1、學習 好資料人力資源管理復習題一、單選題1、工作分析的方法（1）工作實踐法（2）觀察法（適用于有外顯行為的崗位）（3）面談法（目前最常用的）（4）問卷調查法（目前最常用的）（5）工作日志法（6）資料分析法（常用）（7）關鍵事件法2、招聘人員的來源 組織內招聘：內部調遷或晉升；公開競聘 組織外招聘：員工推薦；委托中介機構及供需見面會； “挖”人；校園招聘；各種媒體； 返聘退休人員、退伍軍人；隨機求職者；實習3、人力資源管理的五大職能 獲得（工作分析、人力資源計劃、招聘與選拔及委派） 保持（積極性：獎酬、員工溝通和參與、勞工關系；工作環境：健康安全的工作環境） 發展（員工培訓、職業發展管理）評價（

2、工作評價、績效考核、士氣調查等） 調整（人員調配與晉升、獎懲調整）4、工作分析的結果 工作分析的物化成果： （ 1）工作說明書：具體說明工作的內容、責任和環境等（2）工作規范：說明任職資格二、辨析題1、品質主導型考評是績效考評的關鍵 這種說法是錯誤的。個人品質、 行為與績效之間的關系是相對較為直接的； 管理者的組織績效與其個人的品 質和行為之間的關系則較為間接，較為復雜得多。績效考核分為品質主導型、行為主導型、 效果主導型。品質主導型基于個人品質， 行為 主導型基于行為績效，效果主導型基于結果績效。品質主導型主要看被評估的員工品質怎么樣， 如忠誠度、 責任心強不強、 是不是勤勤懇 懇、任勞任怨

3、、 不說謊話等。品質與績效是不能直接掛鉤的， 建議績效評估中不要側重于品 質。2、職位評估是薪酬管理的基礎性工作 這種說法是正確的。3、薪酬管理就是工資管理 三、簡答題1、職業錨理論的內容職業錨是指個人經過搜索所確定的長期職業定位。職業錨的特點： （ 1）通過個人的職業經驗逐步穩定內化（2）面臨多種職業選擇時，職業錨是最穩定的自我職業意向。 個體的職業錨的構成： （ 1）自己認識的才干和能力（2）自己認識到的自我動機和需要（3）自己認識到的自己的態度和價值觀職業錨的種類： （1）技術職能型（ 2）管理型（ 3）創造型（ 4）安全穩定型 （ 5）自主獨立型（ 6）服務型（ 7）挑戰型（ 8）生活

4、型（1）技術職能型 注重工作的實際技術和專業化特征：強調實際技術或某項職能業務拒絕全面管理工作追求在技術、職能領域的成長和提高不看重職務提升，成功標準是專家的認可（2）管理型 有全面管理的強烈動機， 自信具備更高職位的能力， 追求更大責任和更高職位。 特征：傾心于全面管理，掌握更大權力，肩負更大責任具有強有力的升遷動機和價值觀能將分析能力、人際溝通能力和情感能力強強組合 善于整合其他人的工作成果（3） 創造型追求冒險、創新和開拓特征：有強烈的創造需求和欲望強烈要求標新立異、勇于冒險、意志堅定同其他類型職業存在一定重疊， 也要求有自主權和管理權力， 但創造才是其主要 動機和價值觀（4）安全穩定型

5、 把安全穩定作為擇業的首要目標特征：追求安全、穩定、可預測的職業前途對組織有較強的依賴性缺乏職業發展的驅動力和主動性（5） 自主獨立型不喜歡受組織約束，傾向于按個人意愿辦事特征：希望能最大限度地擺脫組織約束追求自身的自由，有較強的職業認同感和其他類型的職業有明顯的交叉，但對自主獨立的需求更強烈（6）服務型 追求與人合作、為他人服務的職業價值觀特征：通過工作能為他人提供支持和服務適合以他人為中心的職業具有與人合作服務他人的精神（7）挑戰型 以克服困難障礙，解決難以解決的問題作為工作的目標特征：喜歡解決看上去無法解決的問題成功欲望及自我激勵意識比較強跟其它的職業類型有交叉，但更強調追求新奇變化和困

6、難（8）生活型 強調工作與生活相結合及平衡狀態特征：靈活有彈性的工作時間平衡個人的需要、家庭的需要和職業的需要為了生活可以作出職業發展上的犧牲2、管理人員素質測評的方法 使用多種方法相結合，同時突出評價中心法。 評價中心技術，從狹義上講，是以情景模擬為手段的；廣義上講，包括面試、心理測驗 和情景模擬等評價中心法的具體方法主要有四種類型：（ 1）公文模擬處理法（ In-basket activity ） 也稱公文筐測試法，是假定被測者為接替或頂替某個管理人員的工作，讓其全權處 理各種文件，以觀察其經驗、知識、能力和風格。常見的測評維度：自信心、領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能 力

7、、敢擔風險傾向、信息敏感性要點：模擬公文要逼真；處理難度與重要性應各不相同；有足夠的信息量（ 2）無領導小組討論法（ Leaderless group ） 先給被試者一個簡短案例，其中隱含著一個或多個待決策和處理的問題，討論前不 指定主持人，經過討論，最后要求形成一致的意見測試者通過有關設施觀察和傾聽討論情形， 看誰善于駕馭會議， 善于集中正確意見， 并說服他人，達成一致決議常見的測評維度：參與熱情、口頭表達能力、人際影響能力、創新意識、組織管理 能力、自信心、心理耐受能力、綜合分析能力等（ 3）角色扮演法（ Role playing ） 多個被測者共同參加測評， 每個人扮演一定的角色并要求他

8、們進入角色情景中去處 理各種問題能準確測試實際工作能力、團隊合作能力、創造性、組織協調能力等（4）管理游戲實際工作任務的合作完成實際管理能力3、簡要說明 360 度考評360 度績效考評，也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級、客戶及員 工本人擔任考評者， 從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。 考評的內 容涉及到被考評人的管理績效、 專業績效、 業務績效、 工作態度和能力等方面， 考評結束后， 人力資源部門通過預先制定的反饋程序， 將整理出的考評結果反饋給本人， 從而達到改變行 為，提高被考評人工作績效的目的。 自己自我評價， 是指讓經理人針對自己在工作期間的績效

9、表現， 或根據績效表現評估其能力 并據此設定未來的目標。 當員工對自己做評估時， 通常會降低自我防衛意識， 從而了解自己 的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發或不足之處。 同事 同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言， 有時上級與下屬相處的時間與溝通機會， 反而沒有下屬彼此之間多。 在這種上級與下屬接觸 的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。 但相反的， 下屬彼此間工作在一起的時間很長， 所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬 更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道 自己在

10、人際溝通這方面的能力。 下屬由部屬來評價上司， 這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。 但隨著 知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。 而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發， 特別有價值。 管理者可以通過下屬的 反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。 若自己對自己的了解與部屬的評價 之間有太大的落差， 則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。 因此，一些人力資源 管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。 客戶客戶的評價對從事服務業、 銷售業的人員特別重要。 因為唯有客戶最清楚員工在客

11、戶服 務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。 所以，在類似的相關行業中， 在績效評估的制 度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。 主管主管的評價是績效評估中最常見的方式， 即績效評估的工作是由主管來執行。 因此身為 主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。隨著企業的調整， 一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案， 因此一些員工可能同時 會與很多主管一起共事。 所以在績效評估的系統建立上， 亦可將多主管、 矩陣式的績效評估 方式納入績效評估系統之中。操作過程： 準備階段 評估階段 反饋和輔導階段優缺點： 360 度績效反饋法優點：打破了由上級考核下屬的傳

12、統考核制度， 可以避免傳統考核中考核者極容易發生的 “光 環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松” 、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。 可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標） 。 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式， 在一定程度上增加他們的自主性和對 工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360 度績效反饋法的不足在于：考核成本高。 當一個人要對多個同伴進行考核時，

13、時間耗費多， 由多人來共同考核所導 致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些員工發泄私憤的途徑。 某些員工不正視上司及同事的批評與建議， 將工作上的 問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇” 。考核培訓工作難度大。 組織要對所有的員工進行考核制度的培訓， 因為所有的員工既是 考核者又是被考核者。4、怎樣做好培訓需求分析 需求分析的范圍（ 1）組織分析 分析戰略目標、支持程度、培訓資源（ 2）任務分析 分析與績效相關的工作任務的詳細內容、 標準和所應具備的知識和技能（ 3）人員分析 分析誰需要和應該接受培訓及培訓的內容 需求分析的方法（1）觀察法（2）問卷調查法（3）閱讀技術手冊和記

14、錄（ 4）訪問專門項目專家（5）工作事件分析 需求分析的實施過程（ 1）組織分析（戰略 / 管理者與同事支持 / 獲取資源）（ 2）個人分析（認知能力 / 閱讀能力 / 自我效能 / 培訓目標意識）（ 3）任務分析（任務 / 工作標準 / 所需知識、技能、態度）5、人力資源不平衡時怎樣做當供大于求時， 通過擴大經營規模、 開發新產品、 實行多種經營等吸收過多的供給；可 以采取提前退休、降低工資福利、工時壓縮、轉業培訓、冗員辭退等方式減少供給 當供不應求時，適當加班加點；提高工作效率；聘用兼職人員；聘用臨時的全職人員； 聘用正式員工或引進人才；通過工作擴大化等提高利用率當人力資源結構失衡時： （

15、 1）通過內部的人員晉升和流動，補充空缺的職位 （2）供過于求的人員，可進行專門培訓，提高他們的知識技能，補充到所需要的職位上去（3）也可通過人員的外部流動，補充急需的人力資源，同時消除一部分冗員6、7、 構成組織核心競爭力的人力資源有哪些特征（1）價值有效性（2）稀缺性（3）難以模仿性四、技能題以經營性單位為例，設計其 KPI 指標1、 財務類指標 投資回報率、銷售額、利潤額、現金流量、成本控制等2、 客戶類指標客戶滿意度、市場份額、用戶數量、平均客戶收益、投訴率等3、4、內部營運類指標 安全事故率、工程項目完成周期律、工程項目質量、返工率、一次合格率等5、學習與發展類指標人力資源、產品線、

16、技術、能力五、案例題強盛公司是一家跨國公司在中國的子公司，以研制、 生產、銷售藥品為主。隨著生產業 務的擴大， 為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理， 公司決定在生產部設立一個新 職位，主要負責生產部與人力資源部之間的協調工作。 生產部許曉初經理提出從外部招聘合 適的人員。 人力資源部決定馬上發布招聘信息， 在發布招聘廣告的渠道上有兩種選擇： 一是 在本行業的專業雜志上， 費用為 3000 元；二是在本地區發行量最大的報紙上， 費用為 9000 元。人力資源部把兩種方案向公司主管領導作了匯報， 反饋的意見是選擇第二個方案， 因為， 公司在中國處于發展初期，知名度不高，應抓住發布招聘廣告的

17、機會擴大公司的影響。在接下來的 7 天里，人力資源部收到了 800 多份簡歷，他們先從中挑出 70 份候選簡歷， 然后再次篩選，最后確定了 5 名應聘者，人力資源部宋信平經理把候選人名單交給了生產 部，許曉初經理從中挑選了兩人， 朱強和忻平， 并決定和人力資源部經理一起對他們進行面 試，根據面試結果決定最終人選。在面試過程中， 發現兩人的基本條件相當，兩位經理對兩 位候選人都比較滿意， 盡管忻平以前曾在兩個單位工作過， 而且沒有最近工作過的單位的主 管的評價材料。面試結束后，告知兩人在一周后等待通知。在此期間，朱強在靜候通知；而 忻平打過兩次電話給人力資源部經理，第一次表示感謝，第二次表示渴望這份工作。 面試后，生產部經理和人力資源部經理商量何人可錄用。生產部許經理說： “兩位候選人， 看來都不錯，你認為哪一位更合適呢？” 人力資源部宋經理說： “兩位候選人都合格，只是 忻平的第二位主管給的資料太少， 但是，這也不能說明他有什么不好的背景， 你的意見呢？” 許經理