1、海信集團公司預算管理制度第一章 總則第一條 為了有效控制集團公司生產經營活動，優化資源配 置，提高企業資產運營效率及經濟效益， 根據財政部 企業國有資 本與財務管理暫行制度和關于企業實行預算管理的指導意見 有關規定，制定本制度。第二條 本制度所稱預算管理是指由業務預算、 資本預算和財 務預算構成的預算管理體系， 是集團公司發展戰略的保障和支持系 統。通過推行全面預算管理在集團公司內部建立以預算為導向的 工作機制，既是優化資源配置，確保資金有序、 高效運轉， 實現成 本最低化和效益最大化， 完成預算期內既定目標的客觀需要， 也是 集團公司建立和完善現代企業制度、 推動母子公司健康協調發展的 必然

2、要求。第三條 集團公司全面預算管理按照內部經濟活動的責任權 限進行，并遵循以下原則：1. 以集團公司發展戰略為導向，圍繞經營目標實施；2. 以財務控制為基本手段，力求積極穩健，加強風險控制；3. 全面預算，全員參與，全方位實施，全過程控制；4. 統籌安排，科學合理，效益優先，綜合平衡；5. 量入為出，量力而行，精打細算，挖潛增效；&細化考核，有效監督，權責對等，激勵約束并重。第四條 集團公司實行 “統一管理， 分級負責” 的預算控制體 系。“統一管理”就是集團公司對股東會批準的預算方案負責，在 全公司范圍內統一預算政策， 統籌核定、 統一調整預算指標， 統一 管理分公司投資資金，統一進

3、行預算考核。 “分級負責”就是子、 分公司 （指所有各二級預算單位， 包括集團公司控股子公司、 分公 司及其他各附屬單位， 下同） 按照集團公司的安排部署， 負責本公 司預算工作的組織， 指標分解落實， 執行過程監控以及執行結果考 評，子、分公司負責人對本單位預算指標完成和預算管理工作負責。 集團公司和子、 分公司為基本預算控制責任中心， 所有發生經濟活 動的各公司、分廠、區隊（車間） 、班組等均作為基層預算責任中 心。第二章 預算管理組織機構第五條 按集團公司章程規定， 年度預算方案由董事會負責制 訂，股東會審議批準。 在具體工作中， 董事會授權經理層具體實施 預算方案的編制， 預算方案報董

4、事會審議通過后由股東大會審議批 準。第六條 集團公司成立預算管理領導組， 統一組織、 管理全公 司的全面預算管理工作。 預算管理領導組對董事會負責， 主要以預 算會議的形式審議預算事項。預算管理領導組組長由總經理兼任， 副組長由副總經理、 總工 程師、 副書記兼任， 成員包括各相關職能部門負責人。 領導組下設 預算管理辦公室， 由財務處長兼任辦公室主任。 預算管理辦公室在 預算管理領導組的領導下牽頭負責預算管理日常工作。預算管理領導組主要職責：制定預算管理制度和措施，審議、 平衡年度預算方案及預算調整方案， 協調解決預算編制和執行過程 中存在的問題， 對預算管理進行監督檢查， 考核、評價預算執

5、行情 況和結果。預算管理辦公室主要職責： 在預算管理領導組的領導下， 具體 負責組織集團公司的預算編制、審查、匯總、上報、下達、報告及 集團公司預算總目標的分解落實等工作， 落實預算管理領導組的有 關決定， 跟蹤監督預算執行情況， 組織召開預算分析會議， 分析預 算與實際執行的差異及原因， 提出改進管理的措施和建議， 督促各 單位完成預算指標。各職能部門主要職責 : 集團公司各職能部門作為集團公司子、 分公司相關業務預算、 資本預算、 財務預算指標審核和過程監控的 實施主體，要積極配合預算管理辦公室做好集團公司總預算的綜合 平衡、協調、 分析、 監控等工作； 職能部門負責人對本部門預算執 行結

6、果及預算管理工作承擔相應責任。第七條 子、分公司都必須充分重視預算管理工作， 將預算作 為制定工作目標、進行資源配置和落實內部經濟責任的主要依據。 要根據本單位實際情況成立相應的預算管理機構， 在集團公司預算 管理辦公室的指導下， 組織、 管理本單位全面預算管理工作， 并接 受集團公司的監督、 檢查和考核。 子、分公司負責人對本單位預算 的日常控制和執行結果承擔責任。第三章 預算的形式及內容第八條 全面預算由業務預算、 資本預算和財務預算構成， 以 現金流控制為核心， 以實現目標利潤為重點， 以業務預算、 資本預 算為基礎。 全面預算以年度預算報告的形式反映， 預算報告包括預 算報表，預算編制

7、說明書， 指標測算基礎， 指標分解落實情況，以 及相應的執行控制措施等。業務預算包括生產預算、 采購預算、 銷售預算、產銷存預算等。 業務預算主要依據預算年度市場情況、 本單位產能、 產品結構、 目 標利潤、消耗定額、 期初、期末存貨以及生產經營工作總體部署等 情況進行編制。資本預算包括固定資產投資預算、 權益性資本投資預算和籌資 預算等。資本預算主要依據生產經營、更新改造、 項目建設、 可行 性研究、投資決策、 現金流轉等有關資料編制。 資本預算要按照具 體投資項目、投資規模、資金渠道、經濟效益和工期安排等編制。財務預算以業務預算、 資本預算以及有關財務會計制度為基本 依據進行編制， 主要以

8、預計損益表、 預計現金流量表、 預計資產負 債表、利潤分配預算、營業（銷售）成本預算、制造費用預算、期 間費用預算以及其他業務和營業外支出預算等形式反映。集團公司根據國家有關規定、 結合企業實際情況統一制定調整預算編制要求和預算基礎表格，統一預算指標計算口徑和方法。第九條 集團公司根據母子公司管理體制， 并針對不同類型的 子、分公司， 分別確定不同的預算管理目標。 對各控股子公司以實 現利潤和凈資產收益率為重點； 對分公司及其他附屬單位以實現利 潤和成本費用控制為重點，對分公司中的營銷部門以實現銷售量、 銷售收入和貨款回收為重點； 對投資支出 （各類專項資金、 項目建 設資金和企業對外投資等）

9、以投資決策和資金控制為重點。第四章 預算的編制程序和方法第十條 集團公司預算編制按照“上下結合、分級編制、逐級 匯總、綜合平衡”的程序進行，并按年度編制，季度、月度分解落 實。凡是直接或間接占用資產和發生財務收支的單位、 分廠、 車間 等均需編制預算。 各子、分公司根據集團公司的總體要求分別匯總 （或合并） 編制本單位的年度預算方案， 集團公司專業技術分管領 導及專業技術部門根據公司統一安排對本系統業務范圍內的各子、 分公司預算事項進行審查、并提出核定意見。第十一條 年度預算一般采用固定預算的編制方法。 固定預算 編制的基本方法是首先將預算年度業務量、 價格、定額等預算先導 指標及相關政策性客

10、觀性因素固定在經過調研、 決策后的預計水平 上，然后以此為基礎來確定其他項目預計數的預算編制方法。各預算單位按照先業務預算、 資本預算后財務預算的流程編制 本單位預算方案， 并按照所承擔經濟業務的類型、 責任權限， 編制 不同形式的基礎預算資料。第十二條 預算編制的基本程序1. 下達目標。集團公司董事會根據企業發展戰略和預算期經濟 形勢的初步預測，在初步決策的基礎上，一般于每年10 月份提出下一年度預算總體目標， 包括銷售或營業目標、 成本費用目標、 利 潤目標和現金流量目標， 并確定預算編制政策。 預算管理領導組根 據董事會的要求， 綜合分析預算年度的生產經營環境， 擬定年度預 算編制手冊，

11、下達各預算單位。2. 編制上報。各預算單位按照預算管理領導組下達的預算目標 和政策， 結合自身特點以及預測到的執行條件， 提出本單位詳細的 預算草案，經本單位經營決策層審議，并由負責人簽字后于 11 月 30 日前上報預算管理領導組。子、分公司預算草案中年度工資總 額基數和經營者基薪等工資成本應有確定的預算指標并附詳細說 明。3. 審查平衡。 預算管理領導組根據實際需要組織有關技術、 經 濟專家、 有關業務部門組成預算審核小組， 對各預算單位上報的預 算方案，圍繞提高整體運行效率和實現集團公司效益最大化兩個目 標進行審核、評價，總的審核原則是：對收入類項目要拓寬渠道、 應收盡收；對支出類項目，

12、 要嚴格按照投資規模、 設計概算、定額、 限額、 開支范圍和標準、 資金狀況等進行審查， 提出綜合平衡的修 改意見。4. 審議批準。各預算單位根據集團公司的修改意見重新編制預算草案并及時上報本單位、 部門，預算管理辦公室集中編制集團公 司年度總預算草案， 經總經理辦公會研究通過形成預算方案， 提交 董事會和股東會審批。5. 下達執行。 預算管理領導組將董事會和股東會批準的年度總 預算分解成一系列指標體系， 以正式文件下發各預算單位執行。 集 團公司以簽訂經營業績責任書的形式與子、 分公司明確預算目標權 責關系。 子、分公司根據集團公司下達的預算指標， 結合本單位實 際情況逐級分解， 并將預算分

13、解情況及時上報集團公司預算管理辦 公室。第十三條 在預算編制工作中，應當認真遵循會計完整性原 則，以預算年度內預計發生的全部業務為基礎，做到既統籌安排， 全面完整，又不重不漏，決不允許留有秘密準備和不合理的預備費。 預計對企業財務狀況和經營成果等產生較大影響的重要財務會計 事項， 都應當納入預算范圍， 以使預算能夠全面、 完整地反映集團 公司預算年度的經營業務收入、 成本費用、 投（籌） 資及資金流轉 狀況。第五章 預算的執行與控制第十四條 集團公司預算管理以年度預算目標為基本標準， 以 規范化的預算管理制度為執行控制程序， 嚴格按照預算安排開展各 項生產經營活動、組織日常財務收支。預算一經確

14、定， 在集團公司內部便具有“法律效力”。 各預算 單位都必須以預算為導向， 強化預算的剛性約束， 抓好預算執行過 程控制 , 建立健全“誰控制，誰負責”的責任機制和相應的激勵約 束機制，管好該花的錢， 管住不該花的錢，杜絕浪費的錢， 維護預 算的嚴肅性，確保預算的執行力和控制力。第十五條 對于年度預算指標內的預算事項實行預算授權審 批制度，預算負責人根據預算事項的不同性質、額度和控制要求， 分別授予不同層級、 崗位相應的預算審批權限。 未經授權， 任何部 門、單位、 任何人都不能隨意對預算進行審批、修改和調整等。 經 過授權的審批人在授權范圍內審批預算事項， 經辦人應當在職責范 圍內按照預算安

15、排和審批人的批準意見執行。 對于審批人超越授權 范圍審批的預算事項， 經辦人有權拒絕執行， 并同時向本單位責任 人及上級預算管理部門報告。第十六條 各預算單位都必須將預算作為預算期內組織、 協調 各項經營活動的基本依據， 嚴格按照預算開展各項生產經營和財務 收支活動。預算指標要層層分解落實，橫向到邊， 縱向到底， 做到 人人頭上有指標， 個個肩上有任務， 每一個層面、 每一個環節的經 濟活動都要以預算為執行標準， 將預算指標與責任中心、 責任人完 全落實到位， 形成全方位預算執行責任網絡體系。 同時， 各預算單 位還必須根據時間進度，科學合理地將年度預算細分為季度預算、 月度預算、 每日目標，

16、以分期預算目標的落實來確保年度預算目標 的實現。對于收入類項目， 要不斷鞏固和開拓市場， 提高產品（或服務） 質量，擴大增收渠道，按照應收盡收的原則均衡地組織預算收入。對于支出類成本費用和資金項目， 要按照“誰花錢、誰編預算、 先有預算，后有支出” 的原則進行控制。沒有預算， 任何部門和人 員都不能隨意動用支出， 禁止任何形式的先斬后奏項目。 年度預算 （或調整預算） 已做出安排的各項財務收支， 嚴格按預算執行； 年 度預算 （或調整預算） 未做出安排或未納入調整預算范圍的各類支 出，財務不予安排資金。第十七條 各預算單位都必須強化現金流的預算控制， 按時組 織預算資金收入， 嚴格控制預算資金

17、支付。 預算資金要按照進度收 付，不允許資金在不同預算項目之間進行調劑。 嚴禁將預算資金用 于預算之外的其他任何用途，以保持集團公司資金收付基本平衡， 控制財務風險。第十八條 建立預算執行情況內部報告制度， 健全集團公司內 部預算信息系統。要加強計量、記錄、 定額等基礎管理工作， 完善 各項規章制度，加強預算適時監控， 及時掌握預算執行動態及結果。 各級預算管理部門應當充分運用內部管理報告和財務會計報告等 有關資料監控預算執行情況， 及時向本單位預算管理領導組報告預 算執行進度、 執行差異及其對單位預算目標的影響， 提出消除差異 的建議措施。建立預算執行情況的預警機制。 各預算單位對于預算執行

18、過程 中發生的新情況、 新問題要進行必要的動態跟蹤， 對于出現偏差較 大的項目、 指標要及時進行預警。 預算管理領導組應當責成有關預算單位剖析原因， 采取必要的糾偏措施， 確保預算目標的全面實現。 第十九條 集團公司機關各職能部門應根據各自工作職責制 定相應的預算執行監控制度，把預算控制與業務管理緊密結合起 來，加強監督檢查和考核， 將預算監控真正納入到日常工作中， 不 斷摸索總結， 逐步建立起適應集團公司發展的定額體系。 部門預算 指標及預算管理情況作為集團公司對各處室部門績效考核的一項 主要內容。第六章 預算調整第二十條 正式下達的預算， 一般不做總目標的調整， 各預算 單位應及時采取有效

19、的經營管理對策， 保證預算目標的實現。 屬于 年度預算中按正常程序應做出安排的支出，不作為預算調整項目， 不予追加預算指標。第二十一條 對于不影響本單位年度 “預算總目標” 實現的預 算各項目金額和月份之間的變化， 子、分公司可以根據實際經營情 況，由本單位預算管理領導組審批后按規定程序進行單位內部的預 算調整。各單位的預算內部調整應及時報集團公司預算管理辦公室 備案。上述“預算總目標”是指子、分公司的 “利潤總額”、“凈 利潤”、“業務量”、“主營業務收入”以及分公司 的“成本費用” 等，分公司“成本費用”中“局控成本” 、“工資成本”以及“自控 成本”項目之間不允許相互調整。第二十二條 各

20、預算單位在預算執行過程中由于政策法規、 市 場環境、 生產經營條件等發生重大不可抗拒的條件變化， 致使預算 編制基礎不成立， 或者將導致預算執行結果與目標產生 15%以上偏 差的，由集團公司預算領導組審批后可以調整預算。第二十三條 預算調整按下列程序進行。 首先，由各預算單位 按照“預算調整（追加、變更）審批單” （附后）所列程序向集團 公司預算管理領導組提出書面報告， 闡述預算執行實際狀況、 客觀 因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度等， 提出預算的調整 范圍和幅度。 其次，預算管理辦公室要按照不偏離企業發展戰略和 年度預算目標、 經濟上能夠實現最優化等原則， 對各預算單位的預 算調整方

21、案進行審核分析， 集中編制年度預算調整方案， 由預算管 理領導組審議批準后，下達執行。第二十四條 各預算單位調整預算申請的上報時間為每年七 月十日前， 集團公司調整預算批復一般于九月底之前結束。 預算調 整未批復前，仍按原預算指標執行和考核。第七章 預算的分析第二十五條 建立預算執行情況分析制度。 預算管理辦公室負 責組織每季度召開集團公司預算執行分析會議， 了解預算執行進度 以及存在問題， 研究確保預算完成的具體措施， 全面掌握預算執行 情況。各預算單位要充分利用有關政策、 法規、市場、財務、業務、 技術等方面的資料和預算執行過程中的動態信息， 采用科學的分析 方法，從定量與定性兩個方面全面

22、反映預算執行的現狀、 發展趨勢 及其存在的潛力等。 對預算執行過程中產生的偏差， 各預算單位應 當客觀分析具體原因， 找出責任歸屬及改進工作的措施或建議， 并 針對問題采取有效措施消除偏差。各預算單位都應當建立月度預算執行分析制度。 預算執行過程 中，各基層預算責任中心應組織專門人員進行定期、 不定期的現場 監督檢查， 追蹤預算執行情況， 對于預算執行差異要及時提交單位 預算管理部門研究。 月份預算執行情況分析說明作為子、 分公司財 務情況說明書的一部分直接并入月份財務會計報告中； 季度預算分 析報告經本部門、 本單位負責人簽章確認后單獨上報集團公司預算 管理辦公室。第二十六條 預算管理領導組

23、應當向董事會、 股東會報告年度 預算執行情況。 預算年度終了， 各預算單位應對年度預算執行情況 及時進行全面總結分析， 形成年度預算執行情況報告。 年度預算執 行情況報告按照內部議事規范審議通過后， 上報集團公司預算管理 辦公室。第二十七條 建立預算執行情況稽查和審計制度。 充分發揮集 團公司和各預算單位兩級財務和審計部門的監督作用， 通過定期實 施監督檢查， 查找預算管理各個環節可能存在的問題與不足， 及時 糾正預算執行過程中出現的各類偏差。 預算管理領導組每半年組織 一次對各預算單位預算執行情況的檢查， 審計監察部對預算執行情 況進行年度監督檢查， 對發現的各類違規、 違紀行為將給予相應的

24、 處罰， 對預算控制中的薄弱環節， 應當告知責任單位和部門。 相關 單位和部門應當及時查明原因， 采取措施加以糾正和完善。 特殊情 況下，集團公司可以組織不定期的專項稽察和審計。第二十九條 加強各子公司財務負責人對本公司預算管理的 責任落實。財務負責人 （財務總監、總會計師等） 對本公司預算的 日常管理和控制具體負責， 并分別就預算編制情況、 半年的執行和 調整情況以及年度決算等情況向集團公司預算管理領導組報告和 述職。第八章 預算考核第三十條 集團公司對所有控股子公司、 分公司及其它附屬單 位均進行預算考核。 考核對象按照主要業務的不同特點分為經營單 位和建設單位兩大類。經營單位指已進入生產

25、經營期的控股子公 司、分公司及各附屬單位等； 建設單位指主要業務尚處在基本建設 期的各核算單位。第三十一條 根據可持續發展和集團公司效益最大化要求， 按 照既承認歷史原因又鼓勵增收節支的原則， 集團公司依據子、 分公 司預算年度權益資本投資額（子公司） 、資產總額 （分公司）、經營 規模、 成本費用控制、 盈利能力、 從業人員人數等指標以及集團公 司對子、分公司財務控制程度等具體特點， 分類對各單位進行公開、 公平、公正的考核。第三十二條 預算考核體系依據各單位業務特點由不同考核指 標構成：經營單位中 , 子公司考核指標為利潤總額、 凈資產收益率、 成本費用利潤率以及主營業務收入等，分公司中利

26、潤單位（指有財 務收支任務的單位）考核指標為利潤總額、總資產利潤率、成本費 用利潤率以及貨款清收率等 ，經費支出單位考核指標為費用支出 額。建設單位考核指標為投資計劃完成率、建管費支出等。第三十三條 預算考核指標由主要指標、輔助指標兩部分組成，實行百分制考核，根據考核期各項指標實際完成情況和考核計 分制度分檔計算分項指標得分和綜合得分。預算考核按照分期考核、累計算帳、年度總考核的方式進行， 分公司及附屬單位的分期考核按月度落實，子公司按季度落實。（一）子公司預算考核子公司預算考核計分標準單位類別指標分類指標名稱標準分經營單位主要指標利潤總額30凈資產收益率40輔助指標成本費用利潤率10主營業務

27、收入10股利分配率10建設單位主要指標投資計劃完成率60輔助指標建管費支出401、經營單位考核標準（1）利潤總額考核標準：盈利企業利潤總額按預算目標值大小分為億元以上（含億元）1000-10000萬元（含1000萬元八100-1000 萬元（含100萬元）、100萬元以下四個等級，完成預算指標得標 準分。 指標超額完成且利潤額增加幅度在15沱內，億元以上企業每提高1.5%加1分;1000-10000 萬元企業每提高2%加1 分;100-1000 萬元企業每提高 2.5%加 1 分;100 萬元以下企業每提 高 3%加 1 分。利潤增加幅度超過 15%時，超出部分每增加 3%加 1 分，最多加

28、3 分。 未完成指標且利潤減少幅度在 15%之內, 億元以上企業每減 少 1.5%扣 1 分； 1000-10000 萬元企業每減少 2%扣 1 分； 100-1000 萬元企業每減少 2.5%扣 1分；100萬元以下企業每減少 3%扣 1分。 利潤額減少幅度超過 15%，超出部分每減少 0.5%扣 1 分，直至本項 指標得分扣完。 虧損企業利潤總額考核方法與盈利企業相同， 利潤增減按實 際減虧增虧計算。(2) 凈資產收益率考核標準：完成預算指標得標準分。 指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內，每增加預算 目標值的 1.5%加 1 分；增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每 增加

29、預算目標值的 3%加 1 分，最多加 3 分。未完成指標且減少值在預算目標值的15%之內 , 每減少預算目標值的 1.5%扣 1 分；減少值超過預算目標值的 15%，超出部分每 減少預算目標值的 0.33%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。(3) 輔助指標考核標準 成本費用利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內，每增加預算 目標值的 3%加 1 分；增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每增 加預算目標值的 5%加 0.5 分，最多加 1.5 分。未完成指標且減少值在預算目標值的15%之內 , 每減少預算目標值的 3%扣 1 分；減少值超過預算目

30、標值的 15%，超出部分每減少預算目標值的 1%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 主營業務收入考核標準： 主營業務收入按預算目標值大小分 為億元以上、億元以下兩個等級，完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加幅度在 15%之內，億元以上企業每提高 3% 加 1分;億元以下企業每提高 6%加 1分。增加幅度超過 15%，超出 部分每增加 5%加 0.5 分，最多加 1.5 分。未完成指標且利潤額減少幅度在15%之內, 億元以上企業每減少 3%扣 1 分；億元以下企業每減少 6%扣 1 分。減少幅度超過 15%， 超出部分每減少 1%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 股利分配率考核標準 : 股

31、利分配率為 100%，完成得標準分， 每減少 2%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。2、建設單位考核標準 投資計劃完成率考核標準：投資計劃完成率為100%完成預算指標得標準分。實際指標完成率在 95%-105%之間，不獎扣分。未完成指標且 減少幅度超過 5%,超出部分每減少 0.33%扣 1 分，直至本項指標得 分扣完； 超額完成指標且增加幅度超過 5%，超出部分每增加 0.17% 扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 建管費支出考核標準：完成預算指標得標準分。完成費用控制指標且減少幅度在15%之內，每減少 1%加 1 分；減少幅度超過 15%，超出部分每減少 1%加 0.5 分，最多加 1.5

32、 分。未完成費用控制指標且增加幅度在 15%之內, 每增加 1%扣 1 分；增加幅度超過 15%，超出部分每增加 0.4%扣 1 分，直至本項指 標得分扣完。（二）分公司及附屬單位預算考核分公司及附屬單位預算考核計分標準單位類別指標名稱標準分經營單位目標利潤單位主要指標利潤總額40總資產利潤率20成本費用利潤率20輔助指標貨款清收率等備選指標10人均利潤10經費單位主要指標（成本）費用支出100運銷處主要指標商品煤平均售價40貨款回收率40輔助指標銷售費用20建設單位主要指標投資計劃完成率60輔助指標建管費支出40（1）經營單位考核標準 利潤總額考核標準：盈利企業利潤總額按預算目標值大小分 為

33、億元以上（含億元）、1000-10000萬元（含1000萬元）、100-1000 萬元（含100萬元）、100萬元以下四個等級，完成預算指標得標 準分。指標超額完成且利潤額增加幅度在15%之內，億元以上企業每提高1.5%加1分;1000-10000萬元企業每提高 2%加1分;100-1000 萬元企業每提高2.5%加1分;100萬元以下企業每提高 3%加1分。 利潤增加幅度超過15%寸，超出部分每增加 3%H 1分，最多加3 分。未完成指標且利潤減少幅度在15%之內，億元以上企業每減少1.5%扣 1分；1000-10000萬元企業每減少 2%扣1分；100-1000萬 元企業每減少2.5%扣

34、1分；100萬元以下企業每減少 3%扣1分。 利潤額減少幅度超過 15%，超出部分每減少 0.25%扣 1 分，直至本 項指標得分扣完。虧損企業利潤總額考核方法與盈利企業相同， 利潤增減按實際 減虧增虧計算。 總資產利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內，每增加預算 目標值的 1%加 0.5 分；增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每 增加預算目標值的 2%加 0.5 分，最多加 2 分。未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內 , 每減少預算 目標值的 1%扣 1 分；減少值超過預算目標值的 15%，超出部分每減 少預算目標值的 0.5%

35、扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 成本費用利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內，每增加預算 目標值的 1%加 0.5 分；增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每 增加預算目標值的 3%加 0.5 分，最多加 2 分。未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內 , 每減少預算 目標值的 1%扣 1 分；減少值超過預算目標值的 15%，超出部分每減 少預算目標值的 0.5%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 鐵路運輸、 供電、 機修三個分公司的備選輔助指標為 “貨款 清收率”，其考核標準為：貨款清收率為 100%，完成得標準分。貨 款清收率大

36、于 100%，每多 1%加 1 分，最多加 3 分; 貨款清收率小 于 100%，每少 0.5%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。其他單位根 據當年實際情況在總資產周轉率、 流動資產周轉率等備選考核指標 中具體確定，資產周轉率的計分制度與子公司“成本費用利潤率” 相同； 未選定該項指標時， 此項指標分值自動計入 “成本費用利潤 率”。 人均利潤指標考核標準與億元以上企業主營業務收入考核 標準相同。(2) 經費單位考核標準：完成預算指標得標準分。 完成費用控制指標且減少幅度在 10%之內，每減少 1%加 3 分； 減少幅度超過 10%，超出部分每減少 2%加 1 分，最多加 5 分。未完成費用控制指標且增加幅度在 10%之內 , 每增加 1%扣 3 分；增加幅度超過 10%，超出部分每增加 0.2%扣 1 分，直至本項指 標得分扣完。(3) 建設單位考核標準與子公司建設單位考核標準相同。(4) 運銷處考核標準 商品煤平均售價考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加幅度在 2%之內，每增加 0.2%加 1 分；增 加幅度超過 2%，超出部分每增加 0.4%加 1 分，最多加 5 分。未完成指標且減少幅度在 1%之內, 每減少 0.1%扣 1分；減少 幅度超過 1%，超出部分每減少 0.01%扣 1 分，直至本項指標得分扣 完。 貨款回收率考核標準：貨