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文檔簡介

1、做好人力資源管理的三個基本要點一、戰略導向”是關鍵點很多部門管理者在對人進行管理的時候,往往只對下屬強 調你要做事情,你要有工作積極性,這是我們傳統的人力 資源管理觀。更次一點的,至于下屬做不做事情,革命”全憑自覺,工作全憑良心,你愛干不干,幾乎沒有對人的主 動管理。人上班,猶如 “放羊;而現代人力資源管理,它強 調把人引導到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么? 必須主動作為,而且工作到位。任何一個人所做的事情必 須為總體目標服務!而不是各自為陣。比如說,企業 2015 年要完成5個億,那么你財務部門,人力資源部門,生產 部門,行政部門,無論什么部門,大家都得回答清楚我要 做什么、做生什么

2、結果,才能對 5個億的實現有幫助。如 果所做的事情對總體目標的實現沒有貢獻,你做這件事情 有何意義? 一個部門也好,一個人也罷,如果只會埋頭拉 車,但不會在適當的時候抬頭看路,明辨方向要往哪里走, 走錯了路,企業要花多少成本為你的錯誤行動買單?如果 完全市場化的企業,假設一幫人都這么干,不要兩下,這 個企業就衰亡了。至于學校,我是這么理解的,學生就好比我們雕琢曲的一 個產品,每個學生走向社會,若這個產品好,則造福社會, 造福企業;如果這個產品假冒偽劣,那么多少單位多少企 業,會因為這個偽劣產品,由此跟著受害啊!若把學生比 喻成產品,我們學校所有部門的工作都要聚焦在如何雕琢 由一個好的產品上來,

3、都得思考:我這樣做是否有助于雕 琢由一個成功的產品,雕琢由一個被社會廣泛接納的好的 產品。如果我們的著力點都能聚焦到這個層面上來,那我 們的工作就有一個基本的指向了,這個指向,我認為就是 一個大局觀。所以,管理干部要帶一幫人干活,包括我們自身要做任何 一件事,一定要保證將事情做正確。不能蠻干,瞎干,一 定要智慧的、有策略地干,圍繞大局去干。這就是人力資 源管理為戰略服務的理念。二、全員參與”是基本點一談到人力資源管理,很多人可能會認為,這是人力資源 部的事情,是領導強調要做的事情,跟我有什么關系啊。 我說,如果我們人力資源管理的理念、意識和行動,如果 沒有貫穿到我們管理的日常工作當中來,我們的

4、很多管理 干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部,他 擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變,還是按單 干的做法去領導團隊,我們稱之為技術型的管理干部,這 種技術型的管理干部帶團隊,會帶來兩個直接的危害: 第一個危害是影響到自身的發展。為什么?因為你沒辦法 帶團隊,所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望,甚至連基本的任務可能都沒有能 力去完成,為什么?因為你所帶領的團隊形不成合力,最 終它不能夠轉化成戰斗力。任務僅靠一個部門負責人或少 數幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以,一個管理干部,你真正要強,真正要好,真正要有 未來的發展前景,一定要能

5、夠應用人力資源管理的策略去 帶好團隊,只有這樣,管理才能夠成功。第二,如果我們的管理干部不會帶團隊,危害的是單位的 發展。為什么?現在企業界有個著名定律,也普遍適用于 事業、機關單位:80%勺責任由20%勺人在承擔。這 20%勺人是誰呢,就是我們各層級的管理干部,包括少數幾個核 心骨干。部門人很多,但沒有幾個人的工作到位,導致我 們大量的人力資源浪費。企業也好,事業單位也罷,靠少 數幾個人,是干不由光輝前景的。現在中國企業都在強調“執行力”,但我的觀點不一樣,我認 為執行力不需要也不應該強調,需要強調的是“思考力”,當 下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力!什么叫缺乏思 考力?就是來到這個部門

6、或崗位,若領導不交辦做什么事, 很多人不知道要做什么,做生什么結果,如何做;碰到問 題,若領導不由面指點迷津,很多人根本不知道該怎么辦! 執行力是什么?執行力是我叫你干,你一定要給我干好。我講一個事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長聊 天,他說我們原先是亞洲第一,現在我們國內的前十都不 知能不能保得住。我們上市時初始股價一路飆升到四十幾 塊錢,現在跌到十幾塊錢都沒人要,整個的發展可以說舉 步維艱。他說你知道為什么嗎,企業的經營目標在部門里 面真正得以落實的,每年盤點下來有沒有30-40%!執行力何其令人擔憂啊,正是因為這種執行力,導致這家藥企的 發展困難重重。現在很多企業,在執行力這個層面

7、,領導 讓你做的,你都還要攔腰一砍,打個對折下來,那我們還 談什么競爭力呢?執行力,我們本就不該強調的,這是每 個職場中人當然是要做的,而且要百分百做到位的。否則, 這個位置為什么是你的,你又為什么可以拿這個工資和獎 金?很多人沒有想明白這個道理。我們要強調的是思考力。思考力是什么,領導沒叫你,你也要去主動作為。把這個 位置給你,那么你就該思考,我到底應該干什么,像惠普、 IBM這些跨國公司,他們的員工是什么一個思維一一你來到 我這邊,你就該告訴我,你該怎么辦。如果你告訴不了我, 還要我告訴你怎么辦,那我還要你干什么?如果一個企業 只有幾個大腦在思考,這個企業的發展還有戲嗎?企業或 單位至少應

8、該讓80%勺人,大家都能主動作為,主動思考。 讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時 候,企業或單位的發展才不會變成一句空話。所以,如果 我們的管理者,他不知道背后的這些東西,不知道我到了 管理干部這個位置首先應該去帶好團隊,去承擔好選人、 用人、育人、留人這些事情的基本責任,那是無法成長為 一個優秀的管理者的。安卓應用全員參與還有一個員工意識問題。很多人認為,人力資源 管理這些東西,你領導們去干吧,跟我有什么關系。我不 知道大家對工作是怎么看的,至少在我所接觸的范圍內, 有百分之六七十的人還沒搞明白工作到底為誰干,如果搞 明白了,我們很多單位那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球 等諸如

9、此類的組織亂象不會象現在那么嚴重。這些,光靠 制度是解決不了的,只有靠人的自覺意識和主動作為。而 人的這種自覺意識和主動作為源自于他的思維,這個思維 很重要的一點就是你對工作怎么看,如果認為工作是為別 人干,是為你領導干的,一定會由現領導交辦一件我干一 件,如果領導不交辦我不干的現象。但是,將思維調頻到 工作就是為自己干,那么,領導不交辦,我也要想盡辦法 地找工作機會,也要想盡辦法地把工作做好。如何讓員工知道工作是為自己干,一定要讓員工明白,工 作做好了,不論大事還是小事,工作回饋給你的不是拿多 少工資,多少獎金的問題,也不是職位怎么升遷的問題, 而是你從工作當中積累的經驗和能力,這些經驗和能

10、力是 多少工資和獎金都換不來的,因為它能決定你未來的生活 品質。我們每投入去做任何一件事情,工作對大家的回報, 在于兩方面:一個是物質利益的回報,一個是未來發展機 會。未來機會要靠什么去獲取?要靠你的能力。能力從何 而來?就從你每一件事情干好之后累積而來。如果,我們 沒有自我管理的意識和主動作為的習慣,也就是說,背后 若沒有現代人力資源管理的理念,沒有系統的人力資源管 理的專業去對接工作,就不可能有職業化的工作行為,如 此,工作就不會有好結果。若干不好工作,工作本身對你 的回報并沒有我們想象中的大,我們很多人最終也成功不 了。人力資源管理強,企業或單位的內部運營才能順暢;人力 資源管理要強,僅

11、靠人力資源部門是做不好的,只有讓人 力資源管理走由人力資源部門,讓人人都承擔起人力資源 管理責任的時候,才能做好做強人力資源管理。三、系統平臺”是立足點人力資源管理若割裂運作,比如培訓僅搞培訓的事,考核 僅搞考核的事,工資設計僅搞工資設計的事,人力資源管 理是不可能成功的。人力資源管理要成功,從設計這個角 度而言,一要能系統設計,二要有平臺思維。什么叫系統 設計?比如績效考核。搞考核為什么?它有兩個目的,一 個目的是驅動關鍵任務的實現;一個目的是幫助人的成長。 既然考核要能驅動關鍵任務的實現,那必然的,首先一定 要梳理清楚年度關鍵任務;而要幫助人的成長,它和培訓 體系,員工職業發展體系又息息相

12、關。所以,績效考核不 超越于考核制度設計本身,同步去連結相關聯體系,通常 是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員工,假設僅從 招聘角度而言,研發部門一提由需求,人力資源部門全力 以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢?研發部門的職責 不清,人招來了不知怎么用,也沒有到位的考核機制,導 致人浮于事。事實上是因為研發部門用人不善導致效率不 高,誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發部門的 思維去走,人,勢必越招越多,單位的閑人也會越來越多 的。只有具備系統思維,跳由招聘的框架,從工作設計、 人員管理等方面同步系統去考慮研發部門的用人需求,人 力資源部門才能真正將工作做到位,進而幫助到部門及企 業的成

13、功。什么是平臺思維?人力資源管理的重要使命是搭平臺,建 舞臺。在這個平臺上,人人共舞。若企業、單位或部門的 人很多,但只有幾個人在跳舞,其他的都是觀眾,甚至是 裁判,在旁邊指點誰跳得好,誰跳得不好,那我只能告訴 大家,這個平臺沒有搭好。好平臺是什么?人人都愿意主 動作為,自主管理。這要機制和文化去匹配。小時候,我在老家經常隨大人去看木偶劇,臺上,樂隊在 賣力,提偶人在賣力,木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在 如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候,我就在想,這搭 臺人才厲害呀,若沒有這個舞臺,臺上這些人的成功從哪 里去體現呢?人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺 建好了,讓大家在臺上盡情共舞,實現人生理想,驅動企 業發展,這才是人力資源管理的成功。最后,

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