1、Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 1kpmgThe Global Leader商業和工業機構都面臨著激烈的挑戰來改變他們的業務流程,使產品和服務的市場。這一挑戰的基石是戰略供應管理的內部和外部集成人,設備,材料,運輸、信息系統和操作程序。幾個主要的力量是影響行政領導在戰略供應管理的必要性:n市場全球化市場全球化n信息技術信息技術n客戶服務爆炸客戶服務爆炸n新產品新產品/工藝技術工藝技術n再造工程的項目再造工程的項目n時間壓縮時間壓縮n成本競爭力成本競爭力n組織集成組織集成Copyright 1995

2、KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 2kpmgThe Global LeaderCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 3kpmgThe Global Leader集成戰略供應管理模型集成戰略供應管理模型u選擇u資格u認證u溝通u物質流分析u物料需求u規劃u制造業u資源規劃u容量規劃u庫存分析u生產調度u車間控制u倉庫u運輸u交付網絡u分配計劃目標目標:業務合作伙伴業務合

3、作伙伴/聯盟聯盟目標目標:戰略供應戰略供應集成集成目標目標:客戶客戶滿意度滿意度n KPMG將戰略供應管理定義為簡單的方式組織方法和交付產品市場。n供應管理戰略需要高級管理領導和參與,功能集成,準確的成本數據,并直接連接到整體業務戰略。Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 4kpmgThe Global LeaderCustomerSatisfactionn畢馬威(KPMG)定義了戰略采購的過程開發供應基地的能力成為一個互補,增值業務合作伙伴。n戰略采購供應基地的功能集成的全面視圖客戶需求與客戶響應能力為

4、一個統一的供應網絡價值的終極動力。n戰略采購是一個過程,將客戶需求轉換為從產品規劃、產品設計、工藝規劃、過程控制計劃、生產計劃和交付給客戶。n戰略采購供應商開發、選擇、資格、溝通和持續改進的性能監控與客觀的反饋.材料材料Development供應供應Development生產生產Development原材料原材料生產者生產者維修維修供應商供應商市場市場Development組件組件供應商供應商概念概念Development敏捷敏捷制造業制造業全球全球貢獻貢獻Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. uDevelopmentuSelectionuQualific

5、ationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.

6、All rights reserved. Page 5kpmgThe Global Leader發展發展供應商關系供應商關系供應商培訓供應商培訓文檔文檔參與設計參與設計標準化標準化非特異性沒有一個非正式文檔沒有一個非常有限的合作伙伴關系編程支持完全在電子數據處理正式的,所有的關鍵部分所有部件/組件首選供應商首選供應商特別的信息特別的信息手冊文件手冊文件非正式的非正式的隨便隨便認證供應商認證供應商限制的支持限制的支持在電子數據處理部分在電子數據處理部分正式的正式的,一些地方一些地方一些生產零件一些生產零件選擇選擇選擇方法數量的供應商類型的供應商地理范圍合同的長度知道從過去的知道從過去的大量大量個

7、人知道個人知道主要是當地的主要是當地的相關的訂單相關的訂單連續評估連續評估少少,主要供應商主要供應商世界級的供應商世界級的供應商在世界范圍內在世界范圍內主要是長期的主要是長期的比較投標比較投標減少一些減少一些很有名很有名主要是國內主要是國內年度年度周期性任務周期性任務數量有限數量有限領先的公司領先的公司一些海外一些海外一些長期一些長期資格資格條款和條件質量控制服務提供價格只有價格只有100%檢驗檢驗產品只產品只總成本和價值總成本和價值自我認證自我認證增值服務增值服務價格和質量價格和質量固定的統計固定的統計增值產品增值產品價格、質量、服務價格、質量、服務跳過很多檢查跳過很多檢查高附加值產品高附加

8、值產品性能監控性能監控供應商評估庫存水平降低成本沒有一個過多的庫存低于通貨膨脹率系統的評級系統的評級Supplier-owned股票股票總成本的目標總成本的目標主觀的主觀的控制儲備控制儲備一些降價一些降價一些指標一些指標有針對性的庫存有針對性的庫存目標價格目標價格溝通溝通業務范圍流程集成規劃減少價格減少價格執行鏈接執行鏈接短期計劃短期計劃最大化客戶價值最大化客戶價值集成的控制集成的控制驅動過程和產品驅動過程和產品技術投資技術投資減少成本減少成本戰術上的聯系戰術上的聯系長期計劃長期計劃最小化總最小化總Acq。成本。成本多聯系多聯系長期的計劃長期的計劃戰略戰略采購采購公司評估矩陣公司評估矩陣uDe

9、velopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright

10、1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 6kpmgThe Global Leader2.)敏捷或同步組織關注識別和消除以下七種浪費:n生產過剩生產過剩n修正修正n物質的運動物質的運動n在處理在處理n過多的庫存過多的庫存n等待等待n運動運動重大的努力放在減少或消除非增值活動。1.)敏捷或同步組織全面地觀察了其業務流程的無縫流動的產品和信息以客戶滿意為最終目標.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificati

11、onuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserv

12、ed. Page 7kpmgThe Global Leader敏捷或同步敏捷或同步制造業制造業減少交貨時間集中人力實踐計劃維護工作場所組織質量驗證錯誤打樣拉動系統供應商合理化供應商發展集裝箱化小很多快速設置水平調度運輸機器過程能力工廠，機器，辦公室布局減少變化uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInv

13、entory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 8kpmgThe Global Leader服務產品工程非刺激性訂單材料的預測庫存控制材料的補充運輸系統碼頭調度金融接收Nbr部分計劃政府合同營業單位；事業單位航運生產基地調整(庫存)計劃的細節計劃的細節預測預測,訂單訂單供應

14、商供應商 航空公司信息航空公司信息合作伙伴合作伙伴供應商關系供應商關系供應商運送者看板看板交付交付信息信息消費計量消費計量入站入站每日價格每日價格 & 看板代碼看板代碼, 材料清單材料清單12周計劃周計劃看板的信號看板的信號獲得獲得交付交付需求預測需求預測發布信息發布信息特殊的訂單特殊的訂單Kanban = BOM看板看板= 物料清單物料清單uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufa

15、cturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 9kpmgThe Global Leader畢馬威畢馬威(KPMG)認為認為,表明戰略供應管理是表明戰略供應管理是下一個進化下一個進化

16、階段的階段的MRP類型方法類型方法生產計劃與更高水平生產計劃與更高水平的影響。的影響。物料需求計劃物料需求計劃(MRP)是一個系統用于確定相關需求是一個系統用于確定相關需求的數量和時間要求材料用于制的數量和時間要求材料用于制造操作。材料可以購買外部或造操作。材料可以購買外部或內部生產。這臺電腦系統利用內部生產。這臺電腦系統利用主生產計劃為基礎主生產計劃為基礎,產品材料產品材料清單清單,和當前庫存數據來確定和當前庫存數據來確定當前的新要求和時機當前的新要求和時機制造資源計劃(MRP)是一個擴張的一個基本的MRP系統,包括以下附加功能:(1)容量規劃能力;(2)一個財務接口許可計劃要做金融和操作術

17、語,和(3)模擬能力可以用來執行“假設”的規劃方案。戰略供應管理戰略供應管理-是一個集成的管理和組織方是一個集成的管理和組織方法用于結合法用于結合MRP的元素的元素,組成組成,MRP 11日日& JIT系統通過伸系統通過伸展他們的能力展他們的能力活動通常涉及到在這個綜合方法是產品設計、采購、庫存管理、接收、存儲及倉儲、廠內的材料處理,生產計劃,控制和交通、運輸、盈余和救助,和最重要的方面客戶的接口。uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMateria

18、l RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 10kpmgThe Global Leader客戶服務、材料所有權總成本最小

19、化和公司資產的戰略應用供應鏈集成的主要動力。供應鏈集成的主動聯系供應鏈中的所有元素。供應鏈集成的戰略加速原材料,在制品和成品庫存的客戶。供應鏈是物理、電子和通信基礎設施,允許材料從原點,轉換,然后繼續使用。供應鏈集成統一的傳統內部和外部組件井組織成一系列的客戶驅動,集成跨職能、跨組織業務流程。需求預測和需求預測和生產計劃生產計劃訂單處理訂單處理倉庫倉庫運輸運輸包裝和包裝和材料處理材料處理庫存管理庫存管理和控制和控制客戶服務客戶服務采購采購Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 11kpmgThe Globa

20、l Leader市場市場:u銷售目標銷售目標u市場研究市場研究u產品策略產品策略u金融協議金融協議u功能,而不是過程u不控制更多的那幾步u復制和競爭功能u關注功能和任務完成u出現功能性筒倉分布分布:u客戶服務客戶服務u出站物流出站物流u渠道服務渠道服務交通交通:供應商決定供應商決定調度調度需求需求合規合規入站物流入站物流會計會計:u利潤利潤/虧損虧損u庫存投資庫存投資u零件的價格零件的價格u金融協議金融協議倉庫倉庫:u庫存水平庫存水平u重新訂貨數量重新訂貨數量u安全庫存的需求安全庫存的需求u庫存管理庫存管理生產制造生產制造:u調度調度u原材料的需求原材料的需求u資本需求資本需求u質量質量Cop

21、yright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 12kpmgThe Global Leadern訂單執行訂單執行n新產品開發新產品開發n制造業制造業n生產計劃生產計劃n調度調度n工程工程/設計更改設計更改n質量保證質量保證n客戶客戶/供應商的接口供應商的接口n運輸運輸Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights rese

22、rved. Page 13kpmgThe Global Leader階段階段1:基線基線階段階段2:功能集成功能集成階段階段3:內部集成內部集成Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 14kpmgThe Global Leader階段階段4:外部集成外部集成及時、準確、無紙化信息流動供應商供應商CustomersCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 15kpmgThe Global Leader一般經理成本估算產品工程

23、價值工程生產中。過程中。受入檢查采購庫存控制交通供應商質量保證垂直垂直管理管理水平水平或或十字架十字架功能功能管理管理u功能驅動的,而不是過程驅動的u一個函數不控制更多那么幾步u容易復制和競爭功能u關鍵重點功能和任務完成,任務中心性傳統的缺點傳統的缺點Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 16kpmgThe Global LeaderFunction戰略戰略供應供應管理管理Supplier Quality AssuranceIncoming InspectionComponents Engineering

24、Cost TargetingValue EngineeringPurchasingInventory ControlTrafficQuality AssuranceManufacturingEngineeringMaterialsManagementDepartmentCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 17kpmgThe Global Leader-材料和生產計劃-采購計劃-容量管理-客戶服務-質量保證-工程PPMPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCSMPMPCMCSPPMPQAENPPCMC

25、SQAENCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 18kpmgThe Global Leadern提高客戶服務水平提高客戶服務水平,隨著供應鏈開始平衡執行和隨著供應鏈開始平衡執行和規劃要求規劃要求,服務水平將增加整個供應鏈的訂單履服務水平將增加整個供應鏈的訂單履行流程整合了所有客戶的需求。行流程整合了所有客戶的需求。n詳細的成本動因的成本詳細的成本動因的成本一個清晰的理解及一個清晰的理解及其關系的整體增值成本。其關系的整體增值成本。n減少周期時間減少周期時間,能夠有正確的產品能夠有正確的產品,在正確的地在正

26、確的地方方,在正確的時間在正確的時間,更快在基于時間競爭的市場更快在基于時間競爭的市場至關重要。至關重要。競爭對手供應關系管理成功有機會影響顧客價值通過改進服務交付和產品質量。競爭對手供應關系管理成功有機會影響顧客價值通過改進服務交付和產品質量。n降低庫存降低庫存,供應鏈的每個環節進行庫存供應鏈的每個環節進行庫存(安全庫安全庫存存)來防止未知。信息共享在供應鏈來防止未知。信息共享在供應鏈,如銷售點如銷售點,倉庫問題或階段性補給計劃倉庫問題或階段性補給計劃,需求的不確定性減需求的不確定性減少少,因此減少庫存。因此減少庫存。n更快的市場響應需求的變化更快的市場響應需求的變化,使市場份額的增加使市場

27、份額的增加和避諱和避諱Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 19kpmgThe Global Leader庫存賬戶應收現金固定資產銷售收入花費+利潤利潤資本資本使用使用客戶服務供應鏈效率資產部署資產利用率資產部署資產利用率Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 20kpmgThe Global Leader庫存風險成本存儲空間成本資本成本庫存服務成本存貨投資保險稅務工廠倉庫公共倉庫倉庫租賃公司自有倉庫過時成本損壞成本偷

28、盜損失搬遷費用Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 21kpmgThe Global LeadernBrand ValuesnCorporate ImagenAvailabilitynCustomer ServicenPartnershipnQuick ResponsenFlexibilitynReduced Asset BasenLow Cost SuppliernMarket SharenCustomer RetentionnSuperiorxx=Copyright 1995 KPMG Peat Ma

29、rwick LLP. All rights reserved. Page 22kpmgThe Global Leader行政和經營活動消耗行政和經營活動消耗的資源或資金的的資源或資金的80%,不到不到20%的資的資源直接與潛在的領域源直接與潛在的領域最大的影響。最大的影響。一個典型的公司一個典型的公司1009080706050403020105 %15 %25 %55 %40 %5 %30 %25 %行為花費行為花費Actual Long Term Business Impact?戰略發展供應商關系行政操作!申請35000美元數據錄入28000美元加快89000美元返回63000美元正確的PO

30、s 39000美元Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 23kpmgThe Global LeaderMETRIC TYPE主要主要次要次要(9)交貨日期(10)保修成本、收益和津貼(11)客戶查詢響應時間(12)源/周期時間(13)供應鏈響應時間(14)生產計劃的成就(15)增值效率(16)預測精度(17)庫存報廢(18)產能利用率(1)完美的訂單執行(2)客戶滿意度(3)產品質量(4)訂單執行交貨時間(5)供應鏈總成本(6)現金,現金周期(7)天的庫存供應(8)資產性能客戶客戶滿意度滿意度時間時間成本

31、成本資產資產Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 24kpmgThe Global Leadern客戶服務水平低于行業平均水平或公司的要求n市場份額損失的產品或服務的可用性n增加材料成本、庫存投資和倉儲能力不合理的銷售n多個供應周期長的溪流或網絡n在組織內購買發生在許多地方n過多的供應商或運輸Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 25kpmg

32、The Global LeaderSTRATEGYMAPPINGEXTERNALINTERNAL ORGANIZATIONMATERIALSMANAGEMENTSUPPLIERMANAGEMENTENABLINGTECHNOLOGIESPERFORMANCEMEASUREMENTCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 26kpmgThe Global Leadern采購策略是整合所有職能部門參與技術、制造、你的客戶和供應計劃?n采購組織有一個集成的愿景如何執行為了最大化的購買效率和減少局部最優的傾向?n你的

33、客戶有戰略采購計劃嗎?如果是這樣,它是一致的在所有操作部門創建最優杠桿點嗎?Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 27kpmgThe Global Leadern你的客戶端發起一個意識程序設計來確定供應商如何看待他們比他們的競爭對手?做一個客戶積極追求戰略供應商聯盟支持盈利能力,技術,和結束客戶集成計劃?n采購實踐一致的嗎n每個客戶的內部需求和規格完全理解和支持整個供應鏈嗎?Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 28

34、kpmgThe Global Leadern是必要的組織設計、工具、技術、政策和程序,加強采購組織中獲益?n設置服務水平是什么?這些定期審查嗎?反饋機制存在什么?n客戶端如何定義“有效購買嗎?”是基礎,單位成本由商品或者部門?多好擅長企業層面和操作層面?n如何降低成本項目啟動和監控?Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 29kpmgThe Global Leadern采購對貴公司做出重采購對貴公司做出重大貢獻的競爭策略大貢獻的競爭策略?是的是的 92.7%沒有沒有 4.8%Source: Purchasi

35、ngs Top 100 Roster在哪里購買錯過機會推動企業競爭策略在哪里購買錯過機會推動企業競爭策略?缺乏一個全面的供應策略 48.7%未能使用組織購買杠桿率 20.5%協調設計與制造功能 17.9%開發的技術能力 15.4%地區采購頭覺得自己的部門可以做得更好地區采購頭覺得自己的部門可以做得更好:總體供應戰略的發展總體供應戰略的發展n如果是的如果是的,采購做出最重要的貢獻在哪里采購做出最重要的貢獻在哪里?-成本控制成本控制/減少購買商品的減少購買商品的 68.3%-控制供應商質量水平的控制供應商質量水平的 39.0%-材料管理。材料管理。/生產協調生產協調 22.0%-供應商集成供應商集

36、成 19.5%-交付改善交付改善 17.5%Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 30kpmgThe Global LeaderLEADGENERATION Buyers Suppliers Substitutions New Entrants Cannibalization MarketSegmentationSupport Tools Case Studies Diagnostics Base Presentations Internal White Paper Int. & Ext. Cli

37、ent Worksheets Sales Brochure/Literature Workshops (Int. & External) Target Opportunity Matrix Phone Screen Internal Workshop Qualify Lead Stream Scheduling Client Contact Pre - Proposal Proposal Engagement Administration External : CSMP Internal : $ PRTM MSU UOC Industry Sources Purchasing Maga

38、zine Benchmarking Engagements Audit InformationSupply Chain Integration Diagnosis Strategic Sourcing SC ManagementCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 31kpmgThe Global LeaderPaul Forney, Manager 150 West Jefferson, Detroit, Michigan 313-983-0200Mr. Forney has over 20 years

39、 of experience in designing and implementing supply strategies for major industrial and automotive companies. He has extensive experience managing supply strategy development linking all aspects from product design to product delivery.Mike Fath, Principal1900 East Ninth Street, Cleveland, Ohio 44114

40、 216-696-9100Mr. Fath is responsible for leading KPMGs Supply Chain Integration practice. He has over 15 years of experience in consulting to manufacturing and general management. He has been responsible for developing effective solutions to client business problems in the areas of strategic supply

41、management, customer service, operations management, and information technology.Allyn Armstrong, ManagerTwo Nationwide Plaza, Columbus, Ohio 614-249-2300Mr. Armstrong has over 10 years experience assisting companies in the areas of supply chain integration, business process reengineering, performanc

42、e improvement and operations management. He is experienced in integrated information and manufacturing systems, activity based costing, strategic sourcing, supply management, performance measurement, and statistical business modeling.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marw

43、ick LLP. All rights reserved. Page 32kpmgThe Global LeaderDemandForecasting andProductionPlanningOrder ProcessingWarehousingTransportationPackaging andMaterial HandlingInventory Managementand ControlCustomer ServicePurchasingCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.

44、 All rights reserved. Page 33kpmgThe Global Leader所需的活動來支持這一理想的結果是一個非常復所需的活動來支持這一理想的結果是一個非常復雜的過程。雜的過程。供應管理的目標是確保正確的貨物交付供應管理的目標是確保正確的貨物交付到正確的位置到正確的位置正確的客戶正確的客戶在正確的時間在正確的時間在正確的數量在正確的數量在正確的條件在正確的條件以合適的價格以合適的價格Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserve

45、d. Page 34kpmgThe Global Leadern商品跨職能團隊來滿足暫時的需求或公司策略n評估供應商能力包括質量、產能和許多大小的能力n確定入站運輸來源和質量指標n執行讓艦隊/購買分析使用n提供庫存規劃和管理(MRP、DRP等。)n將生產調度與供應商和客戶安排n協調和管理供應商策略(JIT、JIT(二)n供應管理n發展中直接與供應商產品盈利能力類型分析,航空公司和生產n確定外包的機會材料和服務包括零部件生產、包裝、分銷、營銷功能和客戶服務活動n供應商/買家關系管理包括金融協議,生產、交付計劃、產品工程等。n增加使用系統允許供應管理專注于增值活動,而非功能需求。Copyright

46、 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 35kpmgThe Global LeaderMaterial andComponentInventoriesFinished GoodsInventoryWork-in-ProgressTransportationProcurementof Materials andComponentsDirection of increased COSTDirection ofincreased VALUETheoretical PathActual PathTheoreticalActualTh

47、roughput Efficiency =X 100Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 36kpmgThe Global LeaderProcess, Pick and Dispatch customer orderUnknownMinimum 63 Days3 Days26 Weeks Cumulative3 Days10 DaysReview stock, prepare & send replenishment orderProcess distribution order, valida

48、te & assign to scheduleReview stock, prepare & send replenishment orderProcess regional DC order, validate & assign to schedule20 Days10 DaysForecast requirements & prepare schedule20 DaysPrepare orders to suppliers20 DaysSupplier scheduleProduction scheduleThe Process CycleCopyright

49、 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 37kpmgThe Global LeaderFinal Payment4 Weeks4 Weeks4 Weeks4 Weeks6 Weeks5 Weeks1 WeekRaw Materials ProcurementRaw Materials StorageFactory WIPFinished Goods StorageTransportationDeliveryLocal Depot6 Weeks37 Weeks CumulativeThe Supply Chain3 Weeks

50、Regional StorageCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 38kpmgThe Global LeaderProcess, Pick and Dispatch customer orderUnknownMinimum63 Days3 Days26 Weeks Cumulative3 Days10 DaysReview stock, prepare & send replenishment orderProcess distribution order, validate & as

51、sign to scheduleReview stock, prepare & send replenishment orderProcess regional DC order, validate & assign to schedule20 Days10 DaysForecast requirements & prepare schedule20 DaysPrepare orders to suppliers20 DaysSupplier scheduleProduction scheduleThe Process Cycle4 Weeks4 Weeks4 Week

52、s4 Weeks6 Weeks5 Weeks1 Week3 WeeksRaw Materials ProcurementRaw Materials StorageFactory WIPFinished Goods StorageTransportationRegional StorageDeliveryLocal Depot6 Weeks37 Weeks CumulativeThe Supply ChainCUSTOMERFinal PaymentCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 39kpmgThe

53、Global LeadernFord - 簡化并從新設計付款流程.nWalmart - 預測和補給的絕佳典范。nKodak - 產品開發過程中把握速度變化的市場。nSouthern Pacific -從新設計客戶服務過程，以保證靈活性和速度.nPrince - 發展戰略與重大國際供應商采購相結合.nBoeing - 從新設計 8億美元采購流程以減少周期時間和提高資產(存貨)的利用率。很少有供應鏈集成系很少有供應鏈集成系統跨越企業邊界，包統跨越企業邊界，包括所有供應鏈元素。括所有供應鏈元素。Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995

54、KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 40kpmgThe Global Leader采購采購A1203選擇項選擇項進貨價格進貨價格 貨量貨量 質量質量 交付周期交付周期 產品產品 總成本總成本 預購訂單預購訂單 研發研發 $貨代成本無良貨代NVOCC成本$1.00$1.5010,000 攜帶 $接收存儲1,00095%99.7%5 Wks3 Wk廣泛的設計能力最低限度?傳統的評價方法傳統的評價方法:使用使用PPV、質量、交付性能不、質量、交付性能不會產生一個最佳答案會產生一個最佳答案! !哪一個供應商更好哪一個供應商更好?無良貨代 NVOCC Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 41kpmgThe Global Leader貨代成本.$1.00無良貨代成本NVOCC.$1.50產品產品 供應商供應商 訂購訂購 接收接收 存儲存儲 選擇選擇0.050.500.20 0.25 0.40 0.03 1.00 3.430.200.