1、現代人力資源管理系統的建設和應用是大中型企事業單位規范企業人力資源管理、加 強企業人力資源管控和提高人力資源管理效率和質量的有效抓手。近幾年，國內企業 人力資源信息化的建設方興未艾，以中國石油、中國石化、中國海洋石油、國家電 網、鞍鋼集團等一批國有大中型企業為代表，紛紛實施了集團級統一軟件平臺、統一 數據庫的人力資源管理信息系統，并通過軟件平臺逐步達到統一業務流程和加強集團 管控的目的，積累了一定的應用經驗，中國企業 eHR系統應用逐步回歸理性走向成熟 并進入深耕細作階段。企業eHR系統實施專注于人力資源管理系統的設計、實現和應用推廣，不僅僅是進行 人力資源管理咨詢和業務流程再造，如薪酬體系、

2、考核方案、指標及兌現方案、素質 模型、人才測評方案、崗位分析和評價等人力資源管理方法的設計。但作為eHR系統實施咨詢顧問，也應具備理解人力資源業務人員設計的管理方法和制度，然后通過軟 件系統來提供工具支持的能力，一方面通過系統固化業務和管理，另一方面可以加快 業務的處理速度和效率。雖然 eHR咨詢顧問的能力也可能延伸到管理咨詢方面，能給 企事業單位的業務梳理和優化提供一些有價值的建議。但人力資源管理軟件系統是支 持人力資源業務管理工作的工具軟件，兩者是高度關聯又各有分工。問題一人力資源管理軟件如何滿足國有集團型企業的管控和分析預測需求問題 怎么讓人力資源管理軟件系統滿足國有集團型企業的管控和分

3、析預測需求?這對軟件的架構、功能和實施團隊都是極大的挑戰。國有集團型企業本身由于歷史和現實的原 因，人力資源管理的體現以下的一些特點：1）需求復雜度大中型集團企業的需求主要體現為在線監控、過程管理、業務操作和 維護、查詢統計和度量分析幾個方面，特別事因為管理信息化和內部控制的迫切需 要，對業務過程的管理和控制尤其關注。2）業務差異化各下屬企業在人力資源業務管理的制度、流程、表單等方面存在差 異，在系統實施過程中如何求大同、存小異，即支持共性的業務需求，也能對個性的 特色管理要求提供支持。3）分權與集權管理模式總部對下屬企業的管理，有集權和分權兩種情況，前者集團 總部制定的政策，對全集團各下屬企

4、業適用，后者則是集團總部給出原則和指導意 見，下屬企業可以根據自身的特點再制定具體的制度和政策。有些集團總部和下屬企 業存在管理權限上的博弈，集團總部希望對下屬企業加強管理和控制，希望下屬企業 的業務處理過程和數據對總部是透明的，而下屬企業則可能希望總部支持宏觀和總量 管控，希望保持自己的自主權和獨立性，有些敏感信息可能還希望對總部有所保留。以上幾方面國有大型集團型企業和歐美國際化企業的管理還是有比較大的差異，目前 的幾個主要國際化人力資源管理軟件都是源自歐美，以歐美發達國家的企業人力資源 管理為需求的主要來源，雖然進入中國后，有的已經根據中國的法律制度做了一些本 地化開發的工作，但和中國企業

5、的管理需求和實踐還是有有一些差距，實施過程中在 堅持使用系統的成熟方案的前提下，有時候也避免不了要對軟件進行一些改造和擴 展，也就是根據國有集團型企業的特點設計和實現一些特定的企事業單位化解決方 案。問題二通用商業eHR軟件如何適應不同行業和不同企業的業務需求問題人力資源管理軟件設計和實施，難就難在各家企業在考核、培訓、能力培養、考勤、 薪酬、能力素質模型的搭建、能力評估的方式方法等都有自己一套約定俗成做法，人 力資源管理教科書上雖然有基本原理，但沒有一個“放之四海而皆準”的固定模式和 做法，由于企業所有制類型（如國有、私營、外企、合資等）、存在歷史（老企業和 新企業）、人員類型（正式工、合同

6、工、勞務派遣工、外籍員工等）等情況不同，很 難有一個標準去衡量哪家是好的、哪家是不好的，其實只能說是適合自己的才是最好 的，還要看系統的可擴展性和適應性。其實每一個企業人力資源管理政策和制度都需 要積累和不斷根據企業的實際情況進行優化和調整的過程，其中積累尤為重要，在積 累的基礎上優化，系統的建設其實是最有利于政策、制度的積累和傳承、優化。通用商業軟件要能滿足不同行業的不同企業的業務需求，就需要在廣泛收集各行業典 型企業需求的基礎上，分析和提取可以計算機化的系統功能，同時對每個功能點提供 盡可能多的配置選項，也就是可以由實施顧問進行選擇和組合的“積木塊”，而不是 簡單只提供一個方案，企事業單位

7、要么削足適履，要么就得自己開發。當然軟件商要 提供這些配置選項，軟件的開發復雜度和代價會成倍增長。當然不是軟件系統的第一 個版本就能提供很多的“積木塊”，軟件自身也存在一個慢慢積累的問題，好的設計 是方案能不斷的擴充和增加，而不是另寫一塊代替一起的功能，這樣企業在升級的時 候會面臨是否切換的選擇！但一個設計師要有這種長期的戰略預見性不是一件容易的 事情，要高屋建瓴、高瞻遠矚，有時候重新設計是難以避免的，關鍵是程度的大小和 是否提供自動轉換程序。問題三系統建設如何同時滿足總部和下屬企業的管理需求問題在滿足集團管理層對人力資源業務進行管控和和對人力資源狀況進行分析預測需求的 同時，也要兼顧下屬企業

8、管理和實際業務處理需求，上下兼顧、聯動、平衡，做到合 理取舍。而且事實上下屬基層單位的業務及時納入系統管理也是是滿足集團總部需求 的基礎，兩者不可偏廢，針對集團總部和下屬企業的需求調研、培訓、匯報、演示時 可以有側重，但實施團隊需要有全局視野，沒有基礎結構就沒有上層建筑。下屬企業一般更關注日常業務處理和統計報表的輸出，已經系統的易用性；而總部則 更多關注對最終重點關鍵業務的審批、過程的管控、預算指標的下達和執行、集團級 統計分析圖標的輸出，雖然各有側重但兩者實際上是統一的，需要統籌兼顧，否則顧 此失彼，最終難以達到預期的目標。問題四企事業單位對通用商業eHR軟件的選擇問題對于市場上不同供應商提

9、供的品牌各異的人力資源管理軟件系統，企業怎么選擇都可 能有自己的理由，供應商推銷自己的軟件也是可以理解，商業利益有驅動，所謂“王 婆賣瓜、自賣自夸”，情感方面也有影響，自己的孩子當然認為是好的，但如果對其 他公司的軟件沒有深入的理解而妄加評論和貶低是不明智、不客觀的行為。還是應該 專注于自己的軟件的介紹為妙，讓企事業單位真正了解自己公司軟件的長處和不足之 處，是否真的適合企業目前的發展階段、管理模式和管理成熟度，以及實施階段可能 的彌補措施。隨著國內ERP市場的逐漸成熟，而且很多公司是在實施完 ERF財務和生產等模塊后再 實施eHR系統，企事業單位在對軟件和咨詢公司的選擇方面也逐漸成熟和理性。

10、個人認為企事業單位對一個成熟的商業軟件系統進行了質疑和挑戰也沒什么大不了 的，企業作為使用者有權利這樣做，換一個角度看這也是幫助軟件供應商提高和改進 自己的產品。軟件商的需求分析和開發人員要避免閉門造車的情況，結果是化很大力 氣做一些不符合業務實際的功能，應該要去摸清企業的實際的、不斷變化的業務需 求，真正提供靈活的、有適應性、有生命力的軟件解決方案。問題五企事業單位對咨詢公司和咨詢顧問的選擇問題承擔企事業單位項目實施的咨詢公司亦應如此，一方面要有足夠的資質合格的顧問資 源，不是“有一單、沒一單”，找到單子再在市場上臨時挖角“拉郎配”，另一方面 要有接受企事業單位選擇的心理承受能力和選擇合適企

11、事業單位的勇氣，只有彼此適 合的才能達到項目成功最終目標，否則可能最終是咨詢方和企事業單位彼此抱怨，咨 詢公司是吃力不討好，企事業單位是花錢買罪受，兩敗俱傷，何苦來哉。目前很多企業在選擇咨詢公司的時候會面試參與項目實施的主力顧問，以檢驗他們的 業務、技術水平和企事業單位交流、項目管理能力，這樣可以對顧問團隊的質量有一 定的保證。咨詢顧問進入項目后也要在了解、掌握自己所實施的軟件的功能、配置選 項、可以增強開發方法的基礎上，首先理解企事業單位的業務和需求，提煉出可以計 算機系統化的流程和步驟，再設計詳細的過程和算法，然后開始系統藍圖的設計，在 同一考慮指標體系、表單 / 報表、與其他系統的接口的

12、基礎上繪制出業務到系統的映 射藍圖！一方面要積累成熟解決方案，適當調整后可以直接使用；另一方面，要有創 新精神，敢于在系統框架下提出可以實現、行之有效的解決方案。企業需要選擇合適的管理軟件供應商和咨詢服務供應商，咨詢公司也要選擇合適的企 業企事業單位和合作伙伴，咨詢公司饑不擇食往往帶來兩敗俱傷的結果，這方面教訓 不可謂不深刻，不可不慎。問題六系統實施和業務咨詢的關系問題人力資源管理系統的實施具有業務多樣化、方案靈活性高、企業差異性大以及應用效 果很難評估的特點，實施結果高度依賴于企事業單位業務的成熟程度、對業務優化調 整的接受程度以及顧問業務熟練、咨詢技巧和系統應用能力，還有最終用戶對系統的

13、接受度！如果企業人力資源管理咨詢在系統實施之前已經進行并順利“落地”，企業 真正消化吸收了管理咨詢的成果并按新的制度辦法平穩運行，再進行系統的實施可能 是一個比較好的安排。但如果企業本身管理規范、成熟，也可以直接實施系統，只是 在需求分析和藍圖設計階段，可以對目前的做法根據計算機系統化的需要做適當的規 范和優化即可，盡量避免大的制度性的變革，否則對系統的實施可能是災難性的，企 業應該力求避免在系統實施的時候同時安排管理咨詢項目。企業建設eHR系統之前，一般都需要梳理當前的 HR業務流程，使之規范化和標準化，這項工作可以在外部咨詢公司的幫助下完成，也可以由企業的人力資源專業人士 自行完成。人力資

14、源業務流程的目的是讓企業的流程設計統一、高效，便于使用信息 化平臺進行固化。一方面是企業所有下述企業的流程要盡可能規范統一，另外對各類 人力資源業務表單、員工主數據指標項也要統一規范，主數據指標項使用編碼的編碼 也要統一。問題七國內企業拓展eHF系統應用到海外分支機構的問題伴隨著中國本土企業逐步走向海外，國際化經營已經成為很多國內企業目前的努力方 向和實際行為，由此帶來全球人力資源管理業務和管理平臺需求。這些企業為了加強 海外機構人力資源管理工作，拓展 eHF覆蓋海外機構后人員成為全球人力資源管理的 現實需求，企業需要建設包括海外機構和海外人力資源管理的操作和分析平臺，海外 的人員有國內外派的

15、員工，也有當地雇用的員工，也有國內和外國的勞務派遣人員。在海外機構的eHR系統實施問題上需要重點考慮一下幾個問題：1）是否啟用中國以外的國家版本，支持海外員工的管理，特別是對當地法律制度的 支持；2）人員分類的實現問題，是否使用國內的人員分類，或者是定義專門的海外人員類 別;3）薪酬福利的實現方案問題，薪酬、福利、稅收及相關法定報表各國不同，軟件是 否有國家本地薪資版本可用還是使用全球薪資引擎去定制 ;4）員工跨國家調配問題，員工是否可以順利跨過調動和完成業務、數據的銜接;5）員工跨國家派遣問題，在兩個國家都需要管理、統計，甚至都要支付薪酬;6 ）海外機構數據庫服務器布局和網絡連接問題 ;7）

16、系統登錄語言和操作界面問題；8）集團級統一的人力資源統計報表輸出問題，需要提取國內和海外機構的相關人力 資源數據自動匯總生成而不需要手工合并和干預。問題八人力資源指標和外部對標分析根據企業的HR業務流程選擇和設計合適有效的 KPI指標，對本企業人力資源管理的 效率和工作質量進行度量，可以讓企業管理者做到心中有數。如何有效適時地記錄和 采集數據，進行計算分析，以便方便、及時和準確地生成本企業的KPI，通過人力資源信息系統去完成是一個有效快捷、省時省力的途徑，也是人力資源信息化項目需要 重點考量的方面，也是系統給企業管理帶來更大價值。更進一步地，HR如何使用上述分析指標和其他企業或者行業平均值做對標，從哪些對 標數據中可以發現自己的不足，根據對標結果改進企業人力資源管理等。如何收集到 其他的企業的數據，如目標企業的數據、行業內選定企業數據平均值（或者范圍）， 是一個有挑戰的任務。有些數據由不同行業和不同規模的企業的各類崗位的薪酬數據 可以從薪酬調查服務商處獲得，但有限數據只能從行業協會、咨詢調查企業的年度統 計分析中提取。當都可以納入人力資源管理系統，最后通過系統生成對表分析結果為 管理層決策提供有效支持。結束語人力資源管理系統系統建設的目標是實現“管理制度化、制度流程化、流程表單化、 表單電子化”，最終達到業務流程處