1、組建 * 省中醫醫療集團的重要意義及基本構架新醫改方案提出 , 要“注重發揮市場機制作用 ,動員社會力量參 與,促進有序競爭機制的形成 ,提高醫療衛生運行效率、服務水平和 質量 ,滿足人民群眾多層次、多樣化的醫療衛生需求 ”。為了搶占醫 療市場 ,提高醫院競爭力 ,上海、遼寧、河南、黑龍江等省市已經開 始依托本省中醫藥大學及其附屬醫院和省級中醫院的人才隊伍、 學科 專科、 科研平臺以及醫院管理等方面的優勢 , 組建了全省中醫醫院聯 盟或者全省中醫醫療集團。例如 ,云南省中醫醫療集團成立于 2003 年。該集團有成員單位 78 家,其中省級中醫院 1 家,地、州、市級中 醫院 8 家,縣級中醫院

2、 67 家,中醫中藥研究單位 1 家 ,民營醫院 1 家。 這些省市全省中醫醫療集團的成功經驗值得我們學習借鑒 , 也是醫院 在新一輪醫改中搶抓發展機遇 , 提高在全省乃至全國中醫醫療領域影 響力 ,提升 * 中醫藥服務水平的一條重要途徑。一、組建中醫醫療集團的重大意義(一 組建中醫醫療集團是提高中醫藥衛生資源利用率和醫療機構經濟效益的迫切需要。組建醫療集團 , 實行醫院兼并重組和優化組合 , 可以使醫療技術 水平發達地區和技術領先醫院的衛生資源發揮更大的效益 , 通過集團 的帶動作用 , 增加衛生不發達地區衛生資源 , 提高中小醫院衛生資源 利用率。 通過集團化管理也減少了科室及服務項目的重

3、復設置 , 對藥 品、設備的集團化采購和醫療設施的集團化建設 ,可有效降低成本 ,提高經濟效益。(二 組建中醫醫療集團是提升全省中醫藥服務水平和有效激活我省醫療服務市場的內在要求。通過集團內部的適當調整, 形成某一學科或某項醫療技術的群體力量 ,聯合攻關 , 發展新業務 ,引進和普及先進技術 ,推動整體醫療 水平的提高。另外 ,集團內部醫務人員優勝劣汰的競爭 ,也可以促使 醫務人員刻苦鉆研醫療技術 ,從而帶動整體醫療技術水平的提高。 同時 ,醫療集團為了生存和發展 ,必然要用優質的服務、先進的 技術和高質量的診斷治療效果來創建集團品牌 ,以求多占領市場份 額 , 這也是對其它醫院醫療服務技術、

4、 質量、 效益的檢驗和直接沖擊 , 其它醫院也必然會以更先進的技術、 更優質的服務來直面醫療集團的 挑戰。從這種意義上講 ,成立醫療集團激活了醫療市場。同時通過組 建醫療集團 ,可有效減少醫療行業的惡性競爭和低水平的重復建設 , 并減輕國家的負擔 ,緩解群眾看病難、看病貴的問題。(三 組建中醫醫療集團是推進醫藥衛生體制改革和加快我省中醫藥事業發展的重要舉措。國務院關于扶持和促進中醫藥事業發展的若干意見強調 ,要 動員各方面力量共同促進中醫藥事業發展。 隨著醫療服務市場競爭的 不斷加劇 , 特別是面對一些較有實力的綜合醫院在資金規模、 技術力 量、經營管理、 服務模式和人力資源方面的優勢 ,全省

5、各級中醫院發 展壓力很大。據調研了解 ,全省大部分市縣中醫院都有聯合的訴求 , 都希望聯合起來 , 抱成一團 , 提高中醫醫院在全省衛生系統中的話語權,爭取各級政府更大的政策支持和資金投入。集團化運作后 ,可在 集團內部成員單位間建立起合理的轉診機制 , 重構集團內部醫療服務 體系 , 拓寬集團醫療服務范圍 , 提升集團內部成員單位的綜合競爭力 , 推進我省中醫藥事業又好又快發展。二、組建中醫醫療集團的基本構架(一指導思想建立中醫醫療集團要以科學發展觀為指引 , 以為人民群眾提供低 廉合理的醫療費用、優質的中醫藥服務為宗旨 ,以結構調整、優化資 源配置、轉變服務模式、發揮中醫藥資源優勢和特色優

6、勢為主線 ,以 科技創新、體制創新、拓寬服務領域和現代化管理為動力 ,不斷提高 中醫藥醫療服務層次 , 建立適應社會主義市場經濟要求的中醫藥事業 發展機制和體制。(二組建方式組建以 * 中醫學院附屬醫院為為集團核心單位 (集團總醫 院 ,以資產 -利益為紐帶的 * 省中醫醫療集團。由于各級中醫院 都是獨立的法人單位 , 醫療集團內部可以根據各成員單位不同的合作 訴求 ,建立緊密層、半緊密層和松散層等多層次合作模式。1、緊密層合作模式。 醫院集團 (醫院系統所屬的醫院由集團 直接經營管理的模式。 這種模式是由集團直接投資開辦或購買、 兼并 醫院 ,然后由集團自己直接經營管理。用這種模式經營管理的

7、醫院 , 是醫院組建醫療集團的基礎 , 是集團的核心層。 常稱這種核心層醫院 為集團總部醫院。集團憑借總部醫院為后盾 ,采用其他經營模式 ,逐步擴大集團規模。2、半緊密層合作模式。 這是一種合同經營管理模式 ,以不觸醫 院原來財產權為前提。 這種模式是由醫療集團總醫院與合作醫院的產 權人簽訂經營管理合同 , 接受委托經營管理醫院 , 醫療集團總醫院無須對醫院建設投資 , 只負責醫院的經營管理工作 , 承擔合同條款規定的經營虧損風險。這是醫院管理從醫院經營機構向集團管理機構的轉 移。通過統一管理 ,創造規模效應 ,減少費用 ,降低成本 ,提高醫院 的管理水平 , 增加醫院的盈利。 更重要的是可以

8、提高競爭力和抗御風 險的能力。例如 , 通過集團內部人員、技術、品牌、設備、房屋、土 地等方面的資源共享 , 形成優勢互補 , 可以提高醫療資源的利用效率。 通過批量化的采購 ,可以有效降低采購成本 , 降低醫療服務成本 ,降 低患者就診費用。通過集團內部學術交流、集中會診、資源共享 ,從 整體上發揮集團內部在技術、管理、人才培養等方面的優勢 ,形成一 個緊密的協作網絡 ,促進成員單位提高醫療服務質量水平。3、松散層合作模式。 這是一種合作聯營模式。這種模式是由醫 療產業的不斷成長 , 醫院集團不斷增多 , 那些獨立經營的醫院處于不 利的競爭地位。 為了求得醫院的生存和發展 , 那些獨立經營的

9、醫院自 愿地聯合起來 ,采用統一公認標志 ,執行統一的營銷策略 ,統一的質 量標準。 這是一種松散的組織 , 集團與合作醫院之間保持財務上的獨 立。合作聯營的主要目的是創造整體形象 ,拓展醫療服務市場。 (三管理構架1、建立法人治理結構。建立醫療集團的法人治理結構是以兩權分離為基礎 , 無論何種所有制 , 都必須以處理好所有者與經營者的關系為主線 ,明確劃分醫療集團權力機構、經營機構各自的責任、權力和利益關系。明確出資者 , 擁有醫院的所有權。以一支掌握現代化醫 院管理知識、 能迅速跟蹤和借鑒先進的醫院管理模式、 既懂業務又具 備一定管理才能、 并且愿意承擔醫院管理責任的職業化、 專業化管理

10、團隊作為醫療集團的經營者 , 實現所有權和經營權分離 , 推動醫療集 團經營管理理念、管理模式、管理制度體系本身的專業化、市場化。 建立董事會為代表的出資人對醫療集團的經營方向和資產實施決策 和監督管理。2、完善內部組織機構。 內部組織結構 ,遵循科學、合理、精簡、 高效的原則 , 合理編制崗位。醫院之間組織相對獨立 , 使管理組織結 構扁平化 ,減少中間層次和條塊分割 ,以提高運營效率 ,增強對醫療 市場的應變能力。3、突出現有品牌效應。 拓展醫療服務市場 ,依靠龍頭醫院的品 牌、技術優勢 , 提高對病人的吸引力 ,進而提高整個集團的競爭力。 醫療集團從戰略角度出發逐步實施對外部醫療機構收購

11、兼并 , 如對地 理位置較好的弱勢醫療機構進行收購 , 著眼點是該醫療機構的地理位 置,兼并后集團可以把此地作為醫療單位 ,減少過度競爭 ,實現資源 利用的最大化。同時提升規模化水平 ,發揮規模效應 ,全面提升相關 醫院的影響力、地位、綜合實力 ,增強醫療市場的競爭能力 ,拓展了 醫療服務市場。4、 合理配置集團內部資源。以適應市場為導向, 實現六統一管理政策： 統一物質管理： 堅持資產保值增值的基礎上， 按照 “控制總量、 盤活存量、 優化增量、 提高質量 ”的原則， 針對醫院業務發展的需要， 通過物資統一采購配置、統一監督管理，同時實現集團內部的信息共 享，避免盲目投資，避免過度建設和重復

12、建設，促進資源利用的最大 化，提高醫療集團的實力及競爭力。統一人力資源管理：統一對下屬 醫院高層人員任免、培訓、考核。建立完善的醫院績效管理激勵約束機制，發揮人的巨大能動作用。改革用人機制,以事定崗，以崗定人， 實行全員聘用制，完善社會保險制度；形成“能者上，庸者下 ”的良 性機制。分配制度上，在保證優勞優得、多勞多得原則的基礎上，要注意重點解決好“知識分紅與資本分紅 ”的關系。 統一財務資金管理：實行預算報批制，對重大資金投資實施監控和效能評價，各醫院財務實施經營獨立核算。統一集團內醫療安全管理，注重醫護質量，確保 醫療安全。 統一文化建設， 形成集團文化。 統一市場拓展， 品牌宣傳。 *

13、中醫學院附屬醫院作為全省中醫醫療集團的核心單位，通 過集團化運作，對于整合各種資源，做大做強醫院規模，擴大影響力 和輻射范圍，提升市場競爭力等具有重要意義。例如，新醫改方案明 確指出，要 “逐步建立分級診療和雙向轉診制度，為群眾提供便捷、 低成本的基本醫療衛生服務。 ”集團化運作后，醫院可以依托醫療集 團這一平臺，在集團內部成員單位間建立起合理的轉診機制，重構集 團內部醫療服務體系，拓寬醫院服務范圍，提升醫院市場競爭力。 6三、兄弟省市組建醫療集團情況（一）云南省中醫醫療集團云南省中醫醫療集團于 2003 年 6 月正式成立。集團有成員單位78 家，其中省級中醫院1 家，地、州、市級中醫院 8

14、 家，縣級中醫院 67 家，中醫中藥研究單位1 家，民營醫院 1家。 集團的性質和定位：以管理、醫療、教學、科研、技術、研發中醫藥特色制劑等為紐帶的松散聯合型醫療集團。 云南省中醫醫療集團 各成員醫療機構的行政隸屬關系不變，資產所有權、人事權不變。醫療集團受省衛生廳的領導和監督并主管業務。集團以 “資源共享、優 勢互補、平等協商、共同發展 ”為宗旨。集團的最高決策機構為董事 會，由 79 人組成。設立辦事機構集團辦公室，聘用固定工作人員 3 人， 配備了必需的辦公設備、辦公地點。以78 家中醫醫療單位為平臺進行管理交流、醫療技術、教學、科研、中醫特色制劑研發、專科(專病 建設等一系列工作。集團

15、以云南省中醫醫療集團章程和四個協議及相關規定為契約，規范管理并明確集團各成員單位的權利和義務。 （二）黑龍江中醫醫療集團2002 年 11 月，黑龍江中醫藥大學附屬第一醫院、附屬第二醫院和省中醫院等全省28 家三級甲等中醫院正式組建成黑龍江中醫醫療集團， 集團成員將通過經營、管理、 技術等方面的合作，實現資源共享、優勢互補，共同提高中醫機構總體醫療技術水平和服務能力。中醫醫 療集團各成員聯合開展醫療、教學、科研等重點項目的協作攻關，共 7同利用醫療新技術、新項目，并互派人員學習、培訓。患者則可以在 自愿的基礎上，享受集團內各家醫院特色學科的醫療服務。 （三）遼寧中醫醫療集團 2004 年 4

16、月，遼寧中醫醫療集團由 22 家中醫院聯合組成。這次組 建的中醫醫療集團是以遼寧中醫學院附屬醫院為主體成立的， 集團成 立后，成員單位另冠名為遼寧中醫醫療集團某某醫院，集團設理事會 為管理機構，設會長、副會長、理事長、秘書長等職，會長由遼寧中 醫學院附屬醫院院長擔任，集團還設立理事基金會等組織。 集團主要任務是根據成員單位的需求和原有專科優勢進行特色 專科重組， 無論是專家的醫療診斷還是科技研究集團， 都會充分整合， 互相交流，集團甚至還負責為重點專科提供病人來源。對于人才交流 方面，則實行柔性流動，即原單位關系不變，職級不變，年收入由受 聘單位支付。另外，集團還建立醫療信息網，病人在各成員單

17、位就診 信息逐步聯網，使病人就診便捷，醫療費用有所下降，同時還可提高 醫療設備利用率。 集團采用的是松散型的聯合方式，并不改變醫院的法人和隸屬 關系。讓各醫院有效利用資源，發揮自己的優勢，增加收入。比如， 在醫藥配方上，在集團沒成立以前，國家是不允許經營別的醫院的中藥藥劑的。成立集團之后，集團內部的醫院之間就可以共享成員之間的中藥藥劑。（四）龍華中醫醫療集團 2000 年 7 月，上海市衛生局批準成立龍華中醫醫療集團。該集團 8以“大中醫 ”為發展理念，由上海藥大學附屬龍華醫院、天山醫院、普陀醫院、嘉定區醫院、奉賢醫院組成。龍華中醫醫療集團為兄弟成 員單位重點學科、品牌學科的凝煉提供了支持和幫助， 實現了跨地區、 跨系統的醫療機構的重組和緊密型合作。 以龍華醫院為龍頭的醫療集團把切入點放在形成各自專科優勢和專科醫療服務內涵上。集團成立后，理事會將根據各成員單位的需 求和專科原有的基礎優勢，結合本地區譜的現狀，對特色專科進行重 組。目前確定龍華醫院向綜合性發展，二級醫院形成小綜合、大專科 的格局。集團理事會將協調和集中技術力量，充分發揮龍華醫院的學 術優勢，為二級醫院建立和發展重點學科提供技術支撐，輸送必要的專業人才。通過集中人才優勢，放大專科的規模