1、如何成為一個(gè)合格的管理者1領(lǐng)導(dǎo)案例案例1:某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初 期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短 短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了 220多人。但 公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而 適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了 一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績(jī)理應(yīng)超過以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng) 營業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去 了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他

2、人員也出 現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后 勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)， 感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這 一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體 現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職 而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng) 營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問題的嚴(yán) 重性，經(jīng)過對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明 顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺 乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問題，該

3、公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，弁對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹 配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。案例2:工人們?yōu)楹尾粷M？高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長(zhǎng)助理，以協(xié)助廠長(zhǎng)搞好管理工作。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)， 主修企業(yè)管理，來油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負(fù)責(zé)人力資源管 理工作。這次來油漆廠工作，他信心十足。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”o 一周后，他不僅對(duì)工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為在車間工作又臟又吵。工廠對(duì) 他們工作的環(huán)境壓根就沒有改善

4、性措施，冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且 報(bào)酬也少得可憐。在第一周里，高明還看到了工廠工人們的有關(guān)記錄，從中他獲悉以下信息：工廠以男性工人為主，約占 92%。50%的工人年齡處于 25 至35歲，36%的工人在25歲以下，14%在35歲以上。工人的 文化程度低下，66%的工人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占32%,具有中專、技校學(xué)歷的占2%。任職時(shí)間較短，50%的人在油漆廠 工作僅1年或更短，30%的人工作不到5年，工作5年以上的僅 占20%左右。高明將他一周來所了解的情況向錢廠長(zhǎng)做了匯報(bào)，同時(shí)向他提出自己的一些想法：“錢廠長(zhǎng)，與車間工人們?cè)谝黄穑野l(fā)現(xiàn) 他

5、們的某些需要沒有得到滿足， 我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。"沒想到錢廠長(zhǎng)卻振振 有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢驅(qū)動(dòng)著，而我們是被成就激勵(lì)著。 他們所關(guān)心的僅 僅是通過工作獲得外在的報(bào)酬，如能拿到多少工資。他們根本不 關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬。”錢廠長(zhǎng)稍稍停頓了一下，語氣更加激忿：“小 高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責(zé)任，他 們不全力以赴。問題在于，他們對(duì)工作本身根本不關(guān)心。”錢廠長(zhǎng)的一席話使高明頗為吃驚。他認(rèn)為錢廠長(zhǎng)對(duì)工人們的 評(píng)價(jià)不太正確。通過與工人們一周的接觸，他覺得他了解工人， 也相信工人。于是，高明準(zhǔn)備第二周向所

6、有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，弁找到哪些需要已被滿足， 哪些未被滿 足。他希望通過問卷調(diào)查結(jié)果來說服廠長(zhǎng)，重塑油漆廠工人的士氣。在問卷中，他根據(jù)對(duì)工人工作的重要程度排列了 15個(gè)因素, 每個(gè)因素都涉及到他們的特定工作。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們弁不認(rèn)為他們懶惰，只要工作 合適，他們弁不在乎多做額外工作。 工人們還要求工作具有挑戰(zhàn) 性，能運(yùn)用創(chuàng)造性，弁激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復(fù) 雜多樣，能讓他們多動(dòng)腦筋，弁提供良好的回報(bào)。止匕外，工人們 表達(dá)了工作中需要友情的愿望。 他們樂于在良好的合作關(guān)系中工 作弁互相幫助，分享快樂和分擔(dān)憂愁，弁且能了解到怎樣才能把 工作做得更好

7、。由此，高明得出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論， 即導(dǎo)致工人忿恨情緒和 低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來自： 報(bào)酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。案例3:聯(lián)想集團(tuán)的人才資本管理1 .培養(yǎng)人才“聯(lián)想最缺戰(zhàn)略型人才，這不能靠招聘和引進(jìn)解決， 而需要 自己培養(yǎng)。因?yàn)樽约号囵B(yǎng)過程中，聯(lián)想企業(yè)文化會(huì)一代代繼承和 進(jìn)化，人才也會(huì)逐漸被人接受。”聯(lián)想培養(yǎng)人的第一個(gè)方法叫做“縫鞋墊”與“做西裝” ，培 養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同道理。 應(yīng)該讓他 先從縫好鞋墊做起，然后是短褲、褲子、襯衣，最后才是西裝。一步一個(gè)臺(tái)階，不能操之過急。聯(lián)想第一個(gè)MBA郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過30歲出頭，但他在聯(lián)想也是從秘書做起，前后崗 位變動(dòng)

8、十余次。聯(lián)想另一個(gè)年輕的副總裁揚(yáng)元慶，中國科技大宵的碩士，也從做推銷員一步一步成長(zhǎng)起來。聯(lián)想的今天根本上得 益于80年代就開始的人才錘煉，這需要師傅和徒弟都必須有耐O聯(lián)想培養(yǎng)人才的第二個(gè)辦法是從賽馬中識(shí)別好馬。最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他去做事，從1990年開始聯(lián)想大量提拔使用年輕人，因?yàn)楫?dāng)時(shí)第一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)人占總?cè)藬?shù) 40%,平均年齡40歲；另外第二代聯(lián)想人60%從學(xué)校和社會(huì)招 聘，平土年齡26歲。聯(lián)想面臨后繼乏人的局面，為了信息產(chǎn)業(yè) 即將到來的競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想克服阻力，大量提拔年輕人才，讓“小馬 拉大車”。19941995年，聯(lián)想又展開新一輪“賽馬中識(shí)別好馬” 計(jì)劃，當(dāng)時(shí)聯(lián)想在大陸只有員

9、工一千余人，但提拔的集團(tuán)經(jīng)理以上干部就有150人，總經(jīng)理有30多人，其中35歲以下的干部占70%以上。曾有人認(rèn)為干部太多大年輕， 但事實(shí)證明這批大膽使 用鍛煉的年輕人才正是聯(lián)想能夠迅速發(fā)展。2 .人才的激勵(lì)機(jī)制“我們正在進(jìn)行一場(chǎng)人才激勵(lì)的競(jìng)賽。 聯(lián)想不否定物質(zhì)是人 才激勵(lì)的內(nèi)容之一，但它不應(yīng)是激勵(lì)的全部。 惟有金錢的激勵(lì)最 終一定是鴉片。”對(duì)第一代聯(lián)想人而言，早期聯(lián)想給予他們最多和最大的激勵(lì) 是他們的事業(yè)、理想和目標(biāo)。與精神方面的激勵(lì)相比，物質(zhì)方面 的注重程度顯得微不足道。聯(lián)想已由強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式向集權(quán)分權(quán) 相結(jié)合的“艦隊(duì)模式”逐步轉(zhuǎn)變，它更強(qiáng)調(diào)對(duì)部門和個(gè)人的尊重。 新一代的

10、聯(lián)想人也更多地享有獨(dú)立運(yùn)作龐大的事業(yè)部的權(quán)力和 利益，這種成就感的滿足是聯(lián)想給予年輕人才的激勵(lì)。聯(lián)想的分配制度基于事業(yè)部體制，超額完成的利潤部分50% 以上繳集團(tuán)公司，另外 50%由事業(yè)部自行處理用于獎(jiǎng)勵(lì)或福利。 這種自主性賦予年輕人更大的工作動(dòng)力。除此之外，聯(lián)想更關(guān)注集體主義精神的培養(yǎng)。聯(lián)想決不重用有才華但自私的人，那客觀上會(huì)助長(zhǎng)個(gè)人英雄主義和利己主義， 企業(yè)的集體主義和合作精神就會(huì)遭到破壞。聯(lián)想和什么樣的人不單純是企業(yè)和這個(gè)人的問題， 它還關(guān)系到企業(yè)里其他人向誰學(xué)習(xí) 向誰看齊的深層次問題。3 .人才的三種類型第一種是能夠自己獨(dú)立做好一攤事；第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事；第三種是能夠制定戰(zhàn)略。聯(lián)想