1、企業人力資源管理復習思考題答案1. 簡述企業組織機構的類型及特點。P15直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。適用范圍有限，只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。直線職能制是一種以

2、直線制結構為基礎，在廠長(經理)領導下設置相應的職能部門，實行廠長(經理)統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點廠長(經理)對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長(經理)的參謀和助手，沒有直接指揮權，向上級提供信息和建議，對業務部門指導和監督，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。優點：是一種集權和分權相結合的組織結構形式，在保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既保證統一指揮，又發揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足

3、，協助領導人員決策。是有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。缺點：企業規模擴大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯系和協作將變得更加復雜和困難。加上各業務和職能部門都須向廠長(經理)請示、匯報，使其往往無暇顧及企業面臨的重大問題。當設立管理委員會、完善協調制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業組織結構改革就會傾向于更多的分權。事業部制也稱分權制結構，是在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。特點：各事業部在經營管理方面有較大的自主權，獨立核算、自

4、負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。優點權力下放，有利于最高管理層集中精力于外部環境的研究，制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心；各事業部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，加強了事業部管理者的責任感，發揮主動性和創造性，提高企業經營適應能力；各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業；各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點

5、：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；各事業部獨立性強，容易忽視整體利益。適合經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業。矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。特點在于具有雙道命令系統。優點：橫向聯系和縱向聯系較好結合，利于各職能部門間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題；不增加機構和人員編制前提下，將不同部門的專業人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執行變得不再困難；為企業綜合管理與專業管理的結合提供了恰當的組織結構形式。缺點：組織關系比較復雜。分公司與子

6、公司。子公司是獨立的法人企業。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，有自己的公司名稱和董事會、獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司沒有獨立名稱、章程和董事會，其全部資產是母公司資產的一部分。發生資不抵債，母公司須以其財產對分公司的債務負責。2. 影響和制約組織結構的因素是什么？如何進行部門結構選擇？P58制約的6個方面：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化。部門結構的選擇，應根據企業的特點和實際情況進行。應考慮：企業規模的大小。規模

7、較小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構；規模較大，宜選擇以成果為中心設計；規模特大，可采用以關系為中心設計。各部門工作的性質。如果一個部門工作以利潤為中心，可采用事業部制；如果一個部門工作以成本或責任為中心，則適宜用直線制或直線職能制。外部環境的復雜程度和變化速度。外部環境穩定，影響因素簡單，宜職能制結構；反之，采用事業部制。企業的技術狀況。技術的復雜程度高低會影響管理層次的數目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員的比例、集權程度等，從而間接對部門結構選擇產生影響，特別對規模較小的企業影響更大，采用直線制還是直線職能制，很大程度上受技術狀況制約。企業成員的素質狀況。成

8、員素質高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結構不適應更愿意接受以成果為中心設計的部門結構；反之亦然。以上五個方面的因素往往交互作用，究竟主要應考慮哪個因素，應視企業情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以采用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。3. 試分析企業戰略與組織結構的關系，并說明企業組織機構的外部環境？P11121）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，

9、以保證企業戰略的完成。組織結構服從戰略(錢德勒)。 2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略：1)增大數量戰略。行業處于發展階段，只需簡單的結構或形式。2)擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。3)縱向整合戰略。行業增長階段后期，競爭更加激烈，為減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應運用事業部制結構。4)多種經營戰略。行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構

10、或經營單位結構。3）戰略前導性與結構滯后性。前導性指企業戰略的變化快于組織結構的變化。滯后性指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。特別是在經濟快速發展時期里更是如此。從中可以看出，經濟發展時，企業不可錯過時機，要制定出與發展相適應的經營戰略與發展戰略。一旦戰略制定出來，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅。從5方面分析：1）政治和法律環境。指制約和影響企業組織機構的政治要素和法律系統，及其運行狀態。2）經濟環境。指構成企業組織機構生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策

11、，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。3）科技環境。指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。4）社會文化環境。指企業所處的社會結構包括社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。5）自然環境。指企業所處的生態環境和相關自然資源。這些外部環境對企業組織機構的生存與發展有重要影響。4.崗位分析主要包括哪些內容？怎樣改進崗位工作設計的內容？P1315崗位分析主要包括崗位描述和崗位要求。內容：1）崗位名稱的分析。2）崗位任務的分析。3）崗位職責的分析。4

12、）崗位關系的分析。5）崗位勞動強度和勞動環境的分析。6）崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。 15項的綜合分析構成崗位描述的主要內容，第6項主要側重崗位對員工必備資格條件的分析研究。 內容：A擴大工作范圍。措施是工作擴大化和工作豐富化。1）前者包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作將屬于分工很細的作業單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序；在單調的作業中增加一些變動因素。縱向擴大工作將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。2）工作豐富化應考慮多樣化；任務的整體性，任務的意義，自主權，反饋，員工可獲得各種有關信息，特別

13、是自己工作成果方面的信息。工作豐富化能使員工有更多的實現個人成就、個人才能和得到表揚、獎勵的機會，從而達到既提高工效，又增強心理上的滿足感的目的。工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結構、使完成任務的形式、手段變更，工作豐富化為員工提供獲得身心發展和成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務完成。B工作滿負荷。每個崗位的工作量應當飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進工作設計的一項基本原則。崗位分析中，應重視對崗位任務量的分析，設計出先進合理的勞動定額和崗位定員。C勞動環境優化是指利用現代科學技術，改善勞動環境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理安全健康，建立起人一機一環境的最優系統

14、。勞動環境優化應考慮 1)影響勞動環境的物質因素，2)自然因素。勞動環境優化涉及的范圍很廣、因素很多，只有綜合利用多種學科，才能完成企業優化勞動環境的艱巨任務。5崗位設置的基本原則和崗位工作設計的基本方法是什么？P1516“因事設崗”是基本原則。具體設置時，還應：1）崗位設置的數目符合最低數量原則，即以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務。2）所有崗位實現有效配合，足以保證組織的總目標、總任務的實現。3）每個崗位在組織中發揮積極效應，與上下左右崗位之間的相互關系協調。4）組織中的所有崗位要體現經濟、科學、合理、系統化原則。方法：崗位工作設計是指把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以

15、滿足員工和組織的需要。它是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。目標是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當地滿足員工的個人發展的要求。工作設計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工作要求和人員要求。6. 企業勞動組織的內容有哪些？P2022簡述企業人力資源規劃的內容。P19企業勞動組織的內容，除了包括勞動定額和編制定員以外，還包括：1勞動分工與人員配備。實現人盡其才、各得其所。2勞動組織的形式。包括，作業組、生產小組、工段車間和廠部的組織。3勞動力的構成。4工作時間和輪班制的組織。5工作地的組織（合理裝備和布置、保持正常秩序和良好環境、組織好供應服務工作）。6、操作合理化 人力資源規劃從內容

16、上可區分為4：戰略發展規劃、組織人事規劃（包括組織結構調整變革計劃、勞動組織調整發展計劃、勞動定員定額計劃）、制度建設規劃（發揮人力資源管理的吸引、錄用、維持、評價、調整、發展等6項基本職能）和員工開發規劃等四類規劃。7. 企業工作崗位分析的作用是什么？P2324崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。作用1為選拔、任用合格的員工奠定基礎。2為員工的考核、晉升提供依據。3是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4制定有效勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提。5崗位

17、評價的基礎，崗位評價又是建立、健全工資制度的重要步驟。8. 試述勞動定員的作用與原則、勞動定額的作用與標準。P2428定員工作的作用。 合理勞動定員1是企業用人的科學標準。2是勞動工資計劃的基礎。3是企業內部勞動力調配的主要依據。4有利于企業加強管理。5有利于提高員工隊伍的素質。勞動定員工作的核心是保持先進合理的定員水平，須遵循5原則：1。定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據。2定員必須以精簡、高效、節約為目標。3各類人員的比例關系要協調。4要做到人盡其才，人事相宜。5要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。定額的作用：組織生產和組織分配。這兩方面的作用，歸根到底又在于調動勞動者的積極

18、性，充分利用機器設備，促進生產發展，提高勞動生產率等。表現在：(1)是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段。(2)是編制計劃與組織生產的重要依據。(3)是正確組織勞動與合理定員的基礎。標準：A勞動定員定額標準的分類1)按使用范圍，分為全國通用標準、行業通用標堆和企業標準。2)按綜合程度，分為單項標準和綜合標準。B定員定額標準的內容。包括：定員定額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設置及工作量的規定；生產方法與程序；使用設備的名稱與規格；各崗位、設備的定員人數及各主要崗位對人員素質的要求等內容和項目。C定員標準的形式分為：單位用工標準和服務比例標準。D標準應適時修訂。9

19、.試述人力資源管理制度的規范類型與制度制定的基本要求。P3537 制度規范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標準、辦法等的總稱。依照制度規范涉及層次和約束的不同內容，分為五類：企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范。 各項制度的制定和形成的基本要求： 1從實際出發。2根據需要制定，即制度規范的制定還要從需要出發。3建立在法律和社會道德規范基礎上。4系統和配套。5合情合理。6先進性。10.工資項目預算的程序及內容是什么？P3839 從3個方面分析檢查：(1)分析當地政府有關部門本年度發布的最低工資標準對工資預

20、算的影響，如有新的變化將影響到企業工資標準水平，需要進行必要的調整，以此為依據，測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度。(2)分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般地，應取物價指數和最低工資標準增長幅度兩者增長幅度最高的指數，作為工資調整的標準。(3)分析當地政府有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一。更重要的是，還要掌握并理解企業高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與物價指數兩者增長幅度最高的比例即可。 在此基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算表。先將本年度工資各

21、子項目預算和上一年度工資各子項目預算，以及上一年度工資各子項目結算和當年已發生的工資各子項目結算情況進行統計，比較分析預算和結算結果，在結合上述3點初步確定的工資調整比例，以及上一年度和當年企業生產經營狀況、下一年度預測的生產經營狀況進行分析，將工資各子項目的變化在工資總額中進行調整。11.如何進行社會保險費與其他項目的預算？P3940具體步驟是：(1)分析和對照國家有關的規定，對涉及員工權益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低；(2)由于本類項目的提取比例一般是按照本地區上年度員工月平均工資測算的，因此應當掌握本地區有關部門公布的各種有關員工工資水平的數據資料，如上年度員工平均工資水平等

22、；(3)企業中上一年度工資及社會保險等方面的相關統計數據和資料。 還應注意：1)各種項目的預算要客觀合理，防止人為加大寬打窄用。在核算時要對照上一年度預算與使用結算情況。2)密切注意某項目與其他項目費用預算之間的內在聯系，具有企業整體意識，防止整體預算失衡。3)嚴肅認真、實事求是，縝密分析測算。12.企業人力資源管理費用基本項目及其內容是什么？P41421工資項目。 “員工工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼(包括洗理衛生費、上下班交通補貼)、加班工資等部分組成。”)。2涉及到員工權益的社會保險費以及

23、其他相關的資金項目。如：1)基本養老保險費和補充養老保險費；2)醫療保險費；3)失業保險費；4)工傷保險費；5)生育保險費；6)福利費；7)教育經費；8)住房基金；9)其他費用，如工會基金等。這部分費用與工資項目存在一定的比例依存關系。3其他項目。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發生之后才有的費用項目。13.分析招聘活動的內部環境和外部環境及其影響？P4344一)外部：1經濟條件。2勞動力市場（素質結構和激勵因素一定時期穩定，主要取決勞動力市場上的資源數量和構成）。3法律法規。4其他，政府管理、社會文化、教育狀況。二)內部環境：1、特定的戰略規劃和發展計劃；2、財

24、務預算；3、組織文化、管理風格。14工作分析方法的選擇P51 工作分析的基本方法有觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法等。應該根據具體的目的和實際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，這樣才能取得較好的效果。 1根據目標進行選擇。用于招聘時，應選用關注任職者特征的方法；關注薪酬體系的建立時，應選用定量方法，以便對不同工作價值比較。2根據崗位特點進行選擇。有的崗位的活動比較外顯，以操作機械設備為主，就可以使用現場觀察法；以內隱的腦力活動為主，不易進行觀察，那么運用觀察法就不適合。3根據實際條件進行選擇。有些方法雖然可以獲得較多信息，但可能花費時間和財力較多而無法采用。如，專家

25、訪談法，信息多，需要花費時間也多；而問卷法，雖然獲得的信息有限，但可以很多人同時回答，效率較高，很適合在時間要求較緊的情況下采用。15. 如何分析崗位勝任能力？P5354一）關鍵勝任能力因素：必備資格條件包括從事該工作至少要達到的教育水平、工作經歷、技術技能和個人特點。理想的任職資格并不是最低要求，它是對符合必備任職資格條件的員工的額外要求。關鍵勝任能力因素，包括與人們的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素。1）認知能力指一個人分析和思考問題的能力。這些能力不像具體的技術技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。2）與工作風格有關的因素。主要涉及的是一個人在某種

26、情境下是如何采取行動的。3）人際交往能力。與人打交道的種種技能，也是一些重要的勝任力。二）勝任特征分析。3步驟。1）發現勝任特征。一方面，可以從現有的資料中進行查詢，如有些崗位分類資料、參考其他公司關于同類崗位的勝任特征界定；另一方面，運用關鍵事件法，它是發現崗位關鍵特征的最常用的方法。關鍵事件法就是通過對崗位典型的成功事例和失敗事例進行分析，得到導致成功或失敗的原因，這些原因往往就是關鍵勝任特征。通常是通過與任職者和任職者的主管進行訪談獲得。2）界定勝任特征。歸納從任職者和其主管那里獲得的有關關鍵勝任特征的信息。界定通常包括該勝任力的定義和行為描述，有時還要將行為描述劃分成幾個等級。3）評估

27、勝任特征水平。在上述基礎上，通過相關的圖形對勝任能力水平進行界定，以得到招聘的依據，為成功招聘奠定基礎，保證招聘效果。16.簡述招聘策略及其應用。P5759 1）招聘計劃和策略。制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務，通過制定計劃來分析公司所需人才的數量和質量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘計劃的具體體現，是為實現招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇、招聘宣傳戰略的選擇等等。招聘計劃包括：1)人員需求清單；2)招聘信息發布的時間和渠道；3)招聘團人選；4)招聘者的選擇方案； 5)招聘的截止日期； 6)新員工的上崗時間； 7)招聘

28、費用預算；8)招聘工作時間表；9)招聘廣告樣稿。2）人員策略。1企業主管應積極參與招聘活動。招聘的成敗取決于企業主管對招聘工作的熱心程度。毫無魅力的企業主管不可能吸引人才。2招聘人員的標準之一是熱情。招聘者依靠其熱情給應聘者一種帶動和示范，無形中感染別人，對組織吸引人才有益。3招聘人員應當是一個公正的人4招聘人員的其他要求。除專業知識、心理學知識和社會經驗外，還應品德高尚、舉止儒雅、文明、辦事高效等。3）地點策略。應考慮人才分布規律、求職者活動范圍、組織的位置、勞動力市場狀況以及招聘成本等因素。1選擇招聘范圍2就近選擇以節省成本3選擇地點應該有所固定。地點相對固定才能更節約招聘成本。選擇招聘地

29、點的規則是，在全國范圍內招聘組織的高級管理人才或專家教授；在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人員；在招聘單位所在地區招聘一般工作人員和技術工人。組織可以根據要招聘員工的類型、數量和本組織的發展戰略選擇適當的地點招聘。4）時間策略。1在人才供應高峰時招聘。3-4月或6-7月，農閑。2計劃好招聘的時間17.如何選擇合適的招聘渠道？P6163招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法。1）選擇適合招聘人員的招聘渠道 2）根據單位和崗位特點選擇招聘來源和渠道。 3）使用獵頭公司招聘的技巧。使用獵頭公司，主要是獲取高級人才和尖端人才。獵取人才的成敗，在很大程度上取決于組織自身，特別是組織獵取人才的前期

30、工作。組織在獵取高級人才時首先要做的是，盡可能在標準流程的基礎上準確地描述崗位職責和任職資格。18.如何選擇合適的選拔方法？常見面試錯誤怎樣改進？P6568 人員選拔是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程。人員選擇是招聘過程中最關鍵的一步，技術性最強，難度最大。1）選擇方法的常見種類和特點。筆試、面試、情境模擬和心理測試。2）根據崗位和才能要求選擇對應的方法。1、經營管理能力：情境模擬中的文件筐方法；2、人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論；3、智力狀況：筆試；4工作動機：心理測試、情境模擬、面試；5心理素質：心理測試中的投射測驗；6工作經驗：資歷審核、面試中的行為描述法；7身體素

31、質：體檢等面試常犯錯誤：一)面試目的不明確。二)不清楚合格者應具備的條件。如工作成功必須的知識、技能、能力和動力各范疇。三)面試缺少整體結構。應事先根據工作崗位必需的才能制定出面試提綱，包括所提的問題和完整地劃分等級的方式。四)偏見影響面試：1第一印象（首因效應，皮革馬利翁效應），2對比效應，3暈輪效應，4錄用壓力。提高面試效果的方法是對面試工作人員進行培訓，并盡可能在面試前做好準備，采用結構完整的面試。19.人員選擇時應注意什么問題？P7071如何制定招聘應變方案？P7375 招聘工作中應注意的9問題：1簡歷并不能代表本人，2工作經歷比學歷更重要，3不要忽視求職者的個性特征，4讓應聘者更多地

32、了解組織，5給應聘者更多的表現機會，6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者，7關注特殊人員，8慎重做決定，9面試考官要注意自身的形象招聘應變方案：一）招聘備選方案的提出。從事招聘之前應認真考慮填補空缺崗位，是否可采用備選方案。這些方案在應聘者供不應求的情況下也可使用。1將其他部門的人員調配過來。2加班。3轉包。4尋找大學生等兼職人員。5租賃員工。6工作的重新設計。常見方法有：工作擴大化和工作豐富化。7.工作滿負荷。 二）當招聘需求為正值時。表明目前組織內部人力資源供給小于人力資源需求，并且使用上述方法無法滿足用人需要時，招聘工作就產生了。常見的招聘方法為：1，外部招聘，2內部招聘，3內部晉升，4技能培

33、訓， 三）組織內部人力資源供給也會大于需求，采取：1招聘凍結，2提前退休，3增加無薪假期4裁員，制定優厚裁員政策裁減主動希望離職者裁減考評成績低下者。20.離崗面談有哪些內容和技巧？P7778 簡述企業降低員工流失的措施。P7982 離職面談一般包括以下內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。對于人力資源部來說，關注與工作有關的因素，并試圖了解離開的真正原因。實行一段時間后，通過離職面談可以對員工離職原因有更深入了解，并能揭示公司人力資源管理系統存在的問題，進而采取行動加以糾正。 離職面談的技巧：1離職面談的準備。面談地點，面談時間以

34、20-40分鐘較為恰當。另外，還應準備好離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核記錄表，掌握離職的真正原因，讓離職者感受到面談者對于當事人的重視程度而非敷衍了事。2離職面談中的咨詢技巧。營造輕松氣氛，以善意的動作打消彼此對立的情緒，建立相互信賴的關系，讓離職者真正說出心中的想法。同時，應隨時察言觀色，從員工的角度出發，專注傾聽員工所抱怨的人或事。當離職者產生抵觸情緒時，要及時關心他的感受，不要唐突介人問題，更不可做任何承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于以后分析整理。3離職面談后的作業。離職面談結束之后，應將面談記錄匯總，針對內容分析整理出員工離職的真正原因，并且提出改善建議以防范類似

35、情況再度發生的措施。從員工身上了解到的情況要原封不動地向上級匯報。另外，要了解員工看中了另一家公司的哪些方面，是否對事業看法發生了根本轉變。降低員工流失的措施：1、物質激勵措施。1）支付高工資。一是提高勞動效率。通過合理使用設備，科學組織生產，把節省下來的人員工資分攤到其他人的頭上。二是開發產品增加盈利。2）改善福利措施。如員工住房和獨身宿舍等消費大的項目。 2、精神激勵措施。1）滿足干事業的需要。用良好的組織環境把員工的希望和夢想與組織更高目標聯系起來。2)強化情感投入。措施為，直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。3）誠心誠意留員工。4）不同時期的留人措施。引入階段，一個新進人員初來公司

36、的頭二三年，應注意使員工盡快適應環境，如果任其自生自滅，很可能埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。成長階段，由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業程度。飽和階段，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環。衰落階段，公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。 3、困難組織的留人措施。在內部管理和運行機制上下工夫是爭奪員工、影響組織興衰

37、成敗的關鍵所在。從以下入手：1)既要加強激勵，又要鼓勵競爭；2)既要關心愛護，又要教育引導；3)既要充分放手，又要有效制約；4)既要講人情，也要有制度保證21.如何運用績效分析方法確定培訓需求與培訓對象？P9192以下步驟：1通過績效考評明確績效現狀。2根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。3確認理想績效與實際績效的差距。4分析績效差距的成因及績效差距的重要性。5根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。6針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。22. 如何根據培訓目的和培訓內容選擇培訓方法。P103104（p104-112）一）直接傳授法：3個，即講授法（灌輸式、啟發式和畫龍點睛式

38、）、專題研究法、研討法（集體討論、分組討論、對立式討論）。二）實踐培訓法：4個，即工作指導法、工作輪換、特別任務法（委員會或初級董事會、行動學習）、個別指導法。三）參與式培訓法：6個，即自學、案例研究法（案例分析法（又分描述評價型和分析決策型）、事件處理法）、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。四）行為調整和心理訓練法：3個，即角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練。五）科技時代的培訓方法：2個，即網上培訓、虛擬培訓。23. 如何做好培訓規劃？它包括哪些必要環節？P88891)制定員工發展規劃并確定培養目標，2）確定培訓對象，3）培訓需求分析，4）選擇培訓方法，5）制定培訓規劃、計劃和

39、經費預算。制定培訓規劃的步驟：(1)培訓需求分析(2)工作說明(3)工作分析(4)排序(5)陳述目標(6)設計測驗(7)制定培訓策略(8)設計培訓內容(9)實驗p11224.試述培訓評估的層次和方法。P131133(一)反應評估。是第一級評估，即在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意度。目標包括對培訓項目的肯定式意見反饋和既定計劃的完成情況。評估方法：問卷調查、面談觀察、綜合座談、電話調查等。是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分，或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。 (二)學習評估。著眼于對學習的度量，即評估學員在知識、技能、態度

40、或行為方式方面的收獲。往往在培訓之中或之后進行，由教師或培訓輔導員來負責實施。評估方法有：提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發表。優點是：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習；對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課。學習是行為改善的第一步。但問題在于壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。(三)行為評估。評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評估主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。這個層面評估的

41、好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果；可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。對于第三級評估來講，其目標涉及更廣泛的領域，即培訓的應用領域，包括重要的在崗活動。評估的實施時間往往是在培訓結束后的幾周或幾個月之后。由于這種評估將涉及幾個方面的參與，包括培訓和開發人員、區域培訓師或地方經理的參與，所以在運作的初期就明確這個問題是很重要的。但是，這個層面的評估要花很多時間和精力，人力資源部門可能忙不過來；問卷的設計非常重要卻比較難做；因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合；員工的表現多因多果，如何剔除其他因素的影響也是一個問題。 (四

42、)結果評估。其目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況，其目標可以包括對每個項目的度量方法。通過諸如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員的上司最關注的并且可量度的指標來考查、判斷培訓成果的轉化，與培訓前進行對照，看最終產生了什么結果。時間的間隔取決于學員多長時間才能取得持續不變的業務效果，往往是培訓后的幾個月。收集四級評估的數據所涉及的責任人包括學員自己、主管、區域培訓協調員或者外部的評估人員。這種評估方式的優點顯而易見，因為企業及企業高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數據，不但可以打消高層主管投資于培

43、訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最能夠為企業創造經濟效益的課程上來。但是，這個層面的評估首先需要時間，在短期內是很難有結果的；其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗；第三，必須取得管理層的合作，否則就無法拿到相關的數字；最后，多因多果，簡單的對比數字意義不大，必須分辨哪些果與要評估的課程有關系，在多大程度上有關。 24. 企業績效管理總流程具體包括哪些階段？每個階段的主要內容和實施要點是什么？P138150一、準備階段：（一）明確績效管理的參與者,（二）績效考評方法的選擇,（三）確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系，（四）對績效管理的

44、運行程序的要求二、實施階段：（一）收集信息與資料積累，（二）績效溝通與管理：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四三、考評階段：（一）提高績效考評的準確性.，（二）保證績效考評的公正性.（公司員工績效評審系統及功能、公司員工申述系統及功能），（三）考評結果的反饋，（四）考評表格的再檢驗（1）指標相關性檢驗（2）標準準確性檢驗（3）表格的簡易程度檢驗，（五）考評方法的再審核四、總結階段：（一）地位與作用，（二）對企業績效管理系統的全面診斷，（三）各個單位的主管應當履行的重要職責（1、召開月度或季度績效管理總結會，2、召開年度績效管理總結會）五、應用開發階段：（一）考評者績效管理能力開發，（二）被

45、考評者職業技能的開發（三）績效管理的系統開發，（四）企業組織的績效開發26. 企業績效管理考評誰？由誰負責考評？P13813927. 怎樣選擇績效考評方法？從哪些方面著手做好考評的組織實施工作？P139、143145從效標上看，方法有3類：特征性效標、行為性效標和結果性效標。選擇確定具體的績效考評方法時，應考慮3個因素：(1)管理成本；(2)工作實用性；(3)工作適用性。設計考評方法時可依據4個基本原則：1其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；2考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法：4上述兩

46、類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：一、提高績效考評的準確性，二、保證績效考評的公正性，三、考評結果的反饋，四、考評表格的再檢驗，五、考評方法的再審核28. 企業績效總結階段應完成哪些工作？說明這階段的地位和作用。 P147148在總結階段要完成的工作是：(1)各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告(包括上下級績效面談記錄在內的各種相關表格資料的說明)；(2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；(3)制定出下一期企業全員培訓與開

47、發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；(4)匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。總結階段是績效管理循環期行將結束的一個重要的階段。績效管理的最終目標是為了促進企業與員工的共同提高和發展。從企業的全局來看，負責績效管理的總經理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果反饋給各個業務和職能部門的負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識。績效管理的總結階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業整體績效管理體系，乃至企業總體管理狀

48、況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。29.績效診斷的主要內容是什么？P148149 在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容是：1.對企業績效管理制度的診斷。2對企業績效管理體系的診斷。3對績效考評指標和標準體系的診斷。4對考評者全面全過程的診斷。5對被考評者全面全過程的診斷。6對企業組織的診斷。30.試述為保證企業績效管理有效運行的措施。P150157一）考評參與者的培訓與動員。1、考評參與者的培訓：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓等；以短期的業余培訓為主。2、對考評者培訓的內容（1企業績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考

49、評者與被考評者的角色扮演等；2績效管理的基本理論和基本方法，成功企業績效管理的案例剖析；3，績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點；4績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；6如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。）3、思想和組織動員，4、貫徹績效管理制度的策略：“抓住兩頭，吃透中間”（獲得高層領導的全面支持；贏得一般員工的理解和認同；尋求中間各層管理人員的全心投入）。二）績效管理的面談：1、績效面談的準備工作（擬定面談計劃、收集各種與績效相關的信息資料），2、提高績效面談的有效性（根據考

50、評目的要求、下屬人員工作崗位性質和特點決定面談方式，有效績效反饋），三）績效改進的策略與方法。1、分析工作績效差距（目標比較法、水平比較法、橫向比較法），2、查明產生差距的原因31.有效的績效反饋應達到哪些要求？P1541551針對性。在績效面談中，考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和可以克服的。2真實性。在績效面談中，反饋的信息應該“去偽存真”，這是經過核實和證明的。并且要明確具體而詳細，防止表述過于簡單化。3及時性。信息反饋有效性的一個重要表現就是它的及時迅速性。如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義

51、的信息反饋，將會對他的工作績效的改進具有較大的裨益。4主動性。無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。5能動性。這里說的能動性有多種含義。首先，反饋信息時要因人而異。其次，提高員工參與的自覺性。再次，有效的信息反饋應集中于重要的關鍵的事項。最后，有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。32.簡述行為錨定等級方法和目標管理方法。P160161、165 行為錨定等級評價法（BARS）也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在

52、一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效更公平。工作步驟：1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；2）建立績效評價的等級，一般為19級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；3）由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將它們歸人最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4）審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列；5）建立行為錨定法的考評體系。優缺點：行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，比許多考評方法

53、費時費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高；績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確；具有良好的反饋功能，評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息；具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法時，對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性；考核的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標

54、依據企業的戰略目標及相應的部門目標確定，并與他們盡可能一致。該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為員工考核的依據，使員工個人的努力目標與組織目標一致。基本步驟是：1，戰略目標設定。2組織規劃目標。 3實施控制優缺點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提出建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據

55、33.試述崗位評價方法的優缺點及適用企業。P17934.薪酬（市場）調查實施有哪些步驟？P1811）確定目的：調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整等等。2）確定內容：A確定調查的企業：5類10家以上。B確定調查的崗位：應遵循可比性原則，體現在當選擇調查的崗位時，應選擇其工作責權、重要程度、復雜程度與本企業需調查崗位的責權具有可比性的崗位。C確定調查的數據：數據要全面，要調查薪酬結構的所有項目，既要調查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等，也要調查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓、社會保險和商業保

56、險等。D確定調查的時間段： 3）確定方法：常用的調查方式有：1企業之間相互調查， 2委托調查是指委托商業性、專業性的咨詢公司進行調查。尤其是當企業需要確定薪酬水平的崗位，難以在類似企業中找到對等的崗位時，或者該企業屬于新興行業時。 3調查公開的信息。但是這些數據的特點是針對性不強，只能用于對宏觀的把握和參考。另外，不可能免費使用這些信息，只是相對于委托調查的數據更為便宜。4調查問卷。前三種方式是簡單的方法，對于少數的、規范的崗位是可行的，但對于大量的、復雜的崗位做薪酬調查則不可行的。大約 20-25的企業是通過正式的問卷調查來實現薪酬調查目標的。 4）統計分析：A數據排列。 先將調查的同一類數

57、據由高至低排列，再計算出數據排列中的中間數據，即25點處、中點或50點處和75點處。不同薪酬水平的企業應注意不同點處的薪酬水平。B頻率分析。如果被調查企業沒有給出準確的薪酬水平數據，只能了解到該企業的平均薪酬情況時，可以采取頻率分析法，記錄在各薪酬額度內各企業平均薪酬水平出現的頻率，從而了解這些企業薪酬的一般水平。C回歸分析。可以利用一些數據統計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找出影響薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結構的發展趨勢進行預測。D制圖。制圖是一種形象的分析工具，可以直觀地反映調查數據，包括直線圖、柱狀圖、餅狀圖等。35.制定薪酬計劃的方法主要有哪兩種，各有什么優缺點？P192194 方法有兩種，一種是從下而上法，一種是從上而下法。 從下而上法的工作程序是：根據部門的人力資源規劃和企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數字，編制出企業整體的薪酬計劃。從下而上法比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。 從上而下法的工作程序是：先由企業的高層主管根據人力資源規劃等決定企業整體的薪酬計劃額和增薪的數額，然