1、做好人力資源管理的三個基本要點一、戰略導向”是關鍵點很多部門管理者在對人進行管理的時候，往往只對下屬強 調你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統的人力 資源管理觀。更次一點的，至于下屬做不做事情，革命”全憑自覺，工作全憑良心，你愛干不干，幾乎沒有對人的主 動管理。人上班，猶如 “放羊；而現代人力資源管理，它強 調把人引導到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么？ 必須主動作為，而且工作到位。任何一個人所做的事情必 須為總體目標服務！而不是各自為陣。比如說，企業 2015 年要完成5個億，那么你財務部門，人力資源部門，生產 部門，行政部門，無論什么部門，大家都得回答清楚我要 做什么、做生什么

2、結果，才能對 5個億的實現有幫助。如 果所做的事情對總體目標的實現沒有貢獻，你做這件事情 有何意義？ 一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉 車，但不會在適當的時候抬頭看路，明辨方向要往哪里走， 走錯了路，企業要花多少成本為你的錯誤行動買單？如果 完全市場化的企業，假設一幫人都這么干，不要兩下，這 個企業就衰亡了。至于學校，我是這么理解的，學生就好比我們雕琢曲的一 個產品，每個學生走向社會，若這個產品好，則造福社會， 造福企業；如果這個產品假冒偽劣，那么多少單位多少企 業，會因為這個偽劣產品，由此跟著受害啊！若把學生比 喻成產品，我們學校所有部門的工作都要聚焦在如何雕琢 由一個好的產品上來，

3、都得思考：我這樣做是否有助于雕 琢由一個成功的產品，雕琢由一個被社會廣泛接納的好的 產品。如果我們的著力點都能聚焦到這個層面上來，那我 們的工作就有一個基本的指向了，這個指向，我認為就是 一個大局觀。所以，管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何 一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一 定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資 源管理為戰略服務的理念。二、全員參與”是基本點一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源 部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系啊。 我說，如果我們人力資源管理的理念、意識和行動，如果 沒有貫穿到我們管理的日常工作當中來，我們的

4、很多管理 干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他 擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單 干的做法去領導團隊，我們稱之為技術型的管理干部，這 種技術型的管理干部帶團隊，會帶來兩個直接的危害： 第一個危害是影響到自身的發展。為什么？因為你沒辦法 帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能 力去完成，為什么？因為你所帶領的團隊形不成合力，最 終它不能夠轉化成戰斗力。任務僅靠一個部門負責人或少 數幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有 未來的發展前景，一定要能

5、夠應用人力資源管理的策略去 帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。第二，如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的 發展。為什么？現在企業界有個著名定律，也普遍適用于 事業、機關單位：80%勺責任由20%勺人在承擔。這 20%勺人是誰呢，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個核 心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我 們大量的人力資源浪費。企業也好，事業單位也罷，靠少 數幾個人，是干不由光輝前景的。現在中國企業都在強調“執行力”，但我的觀點不一樣，我認 為執行力不需要也不應該強調，需要強調的是“思考力”，當 下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！什么叫缺乏思 考力？就是來到這個部門

6、或崗位，若領導不交辦做什么事， 很多人不知道要做什么，做生什么結果，如何做；碰到問 題，若領導不由面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦！ 執行力是什么？執行力是我叫你干，你一定要給我干好。我講一個事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長聊 天，他說我們原先是亞洲第一，現在我們國內的前十都不 知能不能保得住。我們上市時初始股價一路飆升到四十幾 塊錢，現在跌到十幾塊錢都沒人要，整個的發展可以說舉 步維艱。他說你知道為什么嗎，企業的經營目標在部門里 面真正得以落實的，每年盤點下來有沒有30-40%!執行力何其令人擔憂啊，正是因為這種執行力，導致這家藥企的 發展困難重重。現在很多企業，在執行力這個層面

7、，領導 讓你做的，你都還要攔腰一砍，打個對折下來，那我們還 談什么競爭力呢？執行力，我們本就不該強調的，這是每 個職場中人當然是要做的，而且要百分百做到位的。否則， 這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎 金？很多人沒有想明白這個道理。我們要強調的是思考力。思考力是什么，領導沒叫你，你也要去主動作為。把這個 位置給你，那么你就該思考，我到底應該干什么，像惠普、 IBM這些跨國公司，他們的員工是什么一個思維一一你來到 我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我， 還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？如果一個企業 只有幾個大腦在思考，這個企業的發展還有戲嗎？企業或 單位至少應

8、該讓80%勺人，大家都能主動作為，主動思考。 讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時 候，企業或單位的發展才不會變成一句空話。所以，如果 我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了 管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、 用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為 一個優秀的管理者的。安卓應用全員參與還有一個員工意識問題。很多人認為，人力資源 管理這些東西，你領導們去干吧，跟我有什么關系。我不 知道大家對工作是怎么看的，至少在我所接觸的范圍內， 有百分之六七十的人還沒搞明白工作到底為誰干，如果搞 明白了，我們很多單位那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球 等諸如

9、此類的組織亂象不會象現在那么嚴重。這些，光靠 制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而 人的這種自覺意識和主動作為源自于他的思維，這個思維 很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別 人干，是為你領導干的，一定會由現領導交辦一件我干一 件，如果領導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到 工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法 地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工 作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多 少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題， 而是你從工作當中積累的經驗和能力，這些經驗和能

10、力是 多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活 品質。我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報, 在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發展機 會。未來機會要靠什么去獲取？要靠你的能力。能力從何 而來？就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們 沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后 若沒有現代人力資源管理的理念，沒有系統的人力資源管 理的專業去對接工作，就不可能有職業化的工作行為，如 此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你 的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不 了。人力資源管理強，企業或單位的內部運營才能順暢；人力 資源管理要強，僅

11、靠人力資源部門是做不好的，只有讓人 力資源管理走由人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源 管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。三、系統平臺”是立足點人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核 僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管 理是不可能成功的。人力資源管理要成功，從設計這個角 度而言，一要能系統設計，二要有平臺思維。什么叫系統 設計？比如績效考核。搞考核為什么？它有兩個目的，一 個目的是驅動關鍵任務的實現；一個目的是幫助人的成長。 既然考核要能驅動關鍵任務的實現，那必然的，首先一定 要梳理清楚年度關鍵任務；而要幫助人的成長，它和培訓 體系，員工職業發展體系又息息相

12、關。所以，績效考核不 超越于考核制度設計本身，同步去連結相關聯體系，通常 是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員工，假設僅從 招聘角度而言，研發部門一提由需求，人力資源部門全力 以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發部門的職責 不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導 致人浮于事。事實上是因為研發部門用人不善導致效率不 高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發部門的 思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多 的。只有具備系統思維，跳由招聘的框架，從工作設計、 人員管理等方面同步系統去考慮研發部門的用人需求，人 力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企 業的成

13、功。什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建 舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業、單位或部門的 人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是 裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴 大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主 動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。小時候，我在老家經常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在 賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在 如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭 臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪 里去體現呢？人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺 建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現人生理想，驅動企 業發展，這才是人力資源管理的成功。最后，