1、現代企業組織現代企業組織教學內容教學內容現代企業的法律形式現代企業的法律形式現代企業的組織結構現代企業的組織結構教學目的教學目的與要求與要求了解現代企業的法律形式了解現代企業的法律形式掌握企業組織結構建立的原則掌握企業組織結構建立的原則了解組織結構的類型了解組織結構的類型第一節第一節 企業法律形式企業法律形式一、個體企業一、個體企業二、合伙制企業二、合伙制企業三、合作制企業三、合作制企業四、公司制企業四、公司制企業 (有限責任公司，股份有限責任公司）有限責任公司，股份有限責任公司）一、個體企業一、個體企業概念概念個體企業個體企業是由業主個人出資興辦，自己直是由業主個人出資興辦，自己直接經營的企

2、業。接經營的企業。基本特征基本特征企業經營權和所有權合二為一；企業經營權和所有權合二為一；盈虧由個人完全承擔；盈虧由個人完全承擔；對企業債務負無限責任；對企業債務負無限責任；屬自然人企業。屬自然人企業。優、缺點優、缺點建立程序簡單；建立程序簡單；決策快、適應性強；決策快、適應性強；管理成本低。管理成本低。融資能力差；融資能力差；規模小、抗風險能力弱；規模小、抗風險能力弱；經營狀況完全依賴于業主的素質。經營狀況完全依賴于業主的素質。二、合伙制企業二、合伙制企業 概念概念合伙制企業合伙制企業是由兩個或兩個以上的個人共同出是由兩個或兩個以上的個人共同出資，聯合經營的企業。資，聯合經營的企業。基本特點

3、基本特點合伙人分享企業所得，并對營業虧損共同承擔合伙人分享企業所得，并對營業虧損共同承擔責任；責任；合伙人對企業債務負有無限連帶責任；合伙人對企業債務負有無限連帶責任；屬自然人企業。屬自然人企業。優、缺點優、缺點 信譽有所提高；信譽有所提高；籌資能力有所提高。籌資能力有所提高。靈活性降低；靈活性降低；決策速度變緩；決策速度變緩；合伙人風險加大。合伙人風險加大。三、合作制企業三、合作制企業概念：概念：以本企業或合作經濟實體內的勞動者平均持股、以本企業或合作經濟實體內的勞動者平均持股、合作經營、股本和勞動共同分紅的企業。是合作經營、股本和勞動共同分紅的企業。是勞動者自愿、自助、自治的經濟組織。勞動

4、者自愿、自助、自治的經濟組織。基本特征基本特征外部人員不能持股；外部人員不能持股；企業產權分屬于企業職工和合作社社員所有；企業產權分屬于企業職工和合作社社員所有；按勞分配與按股本金分配相結合；按勞分配與按股本金分配相結合；勞動者與所有者相結合。勞動者與所有者相結合。四、公司制企業四、公司制企業概念概念公司制企業是由兩人或以上依法集資聯合組成，公司制企業是由兩人或以上依法集資聯合組成，有獨立的注冊資產，自主經營、自負盈虧的有獨立的注冊資產，自主經營、自負盈虧的法人企業。法人企業。基本特征基本特征公司是法人；公司是法人；以法人財產對債務承擔有限責任；以法人財產對債務承擔有限責任；所有權與經營權相分

5、離；所有權與經營權相分離；屬法人企業。屬法人企業。 （一（一)有限責任公司有限責任公司概念概念有限責任公司是指有兩個以上股東共同出資，有限責任公司是指有兩個以上股東共同出資，每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。責任的企業法人。基本特征基本特征限定股東人數；限定股東人數；股東的出資額協商確定；股東的出資額協商確定；公司不公開發行股票；公司不公開發行股票；股權憑證不能自由流通；股權憑證不能自由流通；注冊資本比股份有限公司少；注冊資本比股份有限公司少；無須向社會公開經營

6、狀況。無須向社會公開經營狀況。優、缺點優、缺點設立程序簡便；設立程序簡便；保密性強；保密性強；內部機構設置靈活。內部機構設置靈活。籌資難度較大；籌資難度較大；規模相應較小。規模相應較小。（二）股份有限公司（二）股份有限公司概念概念股份有限公司是指注冊資本由等額股份構成，股份有限公司是指注冊資本由等額股份構成，并通過發行股票（或股權證）籌集資本，公并通過發行股票（或股權證）籌集資本，公司以其全部資產對公司債務承擔有限責任的司以其全部資產對公司債務承擔有限責任的企業法人。企業法人。基本特征基本特征須有發起人；須有發起人；股東數不得少于規定數，但沒有上限。股東數不得少于規定數，但沒有上限。全部資本劃

7、分為若干等額股份，可向社會公開全部資本劃分為若干等額股份，可向社會公開發行股票；發行股票；股東以其所認購股份對公司負有限責任；股東以其所認購股份對公司負有限責任；注冊資本數量要求較高；注冊資本數量要求較高；需向社會公開其資產負債，經營損益等財務狀需向社會公開其資產負債，經營損益等財務狀況。況。 優、缺點優、缺點籌資相對容易；籌資相對容易；資本流動性強。資本流動性強。設立程序復雜；設立程序復雜；保密性不強；保密性不強；經營權與所有權分離，管理成本增大；經營權與所有權分離，管理成本增大；所有者對長期發展的關注不夠。所有者對長期發展的關注不夠。第二節第二節 企業組織結構企業組織結構一、基本概念一、基

8、本概念二、組織結構建立的原則二、組織結構建立的原則 三、三、影響組織結構的因素影響組織結構的因素四、四、常見的組織結構形式常見的組織結構形式 五、五、組織發展組織發展 六、六、組織變革組織變革 一、基本概念一、基本概念1、組織結構、組織結構組織內部各個有機組成要素相互作用的聯系方組織內部各個有機組成要素相互作用的聯系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯結式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯結的框架的框架 。它包括：它包括：組織部門的多少、管理幅度、規范化組織部門的多少、管理幅度、規范化及集權化的程度及集權化的程度。集權與分權集權與分權集權：集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中把較多的和較

9、重要的經營管理權責集中于企業高層組織。于企業高層組織。分權：分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層中去。下放到企業的中下層中去。 管理幅度與組織層級管理幅度與組織層級所謂所謂管理幅度管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。數量。組織層級組織層級是指從最高的直接主管到最低的基是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層次。層具體工作人員之間所形成的層次。組織層級與組織規模呈正比關系，當組織規組織層級與組織規模呈正比關系，當組織規

10、模一定時，組織層級與管理幅度成反比關系。模一定時，組織層級與管理幅度成反比關系。管理幅度的影響因素管理幅度的影響因素（1）管理者的能力；）管理者的能力；（2）下屬的成熟度；）下屬的成熟度；（3）工作的標準化程度；）工作的標準化程度；（4）工作條件；）工作條件；（5）工作環境。）工作環境。2、組織結構設計、組織結構設計 規劃或設計組織的各個要素和部門，以及如規劃或設計組織的各個要素和部門，以及如何把這些要素和部門有機地聯結起來，使組何把這些要素和部門有機地聯結起來，使組織中各個部門和單位有機地協調運作。織中各個部門和單位有機地協調運作。包括：包括：縱向結構設計縱向結構設計和和橫向結構設計橫向結構

11、設計二、組織結構設計的原則二、組織結構設計的原則統一指揮原則統一指揮原則控制幅度原則控制幅度原則柔性經濟原則柔性經濟原則責權對等原則責權對等原則三、影響組織結構的因素三、影響組織結構的因素環境環境戰略戰略技術技術組織規模與生命周期組織規模與生命周期思考？思考？為什么現實中的企業組織結構形式多樣？為什么現實中的企業組織結構形式多樣？你能列舉一些企業的組織結構形式嗎？你能列舉一些企業的組織結構形式嗎？四、四、常見的組織結構形式常見的組織結構形式直線制直線制職能制職能制直線直線職能制職能制事業部制事業部制模擬分權制模擬分權制矩陣制矩陣制直線制直線制各級行政單位從上到下實行垂直領導，下各級行政單位從上

12、到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責；管負責人對所屬單位的一切問題負責；不另設職能機構，一切管理職能由行政主不另設職能機構，一切管理職能由行政主管執行。管執行。直線制的優、缺點直線制的優、缺點優點：結構簡單，權責明確、命令統一優點：結構簡單，權責明確、命令統一缺點：對領導的技能要求高，領導容易陷入缺點：對領導的技能要求高，領導容易陷入企業事務性工作之中，不能集中精力解決企企業事務性工作之中，不能集中精力解決企業的重大問題。業的重大問題。適應對象：小型企業、個體工商戶適應對象：小型企業、個體工商戶職能制職能制各級

13、行政機構除主管負責人外，還設有相應的各級行政機構除主管負責人外，還設有相應的職能機構；職能機構；職能機構行使管理職能和權力；職能機構行使管理職能和權力；對下級行使命令權。對下級行使命令權。職能制的優、缺點職能制的優、缺點優點：充分發揮職能機構的專業管理作用。優點：充分發揮職能機構的專業管理作用。缺點：命令不統一，形成多頭領導。缺點：命令不統一，形成多頭領導。直線職能制直線職能制將管理機構和管理人員分為兩大類：將管理機構和管理人員分為兩大類：按命令統一原則對組織各級行使指揮權的直線按命令統一原則對組織各級行使指揮權的直線領導機構和人員；領導機構和人員；按專業化原則從事組織各項職能管理的職能機按專

14、業化原則從事組織各項職能管理的職能機構和人員。構和人員。直線職能制直線職能制優點：既保證命令統一，又發揮各專業管理優點：既保證命令統一，又發揮各專業管理機構的作用。機構的作用。缺點：辦事效率低，加重上級領導的工作負缺點：辦事效率低，加重上級領導的工作負擔。擔。 適應對象：中型企業適應對象：中型企業 事業部制事業部制事業部制事業部制是在公司統一領導下，按照產品、是在公司統一領導下，按照產品、地區或顧客劃分的進行生產經營活動的半獨地區或顧客劃分的進行生產經營活動的半獨立經營單位立經營單位 。特點：政策制定與行政管理相分離，政策制特點：政策制定與行政管理相分離，政策制定集權化，業務運營分權化，分級管

15、理、分定集權化，業務運營分權化，分級管理、分級核算、自負盈虧。級核算、自負盈虧。分類：分類：產品產品事業部和事業部和區域區域事業部事業部事業部制的優、缺點事業部制的優、缺點優點：優點：有利于公司高管層專心致力于公司的戰略決有利于公司高管層專心致力于公司的戰略決策；策； 充分調動各事業部的積極性；充分調動各事業部的積極性； 提高組織經營提高組織經營的靈活性和適應能力；的靈活性和適應能力； 有利于公司培養全面管理人有利于公司培養全面管理人才。才。缺點：缺點：職能機構重疊，管理成本加大；本位主義嚴職能機構重疊，管理成本加大；本位主義嚴重，整體性不強，內部溝通與交流不暢。重，整體性不強，內部溝通與交流

16、不暢。適應對象：適應對象：規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業、跨國公司、多元化經營企業企業、跨國公司、多元化經營企業思考？思考？為了保證總公司對各事業部的控制，最高管為了保證總公司對各事業部的控制，最高管理層應保持什么權利？理層應保持什么權利？模擬分權制模擬分權制介于直線職能制與事業部制之間的結構形式。介于直線職能制與事業部制之間的結構形式。模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，負有模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，負有“模擬性模擬性”的盈虧責任。的盈虧責任。實質是具有自己職能機構的實質是具有自己職能機構的“生產單位生產單位”，沒，沒有獨立的外部市場。有獨立的

17、外部市場。模擬分權制模擬分權制優點：調動各生產單位的積極性，解決企業優點：調動各生產單位的積極性，解決企業過大難以管理的問題。過大難以管理的問題。缺點：目標難以確定，考核困難；信息溝通、缺點：目標難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。決策制定存在缺陷。適用范圍：大型化學工業、原材料工業等企適用范圍：大型化學工業、原材料工業等企業和銀行、醫藥等服務行業。業和銀行、醫藥等服務行業。矩陣制矩陣制概念：概念：既有按職能劃分的垂直領導系統，又既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導的組織形有按產品（項目）劃分的橫向領導的組織形式稱為矩陣制組織形式。式稱為矩陣制組織形式。特

18、點：特點：圍繞某項專門任務成立跨職能部門的圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。專門機構。適用范圍：適用范圍：橫向協作和攻關項目多的企業。橫向協作和攻關項目多的企業。矩陣制矩陣制優點：優點：上下左右、集權分權實現有效結合，有上下左右、集權分權實現有效結合，有利于利于加強各加強各部門間的配合和信息交流部門間的配合和信息交流；集中各部門的知集中各部門的知識和技能解決問題識和技能解決問題；避免各部門的重復勞動，加強；避免各部門的重復勞動，加強組織的組織的整體性整體性；可隨項目的開始和結束而組成或撤；可隨項目的開始和結束而組成或撤銷項目組，增加了組織的銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性機動性和靈

19、活性。缺點：缺點：組織復雜，雙向領導，需要項目負責人與原組織復雜，雙向領導，需要項目負責人與原部門負責人密切配合。部門負責人密切配合。五、組織變革與發展五、組織變革與發展（一）兩種典型的組織結構：（一）兩種典型的組織結構：金字塔型金字塔型組織結構組織結構大森林大森林組織結構組織結構金字塔型組織結構的優點金字塔型組織結構的優點能進行全面而深入的領導；能進行全面而深入的領導；領導關系明確；領導關系明確；集體規模小，易于團結，便于決策；集體規模小，易于團結，便于決策；下屬晉升的機會多。下屬晉升的機會多。缺點缺點增加了管理費用；增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發生失真和誤解；信息傳遞速度慢，容易發

20、生失真和誤解；計劃和控制工作較復雜；計劃和控制工作較復雜；最高領導人不易了解基層現狀；最高領導人不易了解基層現狀；集體規模小，遇到復雜任務難以勝任集體規模小，遇到復雜任務難以勝任大森林組織結構的優點大森林組織結構的優點信息傳遞速度快、失真少；信息傳遞速度快、失真少；節省管理費用；節省管理費用；便于領導層了解基層情況；便于領導層了解基層情況；有利于解決較復雜的問題；有利于解決較復雜的問題；對下屬的較多分權，利于培養人才。對下屬的較多分權，利于培養人才。缺點缺點領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；的領導；對領導人的素質要求高；對領導人的素質要求高

21、；主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協調和一致意見；調和一致意見；（二）組織發展的趨勢（二）組織發展的趨勢 1 1、大森林組織結構取代原有的金字塔型組織大森林組織結構取代原有的金字塔型組織結構結構2 2、彈性組織結構、彈性組織結構 大森林組織結構的常見類型大森林組織結構的常見類型分廠制代替總廠制分廠制代替總廠制分層決策制代替集中決策制分層決策制代替集中決策制以產品事業部代替職能管理制以產品事業部代替職能管理制分散的利潤中心代替集中利潤制分散的利潤中心代替集中利潤制研究開發人員的平等制代替森嚴的等級制。研究開發人員的平等制代替森嚴的等級制。 （三）組織

22、發展的方向（三）組織發展的方向 大型化與微型化大型化與微型化 科技型、智力型、虛擬化科技型、智力型、虛擬化 （四）未來企業組織的特點（四）未來企業組織的特點1組織將在一種動蕩的環境中經營，組織必須經受住不斷組織將在一種動蕩的環境中經營，組織必須經受住不斷的變化和調整，從管理結構到管理方法都將是柔性的；的變化和調整，從管理結構到管理方法都將是柔性的；2組織規模日益擴大、日益復雜化，組織將需要采用主動組織規模日益擴大、日益復雜化，組織將需要采用主動適應性戰略，進行動態自動調整以尋求新的狀態；適應性戰略，進行動態自動調整以尋求新的狀態；3科學家和專業人員的數量將增多，職工隊伍素質不斷提科學家和專業人

23、員的數量將增多，職工隊伍素質不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴大；高，他們對組織的影響將不斷擴大；4企業管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織。企業管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織。六、組織變革六、組織變革組織變革的概念組織變革的概念組織變革的原因組織變革的原因 組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力及其管理 組織變革的發展趨勢組織變革的發展趨勢 組織變革的概念組織變革的概念組織根據其外部環境的變化和內部情況的組織根據其外部環境的變化和內部情況的變動，及時地調整自己的內在結構，以變動，及時地調整自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。適應客觀發展的需要。組織變革的原因組織變革的原因外部環

24、境影響因素外部環境影響因素內部環境影響因素內部環境影響因素組織變革的目標組織變革的目標使組織更適應環境；使組織更適應環境；使管理者更適應環境；使管理者更適應環境；使員工更適應環境。使員工更適應環境。組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力組織變革的阻力個人對變革的阻力個人對變革的阻力組織對變革的阻力組織對變革的阻力消除組織變革阻力的對策消除組織變革阻力的對策（1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱；）客觀分析變革的推力和阻力的強弱；（2）創新組織文化；）創新組織文化；（3 3）創新策略方法和手段；）創新策略方法和手段； 組織變革的類型組織變革的類型分類標準分類標準類類 型型變革的

25、速度與程度變革的速度與程度漸進式變革、激進式變革漸進式變革、激進式變革工作的對象工作的對象以組織為重點的變革、以人為重點的變革、以技以組織為重點的變革、以人為重點的變革、以技術為重點的變革術為重點的變革所處的經營環境狀況所處的經營環境狀況主動性變革、被動性變革主動性變革、被動性變革變革的側重點變革的側重點戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革組織變革的具體策略組織變革的具體策略選擇好時機選擇好時機確定從何處發動確定從何處發動弄清變革的范圍和深度弄清變革的范圍和深度始終把握組織變革的目標始終把握組織變革的目標組織變革的發展趨勢組織變革的發展趨勢 分立化趨勢分立化趨勢 柔性化趨勢柔性化趨勢 學習型組織學習型組織 學習型組織學習型組織1、學習型組織的興起、學習型組織的興起2、組織學習的概念、組織學習的概念3、學習型組織的概念學習型組織的概念4、學習型組織的本質、學習型組織的本質學習型組織的興起學習型組織的興起 20世紀六七十年代，學習型組織理論就已經出現，世紀六七十年代，學習型組織理論就已經出現，但是沒有引起足夠的