1、對外經濟貿易大學人力資源管理調研報告 星巴克人力資源管理分析報告 人力資源管理調研報告 第一小組 高忠優 張洋 周軼 彭晨 張曉衛 劉琛 吳瓊 周晨 張國威目錄摘要 .3引言 .3第一部分 星巴克公司簡介一 業態分析與發展現狀.3二星巴克的經營戰略 .4第二部分星巴克人力資源管理體系概述一 人力資源管理的核心理念.5二 星巴克人力資源管理指導思想與基本理念.5（1） 招募來源人盡其才 人人都是人才.5（2） 持續開發人力資源.6（3） 知人善用各得其所.6（4） 保留人才機制創新激勵與薪酬福利制度.7第三部分 星巴克人力資源的獨到之處豆股票.7合伙人.8以人為本.8第四部分 星巴克人力資源體系

2、與經營戰略的匹配一 培訓對加強企業文化的貢獻.9二激勵創新與薪酬機制提升全球品牌價值，.10第五部分 人力資源管理中存在的潛在威脅結束語參考資料.13摘要 : 本組報告通過書籍期刊網絡等多渠道搜集信息,以及通過對公司內部員工的采訪整合資源,對星巴克公司的人力資源管理進行了較為全面的調查以及深入的分析.我們認為,人力資源管理應該與企業的品牌戰略與文化價值觀相匹配,融入到科學的企業管理之中.毫不疑問, 星巴克做到了. 引言： 任何一個企業要想在當今這種競爭環境中成長壯大，都比學迎接幾個方面的重大挑戰。首先就是它必須能提供某種“價值”。在我們看來，對于一個企業的長期價值以及最終生存可能性而言，真正至

3、關重要的是它的人力資源管理狀況。 人是社會組成最基本的細胞，從根本上說企業的價值自然是由人創造的。因此企業應重視能為企業增值的人力資源活動。換言之，企業的人力資源管理應該充分的體現并增強企業的價值與文化，確立企業的核心競爭力與持續發展能力，從而保證企業能在激烈的競爭中脫穎而出。第一部分 星巴克咖啡公司簡介 一 業態分析與發展現狀 星巴克（starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生

4、產和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協議在零售店以外的便利場所生產和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產品和品牌。 1987年，現任董事長霍華德舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領公司跨越了數座業務發展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業務增長和品牌發展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。星巴克不打算調低在全球開設4萬間店的長期計劃，迄今已開了逾1.5萬間。2007年11月，星巴克表示將在本財政年度增設25

5、00間分店，美國占1600間，比最初計劃少約100間.長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體現企業社會責任的活動回饋社會，改善環境，回報合作伙伴和咖啡產區農民。美國商業周刊公布星巴克2001年的品牌價值為18億美元，位居88位，與2000年相比，其品牌價值增長幅度高達32%，成為最閃亮的明星品牌。2006年年營業額77.8億美元，擁有員工110000人。一個僅有30多年歷史的企業，創下如此的佳績，不能不說是一個奇跡。鑒于星巴克獨特的企業文化和

6、理念，公司連續多年被美國財富雜志評為“最受尊敬的企業”。以財富雜志“2005年最受尊敬的企業”為例，排名前十位的是：戴爾，通用電氣，星巴克，沃爾瑪，西南航空，聯邦快遞，波克夏.哈薩威，微軟，強生，寶潔。1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 ibm 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓財富、福布斯等世界頂級商業雜志津津樂道。二星巴克的經營戰略 星巴克的最終目標，是要在全球開設25000家連鎖店，就像麥當勞快餐店（擁有

7、30000家分店）那樣，無處不在。 星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮進軍。在拓展過程中，星巴克會先參考各地的人口結構資料，仔細進行分析，確定有合適的客戶群之后，才會進入該地區。 星巴克的價格定位是“多數人承擔得起的奢侈品”，消費者定位是“白領階層”。這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層。 在餐飲服務業中，本身構筑差異化的成本很高，所以想通過產品和價格吸引顧客是很難的，而顧客往往在認同了一種服務之后，在很長時間內都不會變化，會長期穩定地使用這種服務，這一點在白領階層中表現得尤為明顯，

8、他們總有一種追求穩定的心理傾向。因此，星巴克以“攻心戰略”來感動顧客，培養顧客的忠誠度。第二部分星巴克人力資源管理體系概述 “很多企業不重視員工，但我們重視員工，并給與他們足夠的尊重。結果，員工成了星巴克的品牌大使和行銷人員，他們主動告訴顧客星巴克是一家什么樣的公司。這就是最好的廣告。員工與顧客之間的關系有多好，星巴克就能有多成功。 星巴克總裁舒爾茨一 人力資源管理的核心理念 星巴克是一家價值驅動型企業，公司內部有一套被廣泛接受的原則。星巴克總是把員工放在第一位，并對員工進行高成本的投資?！皢T工第一”的用人理念來的絕非偶然，這一切均出自舒爾茨的價值觀和信念。舒爾茨曾說過：“我想建立的公司能給人

9、們帶來主人翁意識，并能提供全面的醫療保障。最重要的是，工作能給他們帶來尊嚴。人們普遍認為，該公司尊重他們所做的貢獻，不管員工的教育程度如何以及工作地點在哪里?！保?） 1）星巴克堅信，把員工放在第一位將帶來一流的顧客服務水平。換言之，有了對服務相當滿意的顧客后，自然會有良好的財務業績。星巴克致力于通過人力資源及全面薪酬體系加強文化和價值觀。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激，因而對顧客服務的更加周到。二 星巴克人力資源管理指導思想與基本理念1 招募來源人盡其才 人人都是人才 立足區域,充分發揮本地人才的主渠道作用:通過網絡廣告獎空缺職位公布,吸引競聘者競聘

10、不同的崗位,在挑選員工的時候，星巴克重視的是人的品質，最重要的是要符合星巴克的價值觀。例如：熱情樂觀，為人正直，能為自己所取得的成就和周圍伙伴的成就感到驕傲，熱愛星巴克，不在乎薪水多少，看重工作中的成就感。 面向全國,吸納高層次的人才: 廣納賢士,對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才,要委以重任. 企業發展到一定程度，創辦人要有雅量聘請比自己更聰明的管理人才，也要舍得把權力下放。舒爾茨就是這樣一位擁有足夠自信和胸襟的創辦人。他從一開始就認識到要延攬比自己更能干的管理人才，與自己互補長短。他向公司上下發出明確的訊息：因為你比我聰明，所以我才聘用你，現在就看你如何證明自己了2 持續開發人力資源將人

11、才作為取之不盡,用之不竭,具有倍增放大效應的資本. 企業高層形成職業精英團隊: 舒爾茨在開創”每日”咖啡公司的時候就得到了具有咖啡專業知識和開店經驗的奧爾森的幫助.1987年,舒爾茨聘請了勞倫斯.馬爾茨管理公司.隨著星巴克公司規模的日益擴大,他又邀請霍華德.畢哈和奧林.史密斯來經營和管理星巴克公司.1990年,由舒爾茨, 畢哈和史密斯組成了星巴克的管理核心,星巴克習慣把這個組合稱為 “h2o” (howard ,howard,orin) 企業內部實施全員培訓：星巴克對每一個職別的合伙人都有一個相對應的培訓，星巴克要求每一位員工在80個工作小時內學習并完成“核心訓練一”。通過該訓練，員工具備了在

12、店內各個工作崗位初步為顧客服務的理論和技巧。兩個月內還要完成“核心訓練二”，在“核心訓練一”的基礎上，理論深度和廣度有一個更大的提升，而且加入了更多的技巧，如商品銷售技巧和店內設備維護保養技巧等。經過兩個月的訓練，如果員工表現還不錯，星巴克會為他度身定制“領導技巧階段一訓練”。如果員工晉升到管理崗位，他就要接受一個“領導技巧階段二訓練”，需要接受各種實際的現金管理、樓層管理、人員接班、人員排班，人力預測方面的管理訓練。星巴克引以為豪的就是這種快半步并且以人為本的訓練。等員工完成“領導技巧階段二訓練”后，開始進行“領導技巧階段三訓練”。星巴克的培訓費用極其昂貴，約占總支出的11%。（2） 2）3

13、 知人善用各得其所 知人：了解人，理解人，尊重人，不但要知人之表，還要知人之潛力。星巴克充分尊重每位員工的選擇，堅持“以人為本”，致力于將員工與適合的崗位相匹配 用人：創造寬松的環境，為每個員工提供施展才能的舞臺，創造學習發展升遷的機會。星巴克公司“使命宣言”的第一條中提到：“提供良好的工作環境，創造相互尊重、互相信任的工作氛圍?！币虼耍前涂藢T工培訓的初衷和主旨就表現出了對人的關懷。在星巴克看來，完善的工作環境，不僅是有一份有競爭力的薪水，還可以幫他學到很多有關咖啡的知識，甚至做人的道理。星巴克看重的是對員工的栽培和輔導訓練，使其得到可持續的成長和發展空間。即使員工離開了星巴克，其在星巴克

14、的所學也會受用終生。 員工也是合伙人是其又一重要用人理念，我們將在下面作出詳細分析。4 保留人才機制創新激勵與薪酬福利制度 星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工相互交流和創新。每個季度，星巴克總部都會對公司內有利于創新的做法進行總結，并加以推廣。不打壓下屬進取、創新精神，是星巴克至今還不斷求新、求變的關鍵。 與同行業相比，星巴克員工的工資和福利都是十分優厚的。星巴克每年都會在同業之間做一次薪資調查，經過比較分析后，每年會有固定的調薪。星巴克將其薪資標準鎖定在業界前25%的水平，舒爾茨還給那些每周工作超過20小時的員工提供醫療保障、員工扶助方案、傷殘保險、這在同行業中極為罕見。 星巴克甚至

15、成立了一個員工互助會，公司的所有員工都是這個互助會的成員，萬一哪個同事遭遇重大變故，這個互助會將有一套辦法去幫助這個同事。這些措施使員工有安全感，消除了其后顧之憂。此外，一家工作解決方案公司會在員工處理工作及家庭問題方面提供幫助。第三部分 星巴克人力資源的獨到之處豆股票 在星巴克福利一攬子計劃中，最有創意的就是“豆股票”認股權計劃，這是首例由私營公司發起的面向全體員工的參股計劃。（3） 3） 星巴克的每位員工都享有公司的股票，包括每周工作20小時的兼職員工。1991年5月，舒爾茨正式向股東大會提出“豆股票”方案，他告訴大股東，雖然無償配股會讓他們的持股比例降低，但如果配股能提高員工的工作效率和

16、士氣，股票必然升值，大股東的回報會更多。經過舒爾茨的游說，“豆股票”方案在股東會表決時無異議通過。星巴克上市后，股價持續上漲，員工的工作態度有了很大變化。不但工作是對顧客的服務態度更為親切，而且很多人出差是為了給公司省錢，往往搭乘夜間航班，還有許多員工紛紛提出了節省開支的建議。舒爾茨很自豪的說：“豆股票及信任感，使得員工自動、自發的以最大熱忱對待顧客，這正是星巴克的競爭優勢?！?高度的主人翁意識與責任感的驅使使得每位員工將星巴克視為自己的家，真正的用心去經營，徹底將企業的文化與價值觀與自身聯系起來，進而將這種熱情轉化為對顧客的優質服務。合伙人 因為員工手中都持有股份，因此在公司里，所有員工不論

17、職務大小，都被稱為“合伙人”。即使是星巴克總部，也被命名為“星巴克支持中心”。公司管理者以此向員工傳遞了這樣一個信息，公司的核心領導層是向合伙人提供信息與物質支持的合作伙伴，不是專制的決策者。公司做出重大決定前，會先收集“合伙人”的意見，然后再下結論。如果員工認為這些決策不支持公司的使命，可填寫評論和建議卡。相關的經理在兩周內必須對評論卡做出響應。 公司以公開論壇的形式告知員工新近發生的大大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問。一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關報告。公司還定期發布員工來信，這些信函通常是有關公司發展的問題，也有員工福利及股東

18、方案的問題。這種交流加強了總部和基層的信息鏈，使得總部能從基層獲得最有價值的反饋。 星巴克通過權利下放機制，在決策時盡量做到非集中化。比如，許多有關新店發展的重大決策是在地區一級作出的。每個地區的人員都會與公司負責新店規劃的小組緊密合作，以確定每個地理區域所要發展的目標地區。這種制度加強了企業內部的聯系與合作精神，提高了效率。以人為本 舒爾茨的平民主義思想直接影響了星巴克的股權結構和企業文化，這種股權結構和企業文化又直接導致了星巴克日后在商業上的成功。他把對平民的尊重帶到公司的經營管理中，員工無論在哪個崗位上，都不會因為得不到尊重而辭職，他們會得到很好的健康保險福利和配股。如果員工對公司有任何

19、建議和不滿，他們會獲得迅速而有尊嚴的回應。 星巴克的管理者認為，員工是星巴克成功的基石，他們對公司的想法、認同感及他們與顧客間的關系都是星巴克成功的必要元素。舒爾茨也曾經說過：“員工不是生產線上的消耗品?！薄拔易铌P注的不是星巴克開了多少店，而是員工在星巴克得到了多大的成長與發展?！比绻f大多數公司是員工在最底層、管理者高噶在上的金字塔結構，那么星巴克推崇的則是倒金字塔結構：一線員工最重要，一切管理工作都要圍繞員工。星巴克視員工為最好的“品牌詮釋者”，公司的品牌信譽由全由員工一手塑造。星巴克將在廣告預算的節支轉移到員工的培訓支持和福利提供上，廣納賢士，最大限度激發員工的積極性，從而提供高品質的服

20、務，這是星巴克保持持久口碑的法寶。 對于餐飲業，也許有人會認為這是一個不需要員工有創造性思維的行業，因此員工只要能夠從事簡單的服務活動就足夠了。這種想法與實際情況相背離。從事商品生產的行業直接面對消費者的是它的產品，而餐飲服務業直接面對其消費者的正是其員工。如果員工在公司內得不到領導的尊重，他怎么可能會去尊重為領導創造財富的消費者呢?因此，現在餐飲服務業必須堅持“以人為本”的經營理念，無論員工從事的是什么工作，他都值得你去尊重和愛護。第四部分 星巴克人力資源體系與經營戰略的匹配 本案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一

21、起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化，價值觀及人力資源系統相互支持業務的發展，最終有助于創造出成功的企業故事，使之不再依賴于傳統的對待員工的理念。一 培訓對加強企業文化的貢獻 星巴克公司出售的不僅僅是優質的咖啡、完美服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ jesper kunde在公司宗教中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中

22、心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造星巴克體驗為特點的咖啡宗教?！?星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客?？Х鹊南M很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。 這種體驗一部分由咖啡店的環境提供，但更多的由員工來提供。星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等?？Х?/p>

23、生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克所有的新進人員都必須經過四種核心課程，包括星巴克體驗、咖啡交流、簡易服務(滿足顧客服務)、吧臺技術。什么是“星巴克體驗”?統一星巴克學習發展專員陳文怡表示，這四項訓練是針對伙伴的工作職責所規劃的，透過標準化的工作程序與明確的目的，可以協助伙伴在工作中更進步。（4） 4） 透過這套課程，員工可以了解組織的文化歷史，其中也教導員工運用一套核心工具(starskills)，來強化人與人溝通的重要性，他們昵稱為“星星工具”，運用這套工具，當面對伙伴時，可以重復性強化相互尊重的概念，而這種尊重人性的感覺，也會自然從

24、人與人的應對中自然的散發出來，顧客一進門和服務人員接觸后，也能夠感受備受尊重的感覺。 董事長霍華·舒茲曾經說過，星巴克所從事的是“人的產業”，不是咖啡產品，而是提供好咖啡來服務人，因此也教導員工如何喜歡咖啡、了解咖啡、分享咖啡知識?！翱Х葘W習護照”就是一本讓員工成為咖啡專家的學習手冊。員工循著學習途徑，每天撥出十分鐘，共同品嘗、討論咖啡，從中不斷累積咖啡知識，無形中和顧客、伙伴、家人討論咖啡，形成一種星巴克特有的咖啡文化，組織自然散發出濃厚的咖啡體驗。 雖然培訓要投入大量的人力物力財力，但這種培訓的提高了員工的素質與工作技能，從而能夠隨時為顧客提供良好的服務，真正實現星巴克的體驗文化

25、。另一方面，培訓將星巴克的價值體系和基本信仰灌輸給員工，在傳播過程中更進一步加強了企業的文化價值觀。二激勵創新與薪酬機制提升全球品牌價值， 品牌核心價值是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確，清晰地識別并記住品牌的利益點與個性，是驅動消費者認同喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量。服務品牌的價值是由人來提供的，星巴克視員工為品牌的“最好詮釋者”。 因而采取了與老式的、通過市場推廣來管理品牌的方法完全相反的措施，將大量的廣告費投入到工薪報酬中。 隨著公司進人20世紀90年代后半期，在業務范圍和業務重點上將更加國際化，面對各國環境的特殊化語競爭的激烈性，公司繼續進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利

26、成為全面薪酬的一部分，包括額外醫療福利、醫療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。公司執行一體化的國內及國際人力資源計劃，以支持業務戰略的發展。 激勵創新： 針對地區的差異性，公司致力于鼓勵本土員工不斷創新，積極獻策，從細節上解決公司面對的特殊問題。任何建議，無論有多微不足道，都會對公司起到或大或小的改進作用。在星巴克，為鼓勵員工獻計獻策，公司對每位員工的建議都認真對待。星巴克公司經常在公司范圍內進行民意調查，員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關的管理人員會在兩周時間內對員工的主意做出回應。星巴克公司還在內部設立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財

27、務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。在星巴克看來，員工反映問題可以給管理層帶來新的信息、好的思路，從不同角度提供解決問題的方法，值得公司收集研究。此外，公司還定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題。 員工提出的建議可以使公司對細節尤為關注。有時候，那些看似不起眼的建議往往會使公司的業績跨上一個大的臺階。而公司掌握了細節的高超本領，會使企業更能有效的應對錯綜復雜的問題，使他們能為競爭對手之所不能為。善于傾聽來自員工的小點子使星巴克決策變得更加靈活，反映更快捷，也更有應變力，同時改善了團隊內部信任、尊重與溝通氛圍，提高了員工的主人翁意識。薪酬機制： 星巴克每年都會在同業間做一個薪資調

28、查，經過比較分析后，每年會有固定的調薪。在許多企業，免費加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業中極為罕見。這種獨特的福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多，但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務就會更加周到。（5） 5） 星巴克的員工除了可以享受優厚的工資福利外，還可以按照規定低價購買公司的股票期權。早在199年，星巴克就設立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。這樣，所

29、有員工都有機會成為公司的主人。星巴克公司股票的價格持續飆升，員工的期權價值與自豪感不斷上漲。 1988年，星巴克成為第一家為臨時工投保醫療險的公司。1991年，星巴克又成為第一家給予員工優先股權的公司，并且員工的范圍擴大到臨時工。這些充分利用人際資本的措施立即取得明顯效果：員工的流動性從每年175%下降至65%。正如舒爾茨所說：實行有效激勵機制、薪酬機制使我們掙了很多錢，使公司更具競爭力，提升了企業品牌價值，我們何樂而不為呢。員工的滿意度不斷提高，從而增加了他們的熱忱，即可以和客人建立良好的互動關系，顧客滿意度與忠誠度隨之提升，自然增強了企業的品牌價值。第五部分 人力資源管理中存在的潛在威脅

30、由以上的分析我們可以看出星巴克的人力資源管理在大多方面確實取得了巨大的成功，但凡事不能做到盡善盡美，在整個人力資源鏈條上還是存在一定的不足之處與潛在的威脅的。因此，我們基于以上分析與實際調研對其不足之處提出一些建議。一 招聘過程中星巴克重視的是人的品質，最重要的是要符合星巴克的價值觀。然而這種理念過于理想化，在甄選人才過程中主觀判斷將起很大的作用，客觀的標準不夠明確，沒有詳細的招募測試系統，很難保證挑選到真正適合企業的員工。因此，應在甄選過程中提高信度，效度與普遍適用性，根據需要制定具體評選標準與測試，這樣才能提高效用。二 大量的培訓旨在提高員工的專業技能并認同公司的理念。然而不容忽視的是培訓費用巨額支出一定程度上可以說是見效慢的長期投資，帶來企業成本的上升，短期為企業的財務管理帶來了嚴峻的考驗，從長期來看，由于培訓效果的不確定性，不能保證投資的收益率。由此，一方面企業在向培訓上投資時，要將眼光放長遠，如果預計未來經營資金短缺或者外在環境有所改變應適當縮減培訓費用的支出。正如，今天的全球金融危