1、案列閱讀369度公司背景369度公司采用在鞋服行業流行的輕資產模式，產品生產并不占據主要地位，而將主要精力集中于上游品牌運營、下游的營銷網絡建設和供應鏈建設，供應鏈是369度公司運營的主要支柱之一。（一）成長導向階段（19901998）。擴展市場規模是這一階段供應鏈形成并快速擴張的主要驅動因素。至1992年底，369度在全國迅速建立加盟連鎖專賣體系。1995年和1996年兩年間，“369度”進入高速發展階段，年銷售額達6.5億元人民幣。經過高速發展期，369度成為國內體育用品的主導品牌。（二）成本導向階段（19992004年）。這一階段庫存問題凸現出來，供應鏈管理的特征在于提高存貨周轉速度，降

2、低存貨量。庫存的累積逐步成為自擴張市場規模后供應鏈發展的焦點。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數為7090天，而2003年369度公司庫存天數為143天，庫存已經成為進一步擴張的主要障礙，經過努力，至2004年，庫存天數下降至124天。（三）敏捷導向階段（20052008年）。這一階段369度公司供應鏈的管理焦點確定為追求整個供應鏈對客戶需求的滿意程度，即用供應鏈的敏捷運作滿足客戶需求。369度公司從供應鏈協調管理的角度將自身定義為資源的管理者和分配者。這一階段369度公司在原有SAP信息管理系統基礎上，專門配置物流配送管理系統，分步將全國近3000家經銷點與企業的ERP互聯。提高專賣

3、店的配貨效率，減少庫存量，進而優化運力資源，進而將全國各經銷點、物流中心與公司的ERP互聯，達到整個公司在物流方面成本的降低與高效率的運作。（四）需求導向階段（2009年）。369度公司將供應鏈的發展方向明確為：構建需求驅動及靈活有效的供應鏈體系。369度公司力圖實現包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商在同一個網絡平臺上交流信息的構想，這一平臺幫助369度公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應鏈對市場的反應速度。369度公司在產品策略上針對細分市場推出以“369度弓”為代表的減震科技和適應多數中國人腳型的“369度楦”體系以及鞋底部科技體系的發展改良等，在服裝產品

4、研發上設立版型數據、縫制工藝數據等多個資料數據庫，在北京、佛山、香港三地設立服裝材料圖書館，實現內部資源共享，力圖以產品創新引導市場需求。然后到了2010年年底，整個2011年和2012年369度公司發現按部就班的企業運營突然遭遇了成長天花板，碰到了一連串的危機危機接踵而至去年末的一次絕密董事會上，氣氛降至冰點。369度有限公司行政總裁李智斌迎來其職業生涯最尷尬的一幕。他打開電腦，準備依照既有程序，播放數十頁設計精美、言辭謹慎的PPT，向董事會報告該年度業績，但得到的竟是雪片般的質疑。一位董事毫不客氣地向張展開了炮轟：“不要再講這個，沒用的。我只想知道是什么原因，什么時候能夠解決。”李不得不硬

5、著頭皮迎接責難。李或許此前就預感到這場大風暴。在準備匯報材料時，通常一個星期就能完成的報告最終大大延期，有些內容的準備時間竟長達數月。“業績好的時候，不少匯報材料通常都是走過場的，但現在越來越要講究遣詞造句了。所有人都能感到董事會的壓力。” 李智斌陷入其職業生涯里的最大的一次危機。彼時369度股價因機構大幅減倉而暴跌，在2011年11月20日一日之內就跌去23%，市值蒸發近45億港元，是369度自2004年上市以來最慘跌幅。導火索是369度2012年Q2訂貨會的訂單情況低得令人意外，在同期整體市場增長近20%的大環境下，其訂單數增幅為零，遠遠低于2010年第二季度的22%，總金額按批發出貨計算

6、同比下降約6%。接下來，2011年Q3訂貨會按批發出貨價計算，訂單金額同比下降約14%，訂貨量下降17%。2011年年報不如預期也在意料之中。369度營收增長僅為13%，在盈利方面落后于競爭對手。在衡量運營效率的指標方面平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36天，而369度則為52、52、71天。369度創始人是在阿迪達斯工作了15年之久的張楠，她于今年年初也罕見地參加了全體高層會議依照慣例，張從來不參加此類例會。“為什么晉江品牌兩三年能追上我們？我們的現在優勢何在？問題到底出在哪里？我們該怎么辦？”張楠質問。臺下一片沉寂。化解庫存危機之路在哪里

7、？明天又是每個月照例要召開的總裁例會了，李智斌非常頭痛地看著桌上的一系列報表和報告。李智斌清楚地認識到企業的確出現了一系列經營不佳的信號，今年上半年及全年利潤將大幅下滑，訂貨會已經結束，報表顯示訂貨額的跌幅是個雙位數。目標客戶群近來一直增加不多，LOGO和廣告創意轉化為消費者的直接認知不夠清晰，產品配貨不迅速。的確，目前投入了大量的廣告和宣傳費用，似乎都沒有太大的對經營的促進作用，對庫存的降解作用也不大，店鋪的銷售收入在下降。短期來看，高庫存、高采購成本是369度公司面臨的挑戰，高達近10億元的存貨壓得369度抬不起頭來，如果不盡快控制，可能在市場上產生不良反應，甚至會出現“并發癥”。長期來看

8、，品牌塑造也是369度公司亟待解決的問題。李智斌仔細看了庫存問題所帶來的應收賬款的影響。2011年應收賬款同比大增172%；與此同時，公司向加盟商借款增加也導致其他應收款同比增長177%。為鼓勵加盟商多開店、開大店及訂貨，369度加大了對優秀加盟商的賒銷比例，導致經營性現金流出現負值。369度對加盟商的支持不僅于此。在租金和人力成本的雙重壓力下，為支持加盟商做大做強，公司將部分購置店鋪租賃給加盟商開設369度店鋪。截至2011年底，公司投資性房地產增加62.7%至3.48億元。雖然369度對產品進行了提價，但期間費用和資產減值損失大幅增加拖累了369度的營業利潤率。年報顯示，租金、人力成本增加

9、導致公司2011年銷售費用同比增72%，管理費用同比增72%，公司借款增加利息支出致財務費用同比增近3倍。此外，由于公司應收款及存貨的增加導致計提較多的減值準備，公司2011年資產減值損失同比增長285%。“369度2012年將開80-100家店，子品牌將開80家店，其他小品牌也將擴大規模，”郭海燕預計，“公司將繼續對加盟商提供店鋪和資金支持，銷售費用和經營性現金流壓力不減。房屋折舊、高管薪酬、員工成本的提高以及新的獎勵基金政策將提高管理費用率。增發完成將緩解公司資金壓力并降低財務費用。”李智斌隨手打開網頁，一行行領域專家的評論鋪天蓋地：“某知名企業高管談及企業的盈利前景時認為，今年我國鞋服企

10、業發展不會太樂觀，一方面由于國內外經濟依然持續低迷，鞋服企業整體發展面臨很大壓力；另一方面，人工、物流、店鋪租金成本不斷上漲，鞋服企業面臨很大成本壓力和挑戰。過去依靠廉價制造和銷售網絡擴張以實現規模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的惟一出路，就是走向高端。”“五大體育品牌的增長速度明顯放緩，且利潤率有所降低。體育產業獨立評論人認為，體育用品行業正經歷著行業最痛苦的調整期，從高收入高增長跌落，行業市場競爭加劇。369度公司在1月份公布的業績預告稱，受訂單增長乏力及回收部分經銷商庫存影響，集團收入預計較2010年同比下降約6%7%;純利可能會跌逾50%。該公司的純利率會由2010年的1

11、1.7%下降約7個百分點至8個百分點。有分析指，按此純利率推測，369度去年的純利可能會大跌逾50%。”“鞋服企業和其他企業不一樣，如果其他企業發現存貨問題，可以停止原材料進口，暫停生產，清理存貨，等到存貨恢復正常水平再重新投入生產。而鞋服企業由于要適應消費者的需求，不斷的推出新品，所以不可能停止生產原料進口和暫停生產，所導致的結果就是存貨金額越來越大”“體育用品企業的存貨一般包括兩塊，一塊是品牌企業自己的存貨，另一部分是經銷商即銷售渠道的存貨，基本上以“應收貿易賬款”的形式出現，兩塊相加大致能體現出該公司的整體存貨水平。安踏去年的財報顯示，安踏存貨金額為6.18億元，與上年同期的4.54億元

12、相比，同比增長36.1%;安踏的應收貿易賬款及其他應收款項為17.09億元，上年同期僅為9.90億元，增幅為72.6%。”“知名品牌專家指出，居高不下的出貨現象反應了企業的經營策略失敗，企業在處理存貨的過程中，必然要選擇大幅度的降價處理，則很難收回之前的目標現金流，造成業績的虧損”。“關于庫存，服裝協會會長曾做過這樣的總結：“與其他行業不同，服裝很容易過季，很難做到其他行業的零庫存，但從深層來看，庫存激增的原因就是由于消費者的消費需求不確定性增強，而企業的決策層缺少時尚感覺、缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源的協作能力，導致企業無法快速響應市場。”這似乎能反映業內人士對于庫存成因的主流觀點。

13、”某行業獨立評論人認為，庫存問題和行業的激烈競爭有關，加上產品的同質化、價位互相接近等因素，而且行業增長又受到渠道增長極限的制約，以及經濟大環境的通脹、購買力有所下滑等的影響，庫存問題就浮現出來了。另一分析人士認為，去年以來，369度等國內品牌的高庫存問題，根源在于對中國體育用品市場的前景過于樂觀。其實這種情況，耐克、阿迪達斯早已經歷過了。由于對于2008年奧運年的市場過于樂觀，耐克、阿迪達斯在2009年飽受高庫存之痛，經過兩年的大力擠泡沫、消化庫存，兩家公司今年已經走上良性發展的軌道。不過這一現象沒有引起國內品牌的重視，導致了從去年以來的“劇情重演”。這位人士說，“風水輪流轉”，現在是國內體

14、育品牌該勒緊褲腰帶過苦日子的時候了。李智斌轉而看看了國際巨頭的情況，與中國本土運動品牌身陷“存貨泥潭”不能自拔相比，世界知名運動品牌耐克阿迪業績卻是一片大好。耐克最新財報顯示，受益于北美地區及包括中國在內的新興市場銷售額強勁增長及新訂單的大幅增加影響，當期凈利潤為5.60億美元，比上年同期的5.23億美元增長7%，該地區訂單價值更是大幅增長22%；阿迪達斯方面，去年營收為133.44億歐元，同比增長13%，其中前9個月在中國地區的銷售額增加28%。面臨著巨大的成本壓力，李智斌在猶豫要不要宣布裁員？要不要調整組織結構，降低人員成本？面臨巨大的庫存壓力，李智斌也在想，是不是向經銷商進行一次性的回購

15、計劃已經不可規避？由于整體銷售情況不佳，經銷商承受了巨大的存貨壓力，公司由此對經銷商展開回購計劃，減輕經銷商存貨壓力，提升利潤空間。全年中國動向完成回購吊牌價為14.5億元的存貨，并通過工廠店和電子商務等方式重新促銷商品。面臨店鋪數量的負增長是否需要考慮關閉一些效率不高的店鋪？是否考慮應該與那些經營不善的經銷商不再續約了？369度前幾年的成長一直是“野蠻生長”，在這段時間里，門店數量的增加幾乎成了增加銷售額或者利潤的“法寶”。但最近由于市場的低迷，體育用品零售店的用工成本提高，加上城市商業繁華地段租金大幅上升，整體來看369度通過擴張門店數量提升業績已觸到天花板，提升現有門店單位面積的產出效益

16、才是必要舉措。如果要整合門店網絡，同意經銷商在年內關閉了因分布不合理而贏利狀況欠佳的門店，將資源集中于店效較高的門店，改善整體銷售效率和經銷商的贏利狀況。那么可能就會關閉到為16.8%左右數量的店鋪，這肯定會帶來營業收入和利潤的下降，訂貨會訂貨金額的下降。開店與不開店成為兩難選擇：如果開店，就會出現門店虧損，不開店，又會逐步喪失市場份額，被消費者所拋棄。在既有門店達到一定數量后，渠道擴張將遭遇瓶頸，在單店盈利沒有提升的情況下，將很難保持較快的業績增長。假定采取了有意放緩開店擴張速度這一舉措，以求減少運營風險。那要不要將更多的資金投入到物流環節呢，既利于公司物流體系更加流暢，同時也利于企業資金更

17、好地分配。”但一旦這樣做又要與現有物流系統進行整合，整合難度仍然較大。雪上加霜的高層離職，快時尚是個遙不可及的夢當實施了對經銷商的回購計劃和關閉績效低的店鋪等一系列舉措后，還尚未看到任何經營的改善，369度就又出現了高層離職這一企業管理出現紅燈的信號，CMO方偉、COO郭新先后離職，2星期后，369度開發了兩年的新品牌的事業部總經理方賢勇亦黯然離去。談到公司的組織架構，數據顯示，369度的中層竟超過200名，最核心管理團隊也接近20人。一位曾在369度工作七年之久的老員工將369度比作“患有心臟病、小細胳膊、小細腿、小細身子的大頭娃娃”：市場部如同胳膊向前推動業務；銷售則是369度的大腿，但從

18、未被提到應有的高度，一直深陷機構臃腫、人員動蕩的泥潭；供應鏈則是369度的軀干，而作為心臟的產品部門卻并不強健。更令這些人痛惜的是369度很早就喪失了自我批評坦誠溝通的文化。長久以來，369度供應鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當。但在369度公司的內部會議上幾乎無人提及這個要害，亦沒有人要求生產部門給一個合理的解釋所謂中國制造的低成本優勢在哪里被消耗掉了？以拉鏈供應商為例，369度并未采用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質量問題。“每個人都心知肚明。”涉及公司核心競爭力的設計環節也是問題多多。369度設計

19、師每人每年平均需設計兩至三個系列，每個大約30個款式，年平均設計量高達120款，平均三天就要出一個新款。如此強度的工作量使得創意變得奢侈。因為頻繁加班，不少設計師身體出現問題。導致頻密加班的一個原因則是混亂的設計流程管理主設計師通常并不會在開始設計階段指出問題，而是在幾乎快要完稿前才提出截然不同的意見，這種反復推翻之前的設計的惡習不僅使得之前的諸多工作完全化作泡影。為了業績，369度開發的新品牌Z也面臨著徹底清盤的可能。品牌Z肩負著做大規模的重任，該品牌主打中低價位區間的產品線，業務量一直徘徊在1億元左右，未見起色，被李智斌寄予厚望的空降兵亦未能拯救這一切。節流的關鍵部門采購部門也出現了大的紕

20、漏，對棉花采購的決定拖延一年竟懸而未決，最終導致公司出現2000萬元采購虧損。2008年初，在李智斌的力推之下，369度引入全球頂級設計公司Ziba公司進行全方位的消費者定性研究，力求解決如何將諸如激情的概念通用設計轉化為顏色、線條等實際問題。Ziba項目的結論是建議369度成為New Born(新生代)品牌。但對于這些研究結論，李智斌并沒有在內部進行宣講，即使高層亦所知無幾。最終的結晶據稱是一套被列為公司頂級絕密的圖片庫。任何人必須經過李智斌本人的特別審批才有資格當場查看照片影印版，既不能拷貝也不允許帶走。時至今日，這套重金購得的研究資料仍被束之高閣。李智斌面臨的是一個越來越失控的爛攤子。在369度內部，對李智斌最大的詬病在于對369度品牌定位以及核心運動項目的戰略搖擺。從2003年以來，369度一直在運動與時尚之間搖擺不定。而跟隨者的做法卻迥然不同。安踏定位于綜合運動裝備，鴻星爾克定位于網球運動，匹克定位于專業籃球裝備，Kap