1、淺談企業核心員工的績效管理張 濤 程俊杰/長江大學管理學院【摘要】在知識經濟飛速發展的時代，企業的競爭歸根到底是人才的競爭 尤其是核心員工的之間的競爭，對于企業的核心員工的績效管理就顯得特別重要。 木文就企業核心員工的績效管理進行一番探討。【關鍵詞】核心員工；績效；績效管理；機制一、刖吞(-)績效管理的內涵績效指的是工作的效果和效率，是組織期望的為實現其目標而展現在不 同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果；是組織的使命、核心價值觀、 愿景和戰略的重要表現形式，也是決定組織競爭成敗和可持續發展的關鍵。績效 管理利用科學的理論、工具、和方法對績效進行計劃、監控、評價、和反饋，不 斷提高績效水

2、平，從而實現組織既定的戰略目標(%1) 企業核心員工的定位企業核心員工是指那些擁有專門技術，掌握核心業務，控制關鍵資源， 對公司戰略發展目標的實現和牛產經營管理順利進行起著巨大作用，并且在企業 文化的形成中發揮主導地位的員工。他們具有較高的學習能力和創新能力，追求 成就感；并且能夠創造、發展企業的核心技術；能夠擴大企業的市場占有率和提 高企業的經濟效益；務實、忠誠、積極，自主意識強并擁有相對獨立的價值觀和 犧牲精神。根據著名的“20/8 0定則”，企業80 %的效益是由最關鍵的20% 的員工創造的，因此，關鍵員工的去留對企業，尤其是高新技術企業具有舉足輕 重的影響。二、企業核心員工的績效管理的

3、策略(-)企業與核心員工共同利益機制的構建現代的企業治理理念己將人才當作一種資木來看待，即認為企業是一 個由人力資本與非人力資本組成的特別合約。并且認為，隨著知識經濟時代的到 來，人力資本已逐步占據資本的主體地位，成為最具增長潛力的核心資本。核心 員工作為企業績效的主要創造者，無疑是企業中的核心人力資本。因此，在掌握 著先進知識和技能的高素質勞動者成為一種稀缺資源，企業間的人才爭奪日益 激烈的前提下，企業要留住核心員工，就應把他們真正當作平等的資本所有者對 待，尋求彼此的協調一致，共建企業經營理念與發展遠景。同吋，進行收人分配 機制的改革，讓核心員工參與企業的收益分配，比如公司的期權和股票改革

4、。只 有這樣，才能把核心員工的利益與企業的命運緊緊地捆在一起，建立起核心員工 和企業間的共同利益分享機制，從而充分調動企業核心員工的積極性、創造性， 促進企業經濟效益的全面增長。（二）培育特色的企業績效管理文化根據國內外經驗，成功企業一般都具有優秀的企業績效管理文化。一方 面，優秀的企業績效管理文化能培養核心員工的歸屬感。企業與員工建立有效的 溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的問題；同吋讓核心員 工參與重大事情的決策。只有核心員工有機會參與各種重大問題的討論，才會感 到自己是企業的主人，從而認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同 感和歸屬感，激發出更大的工作熱情。另一

5、方面，優秀的企業績效管理文化能培 養核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予 其相當的責任。同時，企業要注意對核心員工的工作成績給予及吋充分的肯定, 讓員工從工作中獲得滿足感。（三）核心員工的職業生涯管理與一般員工相比，核心員工有著更強的自我實現需求。據調查表明，人 才最重視的是個人發展的機會，其次是成就感，再次才是高工資等物質因素。因 此,企業應加強對核心員工的職業生涯管理，使核心員工的生涯目標與企業發展 目標一致，幫助核心員工在實現自己的職業價值的同吋，為企業創造出更高的效 益。核心員工對其在企業中的職業生涯發展是否滿意，與其對自己的職業生涯評 估緊密相關。企業

6、應提供合適的問卷、量表，幫助核心員工對其自身能力、興趣、 職業生涯需要與目標進行評估。同吋，企業應根據核心員工當前的工作績效來分 析其職業發展潛力，并結合組織現狀對核心員工進行定位，確定核心員工的職業 生涯目標是否現實。如果二者出現偏差，企業應找核心員工面談，進行調整，并結合核心員工的自我 評估結果和組織對核心員工的定位，為核心員工的職業生涯發展設計合理的發 展路線。(%1) 采取強有力的綜合措施%1 戰略制衡。適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識, 避免其欲望過于膨脹，并能降低企業人力成本。%1 培新可持續的核心能力。對某項技術、資源的壟斷是核心員工難以管 理的根本原因。目前，

7、企業較常采用核心能力傳遞方式是“導師制”,通過核心 員工的“傳”、“幫”、“帶”，使其他員工逐步掌握核心能力。%1 誠信約束。在一個有效的人才市場，企業可創建一個正面強化核心員 工個人聲譽的平臺，激勵其“為明天而工作”。%1 提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成 本，是指員工離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用；軟成本， 主要是指員工離職的機會成本，如經常性培訓、崗位津貼、貸款購房購車、補充 商業保險等。一旦離職，這些待遇也相應取消。在具體操作時要注意軟便成本的 有機結合，要通過巧妙地設置軟成本，減少硬成本方面的制約措施給員工造成的 不良感覺。三、核心員工績

8、效管理存在的誤區(-)對核心考核定位的模糊與偏差很多企業把核心員工績效考核與普通員工績效考核等同，把發放薪酬作 為考核的惟一目的。而知識經濟時代，企業的核心員工已不再是為生存而工作， 他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現。核心員工與普通員工相比，在工作 性質、工作過程監控和需求等方面都有顯著區別，所以在績效管理上絕不能搞“一 刀切”，否則效果將適得其反。（二）績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于 解決的問題。許多公司在績效指標中，任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過 于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。 在

9、績效指標中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評 價吋多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行 客觀的評價。而對于員工工作態度、思想覺悟等主觀性的指標，很多公司由于不 知道怎么量化就把它們丟棄抑或是完全憑借主觀判斷，但是作為核心員工的知識 分子絕大多數對于企業文化方面的訴求遠遠大于普通員工。（三）績效管理中缺乏有效溝通由于核心員工掌握著公司的關鍵技術和大量資源，不僅要具有豐富的行 業經驗，還具有高超的專業知識和管理技能。由于自身價值的不可替代性，核心 員工往往會擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，因此，充分了解其獨特 的心理牲及行為模式是吸引、留住核心員工的前提。在對于核心員工的績效考核 中，要讓他們參與其中，了解他們的想法，訃他們贊同績效考核目標，這其中就 需要公司的管理者和他們做到及時溝通和有效溝通。然而現實中他們往往處于被 動的接受和執行，使得某些員工感到自身價值沒有得到充分發揮，因而在工作中 積極性就不是很足，這對公司卻是得不償失。四、結語企業的核心員工對于企業的生存和發展有著至關重要的作用，他們擁有 豐富的工作經驗和知識技能，是企業核心能力的主要載體，企業的競爭歸根到底 是人才的競爭，更是企業核心人才的競爭，因此對核心員工做合理的績效管理是 企業人力資源管理的重中之重