 2.1二次創業需要中國企業的發展，普遍到了需要以創新來帶動成長的“二次創業”階段，實現二次創業，就需要改變以往創始人或主要經營者承擔責任、制定決策、引領發展的局面，需要打造出一支優秀的企業家隊伍

5、。這支隊伍要能夠共創共擔共享，要能夠支撐戰略轉型與落地，要能夠高度認同并傳承企業文化，要能夠持續激發奮斗激情，還要能夠保障企業基于未來的核心能力（見圖1 ）。2.2獲取關鍵人才需要二十一世紀企業的競爭體現為創新競爭，具有創新精神與能力的關鍵人才，就成為企業爭奪的最有價值的資源。如何獲取關鍵人才？讓他們單純地去打工已經不現實了。在人的價值不斷彰顯的今天，企業不得不把人才納入合伙人的行列，與他們共同決策企業命運，成他們共享企業經營成果。2.3資本市場發展需要如果沒有股權市場或者叫資本市場的繁榮，合伙人體制也走不起來。如果對事業合伙人的激勵都要老板來買單，事業合伙人機制就不可能像現在這么繁榮。4 2

6、.4管理技術發展需要任何管理機制都以信息技術為基本保障，信息技術發展不到位，管理機制是無法落地的。目前，管理領域的信息技術越來越細化，核算一個經營單元甚至一個部門的價值與成本可以做到沒有任何遺漏，衡量事業合伙人的貢獻就成為了可能。因為以上四個趨勢，事業合伙人機制和股權激勵現在成為了一個熱潮。三、事業合伙人的基本特點合伙制的基本特點為“數據上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享，主要包括以下三方面：第一，合伙制最關鍵的是數據要上移，做到信息對稱。第二，責任一定要下沉，沉到各個事業群，沉到各個項目， 沉到各個自主經營體；權力下放， 獨立核算，各個經營業務單元一定要獨立核算，核算各個事業群、各

7、個團隊、各個項目。第三，利益共享。那么，一個企業要推進合伙制，首先還是要回歸到最基本的價值理念上：共識、共擔、共創、共享。3.1共識一個企業推行合伙制最主要的是要有共識。要推進合伙制的企業， 一定是一個使命與價值驅動型的組織。合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。同時，企業老板一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，要實現從企業家的企業到企業的企業家， 這樣才能做到抱團打天下。合伙制要有企業家精神，在共同使命追

8、求下，重視人才信用與組織5 信任價值， 即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。所以，合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創業的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。3.2共擔這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制， 合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所以，企

9、業內部要建立新的規則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔責任。合伙制企業需要組織建立平臺體系。其次，組織內部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的“數據上移、責任下沉、權利下放、利益共享”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系， 把每個人為組織創造的價值核算出來。數據上移是為了信息對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最后才能做到利益共享。3.3共創企業內部，每個合伙人各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要建立價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，如何提高各個業務單元合作協同創

10、造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造價值評價價值分配”的循環。我們今天談合伙制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業真正形成“價值創造價值評價價值分配”的一個有機循環，一定是持續創造價值的奮斗精神，要依據貢獻實現動態合伙。6 還有，合伙制要有退出機制，當不能為企業做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合伙機制要進行動態調整。當然，有的創始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講，一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業里面分享的份額和話語權，要靠評價機制。 所以，最關鍵的是要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。3.4共享所謂共享其實就是剩余價值

11、共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內部不光是利益分享，更重要的是信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。企業一定是平臺化+ 各個自主經營體+ 各個獨立核算單元， 一定是建立共享平臺后加上一個一個的價值創造體和自主經營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+ 價值創造體。中國企業面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統的職能，包括人力資源、財務、戰略、審計等等。其實，在總部要搭建的應是共享平臺。比如，華為有10 大共享平臺，美的這次改革是“789工程”7 個平臺、 8 個職能部門、9 個事業群。現在的企業缺的是平臺，整個

12、組織機構設置里沒有平臺建設，只有專業的職能建設。企業要給合伙人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務客戶、創造價值，這是企業推行合伙制的關鍵所在。共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以，共享平臺+ 價值創造體是推行合伙制最核心的內容。四、事業合伙人的核心要素企業合伙制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型，涉及到企業治理體系的優化，涉及到業務模式創新，涉及到組織和人的關系重構，也涉及到組織變革。7 4.1企業家轉型一個企業真正要推行合伙制，我認為首當其沖的是企業家本人要進行轉型。企業家首先要實現八大轉型：（ 1）從

13、所有權的角度，過去企業就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個觀念必須改變；（ 2）從組織文化的角度，過去是老板文化，現在真正要打造共享的組織文化；（ 3）從價值評價體的角度，過去是老板評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系；（ 4）從組織規則敬畏感的角度，過去敬畏老板，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系；（ 5）從企業決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老板個人，現在要運用群體智慧；（ 6）從企業家的關注重心的角度，過去企業家關注的是盯著人，現在關注的是人背后的機制、制度建設；（ 7）從責任體系的角度，過去是對老板負責，現在是對組織負責；（ 8）從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標

14、追求是做生意，現在是做事業。4.2戰略思維轉型必須要改變的是戰略思維，要逐步從單一的競爭戰略觀走向生態戰略觀。企業一方面要打造核心能力優勢，一方面要建立生態優勢。另外，企業內部價值鏈上的每一環都要合作共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作， 企業內部的模式一定是平臺化。同時，企業的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本優勢、低勞動成本驅動、粗放資源驅動，真正走向創新與人力資本驅動，驅動因素必須要變。4.3對等共決的治理關系公司要建立新的公司治理文明。過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化。現在，資本和人力資本是對等共決的治理關系。過去是一種委托代理契約，現在是合伙契約、泛契約

15、。 過去人力資本是承擔信托責任，現在不僅分享剩余價值，還要參與企業經營決策，有話語權，而且人力資本是劣后分享。8 4.4以客戶為中心，開放合作必須要獨立核算，必須價值驅動。整個業務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關系和交易關系，可能是競合關系，是聯盟契約關系。整個業務體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心。4.5自下而上的組織協同組織結構必須平臺化。在企業內部，指揮系統要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協同；企業內部規范從過去的剛性規范真正走向柔性協同；從有序規劃走向鼓勵創新，鼓勵每個合伙人去發揮內在的潛能和創造性，

16、走向混序創新； 從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。4.6從雇傭關系走向合作關系合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量、累積的能量。所以，企業要去中心化，去威權化。從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權， 從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、 公司治理、 業務模式創新、 人力資源機制、 組織模式提出了全新的挑戰。五、事業合伙人的管理體系這里面包括七個模塊，構成了一套完整的合伙人管理體系:第一要明確建立合伙人機制的目的；9 第二是

17、合伙人的機制框架構建，包括層次劃分、管理機構的設計、日常管理和權利義務的界定；第三是合伙人的資格條件。像萬科的合伙人全部都是管理層，但有的公司不以崗位來確定，而是以價值觀認同來確定。所以一個廚師可能是公司的“黨支部書記”，一個副總未必能進入合伙人機制中。現在一些企業里，這樣的條件體現得越來越明顯，很多管理層最終評價下來，對遠大的目標不認同，的確很難進入到合伙人的團隊之中；第四，合伙人的選拔機制；第五，評價機制；第六，激勵機制。這往往體現為一個股權激勵計劃；第七，合伙人退出機制。六、事業合伙人的四種模式從人員范圍的角度來看，我們把事業合伙人的模式分成四種類型：6.1創始人模式創始人模式是狹義合伙

18、人，特指企業的創始人股東，如小米、騰訊等。在小米，只有雷軍等幾位創始人擁有合伙人頭銜，并且，在公司內部不提或有意弱化合伙人概念。這種模式很多公司比較常見，公司在初始期的時候，創始人就是合伙人，之后再逐步滾雪球似的壯大，這其中堅持的是寧缺毋濫原則。6.2企業精英模式合伙人主要是由對企業未來發展有至關重要影響的核心人員構成，比如阿里巴巴、復星。 復星的首批18 位全球合伙人中，包括復星國際執行董事、復星集團各業務板塊和職能板塊的核心高管等，把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了。這其中可以看到，雖然說阿里定義的是你入職要達到一定年限、價值觀認同等等條件滿足的情況下，才能10 進入合伙人隊伍。可是它最潮的幾

19、個業務板塊的人員，入職不到一年也進入了合伙人隊伍，可見它已逐步從創始人模式走向企業精英模式。6.3管理團隊模式這種模式的合伙人范圍廣泛，包括企業的中高層管理人員，最突出的代表就是萬科。當然落到哪一層取決于目的建立一支共擔責任、共創價值的團隊，還是贏得公司的控制。目的決定前后次序、優先次序，影響到人員的范圍。6.4全員合伙人模式有些企業期望所有員工都要具有合伙人精神，打造全員合伙人文化，如在華為、樂視和小米，都在實行全員持股計劃。樂視希望每一位員工都是股東，都是共同的創業者，給予員工最具“合伙人”精神的激勵計劃、最慷慨的激勵額度。它的計劃是在去年12 月份，把合伙人計劃做一個全盤的新的調整，小米

20、同樣實行全員持股計劃，員工持股計劃帶來的效果是小米人具有很強的“合伙人”精神。七、事業合伙人的意義7.1事業合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充阿里的合伙人模式出來以后，九個董事里面有五個董事是合伙人會議推介的，那他是不是已經分得了董事會的權力？合伙人會議的決議是不是就已經成為了董事會的決議？合伙人機制是不是已經取代了治理機制？11 還有人問到，合伙人機制建立起來以后，再往下延伸，合伙人會議形成的公司的經營策略、政策、制度，在公司總經理辦公會、經營管理會上肯定是全票通過的。不管是萬科、復星，還是各大公司的合伙人，都涵蓋了關鍵崗位上的管理人員。所以，合伙人會議的決策是不是可以取代總裁辦公會的

21、行政決策指令？我們認為，事業合伙人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接運營的管理權。在有些企業的合伙人制度安排下，合伙人享有關鍵人事決策的提名權，但正常的人事任免程序仍須按照公司的治理機制和管理機制進行。事業合伙人與管理團隊成員不一定重合，合伙人通常屬于管理團隊范疇，但不是所有管理團隊成員都屬于合伙人，只有達到一定要求（如服務年限/ 持股數量）的才能成為合伙人。阿里合伙人的職責是體現和推廣阿里的使命、愿景和價值觀，合伙人雖擁有提名董事的權利，但履職的責任主要是精神和身份層面的，不直接通過合伙人管理公司。升級后的萬科項目跟投制度規定，項目操盤團隊通過競聘產生

22、，這個環節則是由項目跟投人通過投票表決來確定。但在多數情況下，事業合伙人一般是享有利益分享權，并不實際參與企業的管理決策。所以說，事業合伙人機制與公司正常治理機制、管理機制之間， 不是取代關系， 而是豐富和完善的關系。越來越多的公司對合伙人會議的內容做了嚴格的限定，更多的是涉及到這一支組織和公司發展的重大問題的決策，而對日常經營和治理是不涉及的。因此，合伙人的會議更有點像黨委會，使事業合伙人這一支特定的團體人員，為了共同的理想、共同的目標、共同的價值觀，商定出來一些決策和一些成果，以貫徹體現這些基本理念。在這個范疇之外的事件，治理機制、董事會會議、經營會議應該是各負其責各盡其職。所以，事業合伙

23、人機制更多的是通過對人的決定來影響治理機制和經營管理機制。12 7.2獲取控制權是事業合伙人的客觀效果研究美國資本市場的數次并購浪潮，發現或明或暗地涵蓋著一條主線管理層和股東的權力之爭。簡言之，誰對這個公司創造出來的價值越大，控制權就應該掌握在誰手里，但是實情往往容易出現偏差，所以通過資本市場來予以調節。在國外，管理層獲取企業控制權主要是由于股權高度分散，在此情況下，因為管理層更能引領企業的發展。權責利不相等的情況下，必然出現優化和調整。隨著管理層形成內部人控制，出現腐敗、貪婪，個人利益大于企業利益的時候， 又必須要通過外部監管、股東監督等手段， 讓管理層退回到職業管理的層面，把權力收回到籠子

24、之中。所有企業的發展過程，始終圍繞這個波動式的變化在進行。中國絕大多數企業股權并不分散，最核心的問題是所有者缺位。再加上中國企業的發展更加尋求創新化，所以企業家的價值在不斷彰顯。在此基礎之上衍生出事業合伙人機制，以解決對企業的控制權問題。所以，有人呼喚董大姐，說愿意給她一個億創辦她自己的企業。這說明在當代的資本市場上，最難獲取的戰略要素是企業家。當初阿里上市時，最擔心的也是這個問題上市之后，是不是就成了資本決定企業發展的一個模式？它的合伙人機制旨在通過制度安排，有效掌握公司的控制權，進而保證創始人和管理層的權益并傳承公司的企業文化。阿里合伙人會議擁有半數以上董事提名權，如果提名被股東大會否決，

25、合伙人會議可以繼續提名，直至股東大會表決通過。此外，如果提名的董事一直未被股東大會同意，章程中又規定合伙人有“過渡董事”指定權。“過渡董事”不需要經過股東大會同意，任期一年，直接補缺董事空位，使合伙人的董事提名權得到真正行使。這樣的機制設置之下，阿里的合伙人機制就牢牢把握住了公司的控制權。這個權力怎么獲取的？是由最大的股東讓渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股東易主，提出修改公司章程而取消權力讓渡的可能。當然這個代價太大了，而且以阿里的發展趨勢，現在基本上已經沒有太大可能。萬科則是反向而行，通過合伙人企業增持公司股份加強經營層的控制力。即以事業合伙人獎金建立認購基金，通過盈安

26、合伙收購萬科A 股股權來實現。 萬科推出的事業合伙人制度與當時萬科背景高度相關。當時萬科的股權高13 度分散，第一大股東華潤持股比例不足15% ，且不干涉公司經營，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位。同時，公司經營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生 (1.21%) 。如果沒有寶萬之爭的提前爆發，再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現。在萬科采取的漸變過程中，很可惜的是發生了最大的變數大股東華潤的高層易主了，最終形成了一個大的變局。這其中紛繁復雜的資本故事很戲劇化，但涵蓋的核心內部條件就是控制權。事業合伙人贏得對公司的控制權，福兮禍

27、兮？眾說不一。管理學界普遍認同，認為是彰顯了企業家的價值，金融學界大多否決，認為破壞了同股同權的資本市場基本游戲規則。我們的觀點，是否有利于企業發展，是否有利于股東價值最大化，是判斷這件事的唯一標準。在普遍需要創新引領的今天，企業家擁有更大話語權，對企業發展是有好處的；長期來看，也是股東利益最大化的保證。7.3多層事業合伙人實現不同崗位創造最大價值從結構設計角度來看，我們把事業合伙人分成單層和多層結構。單層結構很容易理解，整個公司是一支合伙人團隊，其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分。多層結構指的是什么呢？指在集團、分子公司、業務線、部門等各核算單元，都建立起不同層次的事業合伙機制。阿里、騰訊等

28、公司，都是采用多層事業合伙機制。傳統單層事業合伙人與股權激勵下，分配和價值實現其實是一體化的，容易造成搭便車的問題。隨著資本市場越來越獨立化，企業本身商品化，股價的高低跟企業的業績經營之間不完全是正相關關系，股權激勵就會出現問題。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你還拿得很高。有個很典型的例子，有家公司的CEO 上任四十多天就被解職，結果拿了兩千多萬美金的期權，價值分配和價值創造出現了嚴重的不對等。多層事業合伙機制下，每個事業部、每個子公司、每個核算單元，都有各自業態的估值邏輯。在此基礎上，分別建立起各事業部、子公司、核算單元的股權激勵，可以實際操作，也可以實行虛擬股權。各事

29、業部、子公司、核算單元的總體價值，又構成整個集團的價值結構，從而建立多層事業合伙人股權“上翻機制”，在集團上市公司層面解決流通的問題。14 多層事業合伙人機制下，價值評價與分配和價值實現出現了一個分離。我們通過企業的價值體系來進行價值評價和分配，再通過兌換到上市公司的流通性股權來實現最后的價值實現，這樣其實就解決了傳統搭便車的問題。你在哪個位置所創造的價值，就拿這個經營實體的價值對等的價值激勵，最終帶來價值上翻。有個案例，某家公司的管理層，開始時都希望往集團層面走，希望擔任集團的副總裁、總裁，職務越高，拿到的股權期權份額也越高。我們幫公司建立起多層股權激勵體制時，一位副總就非常主動地提出申請，

30、要去西南片區當子公司的總經理。為什么？他說：我的資源在那邊，能力在那邊，相信經過兩年，上翻上去的價值比做副總達到的價值更高。九、拓展外部事業合伙人構建企業生態沿著事業合伙人的思想，有些企業將事業合伙人的范圍擴展至企業所在產業鏈的利益相關者，從而形成一個生態體系。很多公司規定內部員工才能成為事業合伙人，一些更加開放的公司，像小米、樂視，明確提出來“但求為我所用不求為我所有”。產業鏈上的供應商、經銷商、外部的戰略合作伙伴、其他的外部專家，不管什么樣的角色，只要給公司創造貢獻的，都可以納入到事業合伙人機制里面，按照所作出的貢獻獲取相應的價值分配。它的本質是什么？就是除了給勞動定價以外，讓價值參與到增值部分的分享當中。有一家公司，今年計劃銷售收入要達到去年的近6 倍。總經理做了個龐大的組織和人員計劃，老板就不干了，6 倍的銷售收入能不能