1、案例13:從鄉鎮小企業成長為上市公司的故事1匹狼1985年，福建南方的一個海邊小鎮一一晉江金井，出現了一家名為晉江縣金井勞務僑 鄉服裝工藝廠的小企業， 和當時其他的民營企業一樣，它也是掛著集體企業的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的 擺脫貧窮的念頭四處打拼。起初，做面料貿易，因為沒有經驗，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意， 因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續等待機

2、會，幾年的生意經歷，周少雄跑遍了大 半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。在經營中，周少雄驚訝地發現，當地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很 大。為什么不能靠自己的力量創出一個國產品牌呢？強烈的創業欲望在周少雄與他的伙伴心 中萌發了。于是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經過 一番激烈的爭論，最后選定了一一狼！因為狼是非常有團隊精神的動物，具有機靈敏捷、勇 往直前的個性，而這些都是企業創業成功不可缺少的素質。“既然我們是七個人一起創業，就叫七匹狼吧。按閩南風俗，七代表眾多，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數字， 既象征著一個由奮斗者組成的團體，又體現了年輕人同

3、心協力、 矢志不移的創業精神。而狼'與閩南話中的人是諧音，所以說非常巧”1990年，“七匹狼”夾克進入上海“華聯”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非 常好的銷售成績。但很快，市場上就出現了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機會，大張旗鼓進行打假，將數家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版 新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數年實力后，周少雄終于爆發了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風靡全國。據當年全國商業信息及原國家內貿部統計

4、局的數據表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2002年,他再次向業內展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人， 從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點。2004年，福建七匹狼實業股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票， 這也是福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。試分析：1 .由本案看小企業發展過程中將面臨哪些風險？又將如何防范?企業風險概括起來主要有經營風險、財務風險和投資風險。防范：風險預測和識別；規避風險；轉移風險；分散風險；控制風險。2 .企業在發展的不同階段可能面對不同的危機，聯系本案分析“七匹狼”所面對的危機及策咯。處于成長期的企業，管理水平、員工素質可能引發人才

5、危機，急劇膨脹的業務可能導致 財務危機、品牌和信譽危機。此時， 企業的發展目標是迅速擴大其經濟實力，管理上應該根 據環境的變化調整企業戰略，不斷引入人才，創造品牌產品，不斷提高市場競爭力。案例14:麥當勞的公共關系活動麥當勞非常重視公共關系， 大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設計，顯示麥當勞威力的資料， 如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。麥當勞還主動創造記者采訪機會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當勞的公關手冊中，還提到在各

6、個不同市場應采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當地的學校做樂隊制服，手冊還指導加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當勞每年捐出 4%的營業所得，約5000萬美元用于各項贊助活動。在連鎖店的公共關系中， 社會關系是相當重要的一環，由于連鎖店各分號一般以一定區域的居民為目標顧客，它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的 關系，根據各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關策略。麥當勞要求各連鎖店主參加當 地的公益活動，如學校樂隊，童子軍醫院等。坐落在北京王府井的麥當勞分店還組織員工打 掃天安門附近的地面。麥當勞還專門設有“麥當勞叔叔之家”，大

7、部分建于兒童醫院附近，試分析：1 .麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什么啟示？麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什么啟示？企業家們對社會義務的重視各不相同，大多數人接受一定程度的社會義務，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責任與盈利之間偏重于盈利。社會責任與賺取利潤的關系應該是相輔相成的。2 .小企業怎樣建立社會責任與道德規范？小企業怎樣建立社會責任與道德規范？建設中主要考慮三個因素：(1)企業文化的基本價值取向。(2)領導的性質。(3)對員工的引導。案例15: “冰山式薪酬”的利弊有人曾為一家知名民營小型企業推薦過一位年薪要求達2

8、0萬的高層管理人才。當此人將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業老總后，老總立即表示愿意接觸，并承諾待遇上的要求完全可以協商。面談后的第二天，老總即打電話來表示對應聘者各方面條件都很滿意。而當此人與應聘者取得聯系后，應聘者卻表示，企業老總雖然承諾年薪 20萬元，但該公司也有一 個不成文的規定，即所有員工的月固定薪水不超過4000元，至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決，他對這種不確定的支付形式難以接受。最后，由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調解只好不了了之。目前,這種薪酬制度(主要針對經營管理人員)在一些民營企業中存在，在某些地方甚至還 比較流行。有人將這種低薪水 +大紅包的薪酬支

9、付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水 面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”，這部分報酬是看得見的，不僅僅是員工本人看得見，公司內的其他人員也知曉，但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于 水下的那部分薪酬稱為 “年終紅包”，這部分在平時是看不見的，公司內的其他人員(包括財務人員）都不知曉其具體的數額，而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”試分析：1.結合小企業的實際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。叫很多民營企業在初創階段，多由于資金周轉上的限制，在財力上還難以向員工支付較高的 固定工資，只能等到年終或企業有一定盈余后再統一向員工支付。隨著時間的推移和企業的 發展，這種薪酬制度就成

10、為一種自然的約定，使一些老員工認可了這種制度的“合理性”，并在一定程度上解決了企業的資金周轉困難問題。從財務“合理性”角度來看，紅包是企業逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業與個 體雙方所接受。另外，年終紅包可以更加緊密地與企業的經營業績直接掛鉤，使企業能夠更為有效地控制工資在企業盈利中的比重，不至于影響企業整體的盈利水平。弊：第一，不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。第二，不利于營造一個和諧的組織氣氛。第三，不利于吸引外來人才。第四，不利于提高整體管理水平。第五，不利于建立人力資源會計。案例16:勝利股份有限公司的參與制像家人一樣聚集一堂，干部職工交心、議事、商大計。這種“職工懇談會

11、”構成勝利股 份有限公司一道才eM寺的風景線 ：以豐富的文化內涵化解矛盾、增進理解、匯聚真情，聚合起振興企業的巨大力量。這就是勝利股份公司的懇談文化。職工懇談會起到了什么作用？作用有多大呢？小小“職工懇談會”起到的是一種“聚合”作用，聚心、聚情、聚聰明才智、 聚起推動企業大步前進的積極性和創造性。幾年來，與公司的主要經營戰略并行，始終還有“供給線”與其相伴 ，這就是“聚合”戰略。通過內容豐富、 形式多樣的措施，強化企業的凝聚力，最大程度地形成合力、向心力 ，保證主線的運行始終有 充足的能量。聚合戰略實際上也正是一種“懇談文化”，通過各種途徑和形式的“懇談”達到上下溝通，同欲、同心、同力。廠里給

12、職工發“名片”。不過，“名片”上印的可不是人名、職務、電話號碼 ，而是廠里 近期工作重點，新出臺的管理措施等方針政策。職工裝在口袋里、錢包里 ，經常能看上一眼 加深印象、熟記在心。職工食堂里，安裝一臺大屏幕電視。一到飯點 ，準時開播。 節目可不 是唱歌、跳舞，而是廠內新聞、生產銷售形勢、近期目標、遠期打算、熱點難點 ，廠情讓職 工知道，大事給職工交底。人大代表提議案不新鮮，職工提議案卻是新鮮事，這又是勝利股份公司的發明。工廠會為了進一步拓寬職工民主參與決策、參與管理的渠道，推出了 “職工提案”制度。職工對廠里各方面的工作提意見、提建議，隨時可以寫議案。議案交上去可不算完，建議是否采納、問題能否

13、解決、何時能夠解決，主管領導、部門必須有明確的書面答復，并且交到職工手里。廠里有一個干部義務勞動制度，不論哪層干部每周必須抽半天下車間，干活也好，調研也好，目的是及時了解基層情況、職工思想。干完活、談完事 ，還得拿出廠里統一配發的小 本本兒，讓“點兒”上職工簽上字，廠里要定期檢查，深入基層，不準走過場。這些下情上 達的措施和辦法，是“聚合”的第一步：先“聚”思想，以企業中心工作為核心，把職工思想 “聚”這個中心點上，把不同的想法化解，統一到這個中心點上，使上下思想一致，形成共 識。心往一處想，勁兒才能往一處使。“企業里面有桿秤，秤泥就是全廠職工"，這是勝利股份公司領導常說的一句話。在

14、勝利股份公司，你能深切地感受到，企業對職工的關心、愛護、理解和尊重，情真意切，春風常駐，暖意融融。企業給職工長工資，外企、合資企業發紅包，別的企業多是口頭通 知，標在工資條上。勝利股份公司與他們都不一樣，給每位晉升工資的職工送一張“賀卡”，上面寫著：今年，通過你和全廠職工的團結拼搏 ，勝利實現了企業的方針目標。為感謝你的 努力和你家人的支持，經研究決定為你晉升工資。祝愿你合家歡樂，取得更大的成績。一份真摯情意，送到職工心頭。勝利股份公司的職工“明星”特別多，每年要評出百位“崗位明星” ，從中再選出“十 佳標兵”，還有“十佳班組”、優秀科技工作者、銷售狀元、回款能手等等。明星們的大彩 照掛在廠門

15、口，比真人頭還大，神氣極了，一次在釣魚臺國賓館搞大型簽約活動，廠里破例租來一輛“卡迪拉克”。職工以為不是接外賓就是領導 ，結果他們都沒有想到，被請上車的是 兩位職工代表。1996年和1997年，廠里兩次組織出國考察，都有一名職工代表參加，這已經 成了廠里的一項制度。這幾年，勝利股份公司的職工合理化建議、獻計獻策活動搞得紅紅火火。如圍繞“質量 年”開展的“我身邊的質量漏洞” 建議征集活動，全廠職工踴躍參與，提出了 1000多條建議， 對完善質量管理起到了極大的促進作用。又如開展的論文征集活動，很多職工把自己的想法寫成文章交到廠里，使其內涵更加豐富。還有群眾性的“獻絕招兒”活動 ，收集了大量生產

16、上的絕活兒、竅門兒，對提高職工技藝、提高操作水平幫了大忙。在勝利股份公司現行的經 營策略和管理制度中，有很多就是從職工的合理化建議中汲取的。例如 ，為加強成本管理成 立了物價處，進行了原材料供應管理制度的改革，制定了新差旅費管理辦法等等。這些實實在在的成果，無疑是廣大職工為企業獻上的一份份珍貴的禮物。聚“識”、聚“情”，最終聚來的是廣大職工的聰明才智，是與企業同呼吸共命運的同心，是把身心全部投入企業的激情，是推動勝利股份公司大步前進的、取之不盡、用之不竭的巨大動力。從這個意義上說，企業的生存和發展，沒有廣大職工的齊心協力 ，一切不都等于零嗎？ 廣大職工擰成一股勁兒 ，就會力增百倍，就能沖破險阻

17、，在國有企業改革和發展的征程中 ， 不斷奪取新的勝利。試分析：口生利股份有限公司的參與制體現了什么思想？結合案例來說明。每個人都生活在有組織的團體中 ，由于安全和自尊的需要，他們希望了解其所處環境發 生的一切事情。假如經營者能夠為其提供組織的有關資料和信息，使員工及時了解組織運行的狀況，同時積極鼓勵員工對其所承擔的工作上的重要問題提出個人的意見，以供經營管理者參考，員工自然獲得了充分的安全感 ，進而積極地參與管理，激發其責任感。勝利公司了 解員工的需要，實行員工參與管理制度收到了良好的效果。勝利股份有限公司的參與制體現了人本管理思想。具體表現在以下方面：情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次。

18、如公司的干部義務勞動制度、給每位晉升工資的職工送“賀卡”等做法都是有效的情感溝通。決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。勝利公司的參與制主要體現了該特點，通過職工懇談會、廠長給職工發印有廠里近期工作重點新出臺的管理措施等“方針政策”的“名片”、在食堂利用午餐時間播放廠內大事、職工提議案等都是為了讓職工更有效了解企業大事，進行決策溝通。案例17:大連愛光公司經營紀實大連愛光公司曾是一家日本獨資的小企業，于1994年8月創辦于大連金石灘旅游度假區 ，至今僅有8年的歷史。現有企業員工161人，惟一的一位日本人是倉永和男總經理，其他的160人都是中國人。正規大學的畢業

19、生僅為3人,夜大、函授正在學習的為 10人,高中畢業生為17人，其他的員工均為高中以下的畢業生。公司的產品主要是絕緣夾子、帽套等為汽車工業 配套的零部件產品。公司成立至今，幾乎沒有新的設備和現代化的設備 ，由中國生產的二手設備還占相當的比重。然而，正是在這種條件下，公司卻取得了快速發展。目前，愛光公司已與100 多家企業建立了直接并且穩定的供求關系，年銷售收入達到2000萬人民幣。愛光公司的成功固然有多方面原因，但“以人為本”乃是關鍵。從“人本管理”的角度來總結愛光公司成功 的經驗時，至少可以反映以下四個方面 ：第一,創造出“家”的空間。大連愛光公司雖然不是傳統意義上的家族企業，但是企業經營的

20、本質仍然是以“家”的形式來開展的。把企業員工作為“生命體”，并對企業員工充滿“愛和信賴” 一直是倉永和的經營指導思想和愛光公司經營的基礎。因此，在愛光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。第二，注重企業“靈魂”的建設。愛光公司的經營目標是“成為扎根于本地的企業，成為對本地及國家有貢獻的企業 ，成為不斷發展的企業。”同時，不斷促進企業發展和人才的培養已 經成為愛光公司經營的主題。為了實現企業經營目標和經營主題，愛光公司開展了一系列活動。同時，根據企業發展狀況不斷提高員工的技術水平，不定期地往日本有關企業派出員工進行技術培訓以及學習日本企業的先進經驗。通過企業文化的建設，將企業與員工緊緊地聯系在一起

21、，使企業的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽感和自豪感。第三建立和諧的企業與員工關系。“愛與信賴”作為愛光公司的經營基礎，決不只是一種 口號,而是企業經營過程中的具體體現。對于任何一個企業來說，總是存在著如何處理好企業與員工的關系問題，即使是最優秀的企業也是如此，難免會出現企業與員工之間的各種摩擦。 為了有效避免摩擦的出現，使企業不斷處于良性循環狀態 ，愛光公司于1997年成立了工會。成 立工會的目的，除具有協調勞資雙方的功能之外，更重要的是將企業“愛與信賴”的指導思想，始終貫穿于企業的經營活動中。“愛與信賴”不僅表現在企業發展的順利時期，即使是企業困難時期更是如此。亞洲金融危機的發生，對愛光

22、公司也帶來了很大的沖擊。愛光公司采取的做法是，為了員工的利益，不解雇任何一個員工。采取“減量不減員”，總經理寧可自己不拿工資，也要保證員工的最低生活水平。這種方法，極大地調動了企業員工的工作熱情和創造激情，從而使企業在較短的時間內走出了困境。第四，人生價值體現的場所。愛光公司成功之處就在于通過在“愛與信賴”的基礎上，把全體員工作為一種“生命體”一一資本來對待，把企業命運與員工的人生價值觀緊密地聯系在一起。具體的做法是通過各種形式的活動，愛光公司給了每位員工充分表現自我、發展自我的機會。試分析：1 .什么是“人本管理”？是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素對發揮人力資源的能動性

23、進而充分發揮人力資源的全部效能的影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充 分地考慮到員工共的成長和價值，使用科學地管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，是員工能夠在工作中充分調動和發揮其積極性、主動性和創造性， 從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大貢獻。2 .大連愛光公司的以人為本都是從哪幾個層次實現的？情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次， 也是提升到其他層次的基礎。大連愛光公 司企業經營的本質是以“家”的形式來開展的。把企業員工作為“生命體”，并對企業員工充滿“愛和

24、信賴” 一直是倉永和的經營指導思想和愛光公司經營的基礎。因此，在愛光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。愛光公司成立工會就是為了協調勞資雙方關系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。自主管理。隨著員工參與管理的程度越來越高，對業務嫻熟的員工或知識性員工可以實行員工自主管理。管理人員可以指出工資整體或部門的工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標， 經過大家討論后，就可以實施。在本案例中，大連愛光公司的自主管理主要表現在通過各種形式的活動，愛光公司給了每位員工充分表現自我、發展自我的機會， 實現人生價值。人才開發。企業有

25、針對性地進行一些人力資源開發工作，可以進一步的提高員工的工作能力。主要通過三個途徑：工作中學習、交流中學習和專業培訓。大連愛光公司不斷促進企業發展和人才的培養已經成為其經營的主題。為了實現企業經營目標和經營主題，愛光公司開展了一系列活動。同時，根據企業發展狀況不斷提高員工的技術水平，不定期地往日本有關企業派出員工進行技術培訓以及學習日本企業的先進經驗。企業文化。企業文化說到底是一個公司的工作習慣和風格，它的形成需要公司管理的長期積累。企業文化的關鍵是對員工的工作習慣進行引導，而不僅僅是公司宣傳的形象。愛光公司的經營目標是“成為扎根于本地的企業，成為對本地及國家有貢獻的企業，成為不斷發展的企業。

26、”通過企業文化的建設，將企業與員工緊緊地聯系在一起，使企業的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽感和自豪感。案例18:藍藝地毯集團藍藝地毯集團地處偏僻的黑龍江省木蘭縣，既沒有鐵路也沒有高速公路，直到去年才修通柏油路。木蘭縣城只有四、五萬人，幾乎每兩個家庭就有一人在藍藝集團上班；木蘭周邊是一望無際的北大荒，幾十公里范圍內找不到一家企業。一個在如此偏僻小鎮的小企業，卻通過電子商務把地毯賣到了美國、俄羅斯、阿聯酋、澳大利亞等50多個國家和地區，2004年底實現銷售收入 1.4億元。1997年，只有初中學歷的藍藝集團總經理孫寶庫參加德國漢諾威國際地毯展覽會時， 發現國外一些地毯廠用電腦設計地毯圖案；回來

27、后，孫寶庫通過在北京讀書的兒子找到了一家軟件商，摸索出了一套用 Photoshop設計圖案的軟件。從此，藍藝集團的設計人員拋棄了 畫板，過去一個月完成的工作，現在一兩天甚至一兩個小時就能完成。與此同時，藍藝集團還建立企業網站，開展電子商務。阿卜杜拉是一位出生在阿富汗的阿聯酋商人，一直想采購藍藝地毯， 卻滿世界找不到藍藝。后來，阿卜杜拉在互聯網上找到了藍藝的一個過期網頁，電話已打不通。阿卜杜拉懷著對真主的虔誠發了一封電子郵件，心想真主保佑這封電子郵件有回應，說來也巧，當天藍藝集團外貿部的一個工作人員由于無聊而打開了那個早已塵封的信箱。一周后， 阿卜杜拉風塵仆仆地趕到了木蘭，如今阿布杜拉成為藍藝集

28、團在中東最大的代理商之一。2003年，藍藝集團實施了 ERP,經過幾次升級改造，如今已實現了設計、制造全流程的信息化。網上接收訂單后，設計人員利用網上設計平臺設計產品，客戶可以遠程登錄網上設計平臺通過語言或文字現場指揮設計人員設計地毯；產品設計完成后，BOSS 系統立刻計算出該訂單需要多少紗線，每種顏色占多少；系統再自動與庫存信息對接，形成物料采購單和紗線染色單；紗線染完后，進入生產環節，每個工人的工作量自動與工資系統對接。為解決設計力量不足的難題，目前藍藝還正在開發網上設計系統。將來， 全球的地毯設計人員只要登錄藍藝網上設計系統，注冊為會員，就可以把自己設計的產品或者根據藍藝集團的要求設計的

29、產品放到網上，如果藍藝覺得合適雙方就洽談價格組織生產。藍藝集團信息中心主任許萬波說，藍藝集團的目標是實現設計和銷售兩頭在外，充分利用全球的設計資源和銷售渠道，發展自我。試分析：1 請結合本案例談談小企業如何實施電子商務？（ 1）積極關注。電子商務是一個復雜、耗資較大、實施風險較高的技術應用系統。關注其發展動態、方向，分析其成功經驗和失敗教訓，認真做好觀念上、知識上和管理基礎上的準備，對于選準時機、成功介入是十分重要的。藍藝公司在1997 年即開始應用Photoshop設計圖案的軟件，還建立企業網站，開展電子商務。但真正讓藍藝公司認識到電子商務的重要性是由于阿卜杜拉正是通過一個過期網頁才與藍藝集

30、團聯系上，成為該公司的最大客戶。（ 2）全面規劃。電子商務包括網絡營銷、企業資源計劃、供應鏈管理和客戶關心管理等，每個系統都具有獨特的功能和價值。這些應用系統的有機結合，才能達到低成本、高效率和高顧客滿意度的效果。藍藝公司的電子商務主要包括網絡營銷和ERP。（ 3）分步實施，重點突破。電子商務作為一個龐大的系統工程，一步到位的風險較大，分步實施可能是更好選擇。小企業介入電子商務，可以從建立網站，開展初步的電子商務和網絡營銷開始，逐步規范企業內部管理和供應鏈。藍藝公司的電子商務正是從1997 年建立的企業網站開始，逐步實施網絡營銷，最后實施了ERP。（ 4）效益驅動。電子商務一次性投入較大，而變

31、動成本較低，這對交易量小，財力不足的需求與可能是一個致命障礙。電子商務是旨在根本上提升企業競爭力的一項戰略投資。效益驅動要將小企業較長期的投資和較短期的效果改善與投資回報結合起來。藍藝集團正是運用電子商務拓寬了市場，能夠充分利用全球的設計資源和銷售渠道，發展自我。2從本案例中可以看出藍藝集團的ERP 包含哪些功能？ERP 即企業資源計劃，是以信息技術為基礎，集合企業內部的所有資源，進行有效的計劃和控制，以獲得最大效率和效益的集成管理系統。從案例中看，藍藝集團的ERP 已實現了設計、制造全流程的信息化。即其生產控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。案例19：蓋天力公司的市場營銷江蘇省啟東蓋天

32、力制藥公司為了追求更高的利潤,公司的決策者們在營銷過程中提出了擺脫傳統、追求創新利潤的戰略。何謂“創新利潤”?蓋天力人用自己的行動給這個名詞作了最好的注腳。傳統的創造利潤的方法應該是千方百計地降低物耗、能耗，把生產成本降到最低，使利潤最大限度地創造出 來。而蓋天力公司經理徐無為卻換了一種思維方法。他認為，要創造產品的高附加值，必須突破傳統的思維模式，對過去的經營思想、經營方針、經營行為進行重新思考、重新定位。蓋天力公司的前身是一個醫藥行業的小企業，年總產值在一二百萬元的水平上徘徊，產品是各家都在生產的大路貨，苦心經營了十幾年，卻始終還在原地踏步。一個偶然的機會，徐元為得到了一條來自世界衛生組織

33、的信息：中國人缺鈣！兒童缺鈣！老年人也缺鈣！于是，一系列全新的決策方案順利地出臺了！鈣制劑，全國生產廠家很多，而蓋天力人卻捷足先登，以“蓋天力”品牌將商品名和商標名巧妙地合二為一，成為藥品中第一個商品名和商標名兩者合一的品牌。蓋天力的定價也是走平民路線，48片的蓋天力僅售8.7元。緊接著，他們以萬元重金征集廣告語，一句“添鈣添力蓋天力”的廣告語很快唱響全國。600萬元的資金投入了中央電視臺等各大媒介，開始了地毯式的廣告轟炸。在不到兩年的時間里，蓋天力成功地樹立起了全國鈣制劑第一品牌形象。1993年,年產值一舉突破一億元，利稅1400萬元，占全公司總利稅的 70%以上。蓋天力人的新思維之樹 ，結

34、出 了 “創新利潤”的累累碩果用全新思維開發新產品，創造新產品市場，形成了蓋天力人的上下共識。1994年，蓋天力推 出了一種治感冒新藥。許多人為此捏著一把汗，治感冒藥市場已經飽和，再上此類產品，這風險 擔得起嗎？蓋天力人推出了第一個創意性治感冒藥品。這套獨特的產品創意方案以“白加黑”命名,它以黑白兩色為基礎，進行全方位的延伸和輻射，在國內治感冒藥品中第一次采用日夜分開的 給藥方法，白天黑夜分別服用成分不同的制劑。白天服用白色片劑，能迅速消除一切感冒癥狀，但沒有一般藥物所具有的嗜睡副作用；晚上服用黑色片劑，抗過敏作用更強，能使患者很好地休息。“白加黑”的創意，極大地提高了這一品牌的文化含量，為名

35、牌效應的發揮打下了良好的基礎。“白加黑”，自1994年10月中旬投放市場以來，僅三個多月的時間，銷售額就達7000多 萬元，實現利稅1000多萬元。試分析：“蓋天力”的市場營銷策略是什么？請從4PS角度做出解釋。美國學者麥卡錫將企業可以控制的主要營銷管理手段分為四大類：產品、價格、渠道、促銷，即通常稱之為市場營銷四大支柱的4PS。其含義是：如果能在適當的價格上制造適合的產品，用適宜的促銷手段把產品投放在恰當的市場位置，那么，企業的市場營銷就會成功。蓋天力公司的成功正是由于正確運用了4PS。產品策略：蓋天力的產品是鈣制劑，在此基礎上進行產品開發，新開發的產品是感冒藥 “白加黑”。“蓋天力”產品策

36、略中最成功之處是品牌策略，“白加黑”產品的優勢在于產品差異化，首創了感冒藥白天與夜晚分別服用，療效不同的藥品，品牌名稱也非常形象。“蓋天力”使用的是制造商的品牌。在此之后的“白加黑”使用的是一品一牌策略。作為一個藥 品企業，在鈣制劑“蓋天力”的基礎上開發新產品感冒藥“白加黑”是產品線的增加。價格策略：蓋天力的產品面臨的競爭對手非常多， 其相似品和替代品也非常多。換言之, 蓋天力產品的需求價格彈性非常大， 采用低價策略對增加銷售額和利潤是非常可行的。事實證明，“白加黑”產品投放市場3個月以來，銷售額達 7000多萬元，實現利稅1000多萬元。渠道策略：蓋天力的銷售渠道案例中未提及，一般情況下，按照我國法律有關規定，藥品的銷售必須在醫院或藥方。促銷策略：蓋天力的促銷主要是通過廣告促銷。廣告目標是說服型廣告，因為其產品主要處于成長期和成熟期，廣告的內容以產品的特殊品質、用途或用戶利益為主，目的在于誘發消費者的消費欲望和購買性味，建立品牌形象，促成產品的持續、大量銷售。選擇的媒體是受眾面較廣的電視媒體，廣告力度也較大，達到600 萬元。案例 20：馬獅公司的經營與管理英國的馬獅公司已有百余年歷史，它原來是由兩人合伙經營， 只有數百英鎊的小本百貨店。在激烈的市場競爭中，它已發展成為英國第一大百貨公司,在本國擁有260 家商店 ,員工4.6 萬多人。另外,