1、ERP公司的項目實施提成制度設計ERP公司的項目實施提成制度設計-02原則1、 簡明，可預期公式：項目實施提成=（合同額-營銷費用-開發費用）*項目難度系數*項目提成 項目難度系數指(項目金額，項目難度，項目周期，項目質量）2、匹配，與組織的結構，人員的能力，產品線特點以及市場經營目標匹配對很多公司，對于影響項目成功因素特別多的復雜項目（未必項目金額大），采取簡單的一刀切模式也許更好，反正一刀切可能短期內個別項目不公平，長期看，還是一刀切好一些。ERP公司的項目實施提成制度設計-03分類秋葉建立一個矩陣框架，橫坐標是公司的人員能力，從弱到強，縱坐標是公司的規模，從小到大，如下圖： &

2、#160;這個劃分模型是秋葉針對市場公司類型一個粗的分類，未必是最精細和科學，但也反映了一些特點，先說說秋葉心目中每種類型的代表，還是用圖說話簡單： 這里要解釋下秋葉如何界定高風險，瓶頸區和安全區的。創業小團隊風險大不用解釋，剛接到大項目是機遇也是挑戰，很容易“過能死”，但為什么擁有標準化流程和產品的大公司我認為他也是高風險性呢？秋葉認為這類公司逐步變成為渠道所左右，喪失了對客戶個性化需求的快速響應能力，在軟件這個行業，不創新不重視客戶，也就進入了危險區。這類公司要么走向行業大客戶捆綁個性化服務之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM這樣的行業領導型咨詢服務模式，才能和巨大的客戶結

3、成利益共同體，抗拒商業生態鏈突變式危機。而小公司一旦能做起來，接更多同類的單不是問題，但很辛苦，利潤也微薄，所以他們關注能不能做大，往上上一個臺階，例如能接更大的單子，賺更多的現金流。但不管你如何設計，秋葉認為：沒有完美的制度，只有在當下管理成本最低的制度；ERP公司的項目實施提成制度設計-04模式秋葉把實施提成模式分三種：1、分成制（包干可以看做是一種特殊的分成）2、工作量制（咨詢顧問按天收費也可以看做是一種工作量制）3、提成制用灰色代表分成制，藍色代表工作量制，紅色代表提成制， 分成制度最好理解，一塊蛋糕，幾個環節，你多少，我多少。分成制度設計無非是一個比例劃分，比例取決于貢獻大

4、小。矛盾無非是兩點，在分配上大家都覺得自己貢獻大，虧了，另外在產出上穩定性或產出能力有限，總不是長久。強人魅力型應該也是分成制，只不過有的強人能做大，把自己做成快速消費品，所以給個綠色帶帶，轉型了，不過大部分做顧問講師的，其實是青春飯。再說工作量制，無非是個人能力評估體系建設（定義基本薪酬）和崗位績效量化評估（定義工作量補貼），如果要單獨給點什么激勵，就是看年終獎紅包大小。如果你公司規模夠大，名氣夠響，福利夠好，不怕人走，搞工作量是比較好的選擇，干就有補貼，不干就沒有補貼。搞提成好不好呢？有的崗位當然好，例如銷售，但技術崗位能進這樣的單位的都有兩下子，能力不是問題，搞提成容易搞出個別人會來事，

5、搞成公司內部的恩格爾系數失調，帶來群眾矛盾大，不劃算。不過如果紅色部分的企業搞工作量制度，就會帶來三個問題：1、項目型公司沒有穩定的現金流產品，所以很難提供基本待遇優厚的崗位，那么收入和工作量有關，在沒項目的時候磨洋工，有項目的時候敷衍客戶，反正不和業績回款掛鉤，是實施人員油了后的必然選擇；2、即使按工作量考核，由于項目的復雜性，很難準確評估一個項目完工需要的準確工作量，導致項目計劃和調度一團糟。3、即使工作量相同，技術難度也不同，容易造成所有的員工都覺得自己虧了，鬧出矛盾，最后中層管理者沒辦法，就變成按月發考勤補貼了。解決辦法，也是秋葉要重點討論的問題，項目型公司應該按提成制設計，實施收入必

6、須和項目回款掛鉤，這樣才合理。這個就另外再寫一篇文章談。ERP公司的項目實施提成制度設計-05提成在管理軟件型公司里，項目實施人員的提成制度說白了，就是實施人員的收入和回款掛鉤，多回多得。1、公司產品相對成熟，有幾個實施不錯的客戶。否則實施人員會強烈要求搞基本工作量制度，他們認為在產品很不成熟的情況下，項目無法結項，提成不是水中花嗎？2、公司銷售相對穩定，商務回款比較正常。道理很簡單，實施再厲害，也不方便親自要錢，否則技術不像技術，商務不像商務，要是回款，實施都能拿下的人，估計想自己創業做老板了。要是商務太爛，實施就不愿意和商務捆綁。3、公司的員工相對比較穩定，具備一定的獨立解決問題能力。沒兩

7、把刷子，都是大學畢業生，你以為搞提成他們的能力就會突飛猛進？不可能的嗎。很多公司搞不清楚自己的情況，想搞提成制，結果你看看，這些公司是不是都是搞錯了自己的定位區間，要是清楚自己的定位區間和員工特點，應該不會犯這么低級的錯誤了，不過愛犯的人很多。但是話說回來，符合這些條件的公司不搞提成制，是極大壓制自己的公司生產力。我認為這樣的公司改成提成制后，生產率可以提高30%甚至100%。這個確實有點復雜，我只能用疊加化的分析方法，建一個最簡單的模型，逐步介紹提成制是如何演進的。假設有一個公司產品剛成型，也有幾個應用起來的用戶，項目實施一般是派一個人長期現場服務的模式，員工具備一定能力，也不是牛人，自己培

8、養的。那么這個時候，如果把他的待遇從按出差天數補貼工作量改成提成制度，我們看看會有什么變化。假如項目收入和提成掛鉤，那么獲得更高收入的方法就是盡早回款。如果要盡早回款，實施人員就發現，必須先提高自己的主動性，爭取更快做完項目讓客戶滿意，這就可以節約周期，自然達到了成本控制的目的。很快，實施人員發現自己做的好，不代表能回款，因為要商務配合，那么商務和實施開始學會往一起想，像一個團隊一樣戰斗，當然這個過程中，銷售和實施是要經歷一個相互抱怨的階段才能磨合好。再后來，實施發現自己不能總和技術崗位打交道，得學會和管理層溝通，這樣才能通過影響企業的決策者來推動項目，這比自己做苦力效果要好多了。不過這么多好

9、處，也需要配套條件，否則一樣不容易成功。第一、實施提成必須占到30%以上，否則大家提高動力不足；第二、項目實施遇到開發響應時，公司應該有好的支撐體系，否則實施想結束，產品跟不上，提成拿不到，很容易對公司說拜拜；第三、必須明確實施是協助商務達到回款條件，或者配合商務進行商務流程推動（比如幫著傳話，帶帶發票去現場），而不是直接去做商務工作拿回款，這是很危險的。第四、銷售得到實施團隊回款協助后，應該想辦法接更多項目，如果銷售不能擴大產能，實施立即愿意恢復工作量提成制度，這樣收入還有保證。假如一切順利，就沒有問題了嗎？下篇我繼續分析。ERP公司的項目實施提成制度設計-06演變假如大家都拿提成，也干得不

10、錯，我們就發現一個技術性問題。實施提成是拿回款提成，那么首付款的提成實施拿不拿，有人說，首付是銷售工作，和實施沒關系，不該拿，這樣說的人忘了，雖然大部分項目首付30%，但萬一遇到首付50%，60%，70%甚至100%的，那實施怎么活？所以必須有一個解決方案，秋葉建議實施應該拿合同額的提成，不過發放時可以沿用如下公式：本次實施提成=本次實施回款*提成比例+（本次實施回款/總實施回款）*首付回款*提成比例這個公式的好處，各位慢慢琢磨下。但又有問題，假如按這個公司，有的項目實施人員不愿意接了，比如付款比例是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因為大家知道，這樣的項目二期款回款難度太大了，客戶很挑剔

11、的，越是金額大，還越沒人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或3：3：3：1的付款比例的項目。所以銷售主管也要清楚，不同的付款比例不是只影響商務和財務，也影響后期回款效果的。此外首付太高也是個問題，例如9：1，8：2的付款比例，怎么辦？實施也不愿意接，因為做很久結項，然后一把梭哈？大家都不愿意做風險太大的事情。這種情況怎么辦？解決方法簡單的也有，秋葉推薦可以考慮預支部分售前回款提成，讓實施人員有動力去做。具體設計就細了，這事沒法給你在這里說，得換地兒細說。秋葉只是提醒你要考慮這些情況對實施人員心態的影響。這個問題解決了，新的問題又來了。第一、項目好不好回款，和你和甲方溝通能力緊密相關，這就需要一個

12、身份相對高一點的人在項目中活動，不能說一個項目經理，今天裝機，明天給領導上課，不像話，身份不對等。第二、有些人能力強，提成多，有些人能力不足，或者不善于溝通，能力強的人自然獲得一種成長愿望，而能力弱的希望能夠和強人一起合作。這樣一個人管一個項目的模式不夠用了，得組建團隊，選擇項目經理，如何選項目經理，秋葉有文字說，大家可以去點鏈接看。但項目經理必須是一個正式的崗位，其標志是：1、基本待遇不同2、可以影響幾個人的績效或者提成分配沒有這個區別，僅僅要求一個人變成管理思維，他管誰呢？不管人就難以建立管理思維。但團隊成立了，提成如何分配？這里的關鍵設計是要達到：1、讓項目經理不致力自己解決問題，而是幫助團隊能力提升解決問題2、讓項目經理關注團隊業績提高，而不是某幾個人完成任務3、讓項目經理擁有對績效的影響力，否則這個項目經理很假。我們曾經的一種設計是：項目團隊提成=項目總金額*提成比例那么項目經理可以拿到這個比例的10%40%，實施工程師可以拿60%90%，在這個制度下，實施工程師單個項目提成高于