1、湖南交通職業技術學院畢業論文成本考核與分析指標學生姓名：李碧蓉年級專業：2012指導老師及職稱：羅娟講師學院：物流管理學院湖南長沙提交日期：2012年12月目錄摘要錯誤！未定義書簽。一、成本考核的概念 錯誤！未定義書簽。（一）什么事成本考核 錯誤！未定義書簽。（二）成本考核的范圍錯誤！未定義書簽。（三）成本考核的主要內容 錯誤！未定義書簽。二、企業成本管理中存在的問題 錯誤！未定義書簽。（一）成本管理僅局限于產品的生產過程 錯誤！未定義書簽。（二）缺乏技術進步和管理創新的機制 錯誤！未定義書簽。（三）不注重策略成本管理和價值鏈分析錯誤！未定義書簽。（四）企業責任中心規范不明確 錯誤！未定義書簽

2、。（五）企業不重視成本的內部控制 錯誤！未定義書簽。三、強化企業內部成本考核，做好成本的控制和分析 錯誤！未定義書簽。（一）建立健全企業內部成本考核制度是強化成本控制的保證錯誤！未定義書簽。（二）成本考核的原則錯誤！未定義書簽。（三）考核體系組成 錯誤！未定義書簽。（四）具體操作錯誤！未定義書簽。四、開拓創新，樹立全新的成本理念 錯誤！未定義書簽。（一）擺脫傳統成本觀念的束縛，樹立現代成本管理觀念 錯誤！未定義書 簽。（二）努力提高企業的創新精神，建立科技驅動型的成本管理 錯誤！未定義 書簽。（三）加強價值鏈中各項成本的管理 錯誤！未定義書簽。總結6.致謝7.【摘要】：在市場經濟條件下成本不僅

3、是生產耗費的補償尺度和制定產品價格的重要依據，而且可以綜 合反映企業的工作質量并成為企業競爭的手段。所以企業應該加強對成本的考核與分析。本文首先就成本 考核與分析進行了概念方面的闡述，其中介紹了成本考核、成本分析的涵義及其相關概念，并指出了成本 考核與分析的重要性，其中著重強調了加強成本的考核與分析不僅是企業扭虧解困的重要途徑，而且還是 加強國有企業管理、保證國有企業資產保值增值的重要舉措；其次，對我國成本考核與分析的現狀進行了 分析，指出了目前我國成本考核體系中存在的諸多問題，例如成本考核管理理論或內容僵化、成本考核管 理方法和手段老化以及企業成本意識淡薄、成本信息失真等問題，然后分析了這些

4、問題存在的原因，主要 是因為成本管理的系統性差、觀念落后、方法陳舊；最后論文則列出了一系列科學、合理的成本考核與分 析指標，為企業進行有效的成本控制、最有力的實現利潤最大化提供了重要的依據。【關鍵詞1成本考核、成本分析、成本管理前言加強成本管理強化成本考核是企業節支增盈的關鍵。在市場經濟環境下，經濟效 益始終是企業管理追求的目標。因此企業如何尋求更好的成本管理方法， 對企業 的生存和發展起著至關重要的作用。 在這種背景下，現代的成本管理系統應運而 生，所謂現代成本管理是指企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管 理，是商品使用價值和商品價值的結合，是經濟和技術結合的管理。現階段，我 國企

5、業的成本管理由于產權清晰度不夠造成職責不清，管理人員的素質不高等等原因，距離現代成本管理的要求差距甚遠，因而損失浪費嚴重，嚴重地影響了企業的經濟效益，影響企業的生存和發展。一、成本考核的概念1、什么是成本考核？成本考核是指定期通過成本指標的對比分析，對目標成本的實際情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價，是成本會計職能的重要組成部分。(1)、評價企業生產成本計劃的完成情況(2)、評價有關財經紀律和管理制度的執行情況(3)、激勵責任中心與全體員工的積極性責任中心是指與其經濟決策密切相關的，具有責、權、利相結合的部門。根據企業授權的范圍不同，責任中心又分為收入中心、成本中心、費用中心、利

6、潤中心和投資中心。成本考核 重點是對成本中心和責任成本的考核。2、成本考核的范圍企業內部的成本考核，可根據企業下達的分級、分工、分人的成本計劃指標進行。責任成本是指特定的責任中心所發生的耗費。為了正確計算責任成本， 必須先將成本按已經確定的經濟責權分管范圍分為可控成本和不可控成本。劃分可控成本和不可控成本，是計算責任成本的先決條件。 所謂可控成本和不可控成本是相對而言的，是指產品在生產過程比中所發生的耗費能否為特定的責任中心所控制。可控成本應符合三個條件：能在事先知道將發生什么耗費；能在事中發生偏差時加以調節；能在事后計量其耗費、 三者都具備則為可控成本，缺一則為不可控成本。他們有時是一致的，

7、有時則不一 產品成本則按產品的對象來歸集成責任成本與產品成本是企業的兩種不同成本核算組織體系， 致。責任成本是按責任者歸類，即按成本的可控性歸類,3、成本考核的主要內容(1)、編制和修訂責任成本預算，并根據預定的生產量、生產消耗定額和成本準則，運用彈性預算方法編制各責任中心的預定責任成本，作為控制盒考核的重要依據。(2)、確定成本考核指標，如目標成本節約額(即預算成本-實際成本)，目標成本節約率(即 目標成本節約額/目標成本)。(3)、根據各責任中心成本考核指標的計算結果，綜合各個方面因素的影響， 對各責任中心的成本管理工作作出公正合理的評價。2、 企業成本管理中存在的問題1、企業成本管理僅局

8、限于產品的生產過程。從班組成本核算到邯鋼成本一票否 決，從成本細化到責任成本，目前，一些企業成本管理無不局限于產品的生產過 程。然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，如果只考查產品的制造成本 而對其他方面關注不夠，往往會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤，將會給企 業造成嚴重的損失，甚至因此造成企業的破產倒閉。 從成本動因的角度考慮，企 業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿 于產品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產 品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭的部分。因

9、此，現代成本管理中的成本概念，既包括產品的制造成本，還包括產品的開發設計成本，同時也包括使用成本、 維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微， 甚至制約了企 業技術進步，妨礙企業發展。2、企業缺乏技術進步和管理創新的機制。企業普遍比較重視引進和模仿，忽視 發明和創新；重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化；重視生產經營的組織， 忽視個人創造性的發展；其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上， 從挖潛節約 的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠 比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大的多。

10、3、企業不注重策略成本管理和價值鏈分析，而偏向單一成本控制。所謂價值鏈 分析就是通過分析和利用企業內部與外部之間的相關活動來達成整個企業的策 略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產 品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重 點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的 控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。 在市場上, 真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中 的所有成本。而大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者比較 重視生產成本的控制而忽

11、略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構 成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯 系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單 一控制上，忽視了項目研究、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析 的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏 分析等等。4、企業責任中心規范不明確。企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預。價格轉移的不規范，不能真實地反映各責任中心的經營成果， 抑制了各責任 中心的積極性，這有悖于以人為本的成本管理。所謂以人為本的成本管理是指： 以人作為成本管理的中心和出發點，積極

12、調動廣大員工管理和控制成本的創造 性。因此，只有建立起清晰明確的責任中心，采用規范的轉移價格，才能形成成 本控制的內在動力。5、企業不重視成本的內部控制，而比較偏重財務成果的事后審計。相當一部分 企業內部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依賴財務審計揭示舞 弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本管理中違紀違規現象總是久禁不 絕。3、 強化企業內部成本考核，做好成本的控制和分析。1、建立健全企業內部成本考核制度是強化成本控制的保證。企業在生存發展過 程中，外有激烈的競爭壓力，內有員工要求改善待遇的壓力，抵御內外壓力的唯 一出路就在于降低成本。成本考核要遵循兩項法則：一是“魚缸”法則

13、，二是“熱 爐”法則。“魚缸”法則指的是透明度問題。 考核政策的出臺、考核的執行情況 及對結果的處理要全程公開，象玻璃魚缸一樣，從任一角度看都是透明的。“熱 爐”法則指的是考核制度的公平性、 嚴肅性問題。熱爐是碰不得的，不論是誰碰 了，都會被燙傷。2、成本考核的原則(1)、重要性原則。企業的成本項目很多，成本考核要抓住成本中關鍵因素加 以控制，注意力集中于重要項目，對數額很小和無關大局的項目可以從略。 如工 資、材料、電力支出所占成本比重較大，應列為關鍵項目加以控制。(2)、靈活性原則。企業生產經營和市場一樣都在不停地發生變化，為了保證 考核系統發揮作用，如出現不可預見的特殊情況，就需要系統有

14、一定的靈活性。考核機構應根據具體情況分析出成本項目中的特殊因素，實行“例外管理”，使成本考核更符合實際工作。(3)、適用性原則。成本考核要適合企業的特點，考核項目和考核目標要適合 特定部門的具體情況。由于各部門的職能不同，對各部門的考核項目要與其職能 相適應。即考核目標要切合實際只考核可控成本， 如果說該部門不能左右考核項 目的發生或支出多少，考核就失去了實際意義。(4)、領導層與員工平等參與的原則。成本控制是全體員工的共同任務，只有 全體員工同心協力才能完成。如果領導層不參與成本考核，不參與獎懲，各項制 度都將被扭曲。在成本考核體系中，要求領導重視并全力支持成本考核工作， 平 等地參與獎懲。

15、成本控制不能好高鷲遠，更不能急功近利，唯有腳踏實地，按部 就班，才能成效；要求員工具有控制成本的愿望和意識，養成節約的習慣，關心 成本控制的結果，理解成本控制是一項集體努力過程， 不是個人活動，樹立“材 料就是工資，節支就是增收”的觀念，據以改進工作，降低成本。3、考核體系組成(1)、責任對象。成本控制系統應適應企業的組織機構，將總成本分解到各部 門，分別為各職能部門制定其可控成本目標， 也就是根據各部門的職能，劃分責 任中心，明確被考核對象的責任。(2)、考核機構。指具體落實考核制度的部門，在考核工作開始之前，考核指 標要由考核機構下達給被考核對象， 他們以此控制自己的活動。考核機構定期核

16、算各考核項目的實際發生數，分析偏差，編制業績報告，定期報送領導層審議。(3)、考核制度。考核制度中要規定考核項目的指標，對考核指標具體內容的 界定，業績考核的計量辦法，確定責任歸屬，防止責任轉嫁，同時規定業績報告 的內容、時間、詳細程度。將這些內容以文件的形式規范下來，形成企業的考核 制度。(4)、獎勵制度。獎勵制度是維持考核系統長期有效運行的重要因素。員工的 努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響， 獎勵是對超額完成目標成本的回報，是 實現企業目標的有力手段。獎懲的目的是為了調動員工的積極性。 對員工的評價 要實事求是，要有客觀、準確、適用的控制標準，減少個人偏見及主觀性。同時 讓員工了解企業的

17、困難和實際情況， 只有了解實際情況，才能激發士氣，自覺完 成成本目標。4、具體操作(1)、政策的制定。由領導層提出初步目標，由考核機構及相關職能部門聯合 提出考核管理辦法，上下級一起研究考核辦法的可行性，在調查研究的基礎上， 領導層提出企業的總目標，以此作為一切工作的中心，同時明確各部門的任務， 每個目標都要有一個責任中心和責任人。制定考核辦法和擬定總目標是一個反復 循環的過程，在實際運行中，發現新的問題、情況，廣泛地聽取意見，不斷地改 進、完善。(2)、目標分解和業績報告。設立的目標成本通過可行性分析后，將其自上而 下按照企業的組織結構及管理職能逐級分解，落實到有關部門。為了反映成本考 核的

18、結果，讓領導層知道體系運行情況，讓被考核對象知道他們的業績被衡量、 報告和考核，也為了便于糾正偏差，改進工作，應形成一個正式的報告制度。報 告成本控制的狀況，提供改進工作的線索，實施獎懲的依據。報告的內容應當包 括以下幾個方面：實際成本的資料，反映“完成了多少“；控制目標的資料，反 映“應該完成多少"；兩者之間的差異和原因，反映“完成的好不好，是誰的責 任”；偏差分析，反映執行過程中是人的原因，還是目標不合理造成的，如果制 定目標時，沒有充分考慮到可能因素或情況發生了變化，該目標不再適用，需據實重新制定目標。(3)、兌現考核結果，實施獎懲是保證考核系統有效運行的關鍵。獎勵時應注 意：

19、獎勵對象必須是為成本節支做出貢獻的行為人； 員工事先知道達到何種水平， 會得到何種獎勵；避免獎勵僥幸取得好成績的人，由于客觀條件發生變化而節約 成本的不應該給予獎勵；獎勵要前后一致，保持政策的一貫性。懲罰時應注意： 在調查研究的基礎上，確定責任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力， 要保持政策的時效性；員工事先知道成本超支多少，要受到什么樣的懲罰；懲罰 要一視同仁，前后一致，體現公平性和一貫性。這樣，才能獲得員工的廣泛支持。(4)、糾正偏差是成本考核的目的，也是各責任中心主管人員的主要職責。主 管人員應通過調查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。 糾正偏差的措施通常有調整

20、計劃、調整人員或進行業務培訓、改進領導工作等。 成本指標具有很強的綜合性，無論那一個生產環節或管理方面出了問題都會引起 成本失控，因此，糾正偏差的措施必須與其他管理職能結合起來才能發揮作用， 包括計劃、組織、人事等。由于管理過程的復雜性和人們認識上的局限性，糾正 行為不一定都能達到預期的效果，有的會出現新的偏差，這要求我們進一步深入 分析研究，采取行動，達到目標。四、開拓創新，樹立全新的成本理念1、擺脫傳統成本觀念的束縛，樹立現代成本管理觀念。隨著企業內外環境的變 化，以及管理理論和方法的創新，現代成本管理的內涵和外延都發生了很大的變 化。其具體表現為：成本管理領域由產品生產擴展到產品的整個生

21、命周期；成本的管理范圍由企業內部擴展到企業外部； 成本管理的效果由短期管理擴展到長期 管理；成本管理從單純的經濟型轉向經濟與技術結合型；成本管理從戰術管理轉向戰略管理。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力，在市場競爭 中立于不敗之地。2、努力提高企業的創新精神，建立科技驅動型的成本管理。在瞬息萬變的市場環 境中，在以需求為導向的前提下，企業一定要重視產品的創新、技術的創新、工 藝的創新、管理的創新以及營銷策略的創新。 因此企業要鼓勵創新，積極尋找創 新途徑。例如，讓科研機構、高等院校與企業緊密地聯系起來，使科研機構走向 市場，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產力。而建立科技驅動型成本管理的關鍵是：在提高產品市場占有率的同時，創新 所 帶來的產出必須大于對創新活動的投入。3、加強價值鏈中各項成本的管理。企業應該將成本管理工作視為一項系統工程 強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研