1、國際工程項目管理模式及其發展模式國際項目管理模式的發展和趨勢近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是 60年代美國運用 CPM和PERT（CriilOalPathMethod ； Program Evaluation and Review Tech no logy）技術，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統的研究和行業實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發電項目一一魯布革水電站1984年魯布革水電站在國內首先采用國際招標，實行項目管 理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。雖然項目管理的起步時間不同，但就其發展階段和項目管

2、理特點而言，國內外 項目管理包括了大致相同的三種形式。第一，業主自行管理模式。其特征是業主與設計、施工直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對項目的管理。在中國國內這種業主自行管理形式從五十年代開始一直延續到今天，成為國內主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業的工程公司作為項目集成管理的主體。 第二，業主委托承包商承包建設模式 （即EPC方式）。國內從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建

3、了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內基本建設的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設的主流形式。第三，業主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR管理承包商）。即由業主聘 請管理承包商 作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管 理模式對國際上一些知名工程公司來說已經不是什么新東西，但就國內建設領域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC乍一個簡單介紹。 近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較

4、大的變化，即在項目 可 行性研究完成以后，業主不是直接委托工程公司對各個建設項目進行總承包，而 是按照這樣的程序來管理項目。首先業主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Man ageme nt Con tractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱 為PMC其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設方案的優化；代表業主或協助業主進行項目融資；對項目風險進行優 化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎設計；確定所 有技術方案、專

5、業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的估算（正 負10 %）,并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP+ C）,這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目 完成。在各個階段，PMC應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMCt理的 辦法。PMC的主要工作是：PMC是業主的延伸，并與業主充分合作，確保項目目標的完成；完成基

6、礎工程設計包，負責組織EP/ EPC的招標工作；完成正負20%及正負10%投資估算；負責編制初步設計 并取得中國有關部門批準； 為業主融資 提供支持；在執行階段，不管采用EP+ C方案， 還是EPC方案，PMC都應對詳細設計（主 要由中國設計院承擔）、采購和建設（由中國的建設公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協助業主開車和性能考 核。經業主同意，PMC勺下屬公司可以參加投標，參與公用 工程、基礎設施和工藝 單元的設計/采購/建設工作，但是，參加投標的公司不能只 是PMC下屬公司一 家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。 這是我們執

7、行PMC一些不成熟的體會。目前，這三種項目管理方式無論在國內還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有 較大的不同。 國內基本建設上更多的偏重于 業主自行管理，以成立指揮部或類似機構來執行項目；EPC項目管理方式的優勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應用；而PMC項目管理 方式對國內大多數人來說還是一個新概念， 只是在近年國內大型合資項目中有所應用。而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復雜項目而言，國外已經完成了從 EPC為主要形式 向PMCFELL EPC形式的轉化。 值 得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發展變化

8、以外，項目管理還有一一些 其它發展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE、進度（SCHEDULE費用（BUDGET項目實施計戈U（ PEF）、責任分工 （DOR，也就是 把項目管理概括為五項管理。二、PMC項目管理方式的條件和優勢PMC作為一種新的項目建設方式，更完整的說法應該是 PMC（ FE+ EP）。就是具有相 應的資質。人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。所謂FEL,

9、就是Front-end Loading即項目前期工作。我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型項目中：第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術含量；第二，業主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業銀行或出口信貸機構的國際信貸；第四，“業主”不以原有資產進行擔保；第五，業主意圖完成項目，但是由于內部資源短缺，而難于實現。在中國國內，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采 用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。PMC乍為一種新的項目管理方

10、式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施 工作（EPC）,只是工程公司或項目管理公司受業主委托，代表業主對原有的項目 前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC進行一種管理、監督、指導，是工程公司或項目管理公司利用其管 理經驗、人才優勢對項目管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。 但是，PMCt理方式在報酬系統設計、項目 VIP （VALUEIMPROVINGPROCES項目融 資、項目風險分散等方面有許多好的做 法，適應了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優勢主要體現在報酬系

11、統設計、項目融資、項目風險分散等方面。l、關于PMCt理方式的報酬系統設計。我們2001年在PMC項目管理方式在石化建設領域的應用一文中作了較為詳細的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業主和管理承包商融為一體，共同承擔項目建設風險，真正把管理承包商的收益建立在業主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質量、項目安全 上取得超出業主目標的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關鍵。一旦出現問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現了風險共擔，利益共享原貝農例如項目實施階段的 EPC合同總價問題，這是國內項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是 EPC合同總價控制在 PMC定

12、義階段 的所做的10%估算 之內，這個估算是項目投資決策的基礎；二是這個估算建立在基礎工程設計之上，具有相當深度和精確程度， 經過業主評估并取得業主批準。 三是這個總價僅 僅 是投標基數，最后取決于公開招標。與國內總承包價格的確定相比，有更大的科學性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2、先于項目融資和風險分擔。協助業主進行項目融資是 PMC方式的重要工作，但由于國內人才的局限，SEI在項目融資 方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內容。目前國內一些項目融資方面的專家對“項目融資作了很好的論述。與傳統的融資方式相比較，項目融資的基本特

13、點可以歸納為以下幾個主要的方面： 第一，項目導向。主要是依賴于項目的現金流量和資產而不是依賴于項目的投資者或發起人的資信來安排 融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀 行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產生多少現金流量用于還款，貸款的 數量、融資成本的高低以及融資結構的設計是與項目的預期現金流量和資產價值直接聯系在一起的。 由于項目導向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很 難得到的擔保條件則可以通過組織項目融資來實現。因而，采用項目融資與傳統融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據項目經濟強度的狀況通?？?/p>

14、以為項目提供60% 一 75 %的資本需求量，在某些項目中甚至可以做到100%的融資。進一步，由于項 目導向，項目融資的貸款期限可以根據項目的具體需要和項目的經濟生命期來安排設計，可以做到比一般商業貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達20年之久。第二，有限追索。 有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務時貸款人要求 借款人用以除抵押資產之外的其他資產償還債務的權利。在某種意義上，貸款人對項目借款 人的追索形式和程度是區分融資是屬于項目融資還是屬于 傳統形式融資的重要標志_。對于 后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的

15、是借款人自身的資信情況， 而不是項目的經濟強 度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如，項目的建設期和試生產期）對項目借款人實行追索， 或者在一個規定的范圍內， 除此之外，無論項目出現任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產、現金流量以及所承擔的 義務之外的任何形式的財產。有限追索融資的特例是“無追 索”融資，即融資百分 之百地依賴于項目的經濟強度，在融資的任何階段，貸款人 均不能追索到項目借款人除項目之外的資產。然而，在實際工作中是很難獲得這樣 的融資結構的。 有限追索融資的實質是由于項目本身的經濟強度還不足以支撐一個“無追索”的結構，因而還需要項目

16、的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信 用支持。追索的程度則是根據 項目的性質，現金流量的強度和可預測性， 項目借款 人在這個工業部門中的經驗、信 譽以及管理能力，借貸雙方對未來風險的分擔方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項目而言， 由于在不同階段項目風險程度及表現形式會發生變化，因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應調整。例如，貸款人通常會要求 項目借款人承擔項目建設期的全部或大部分風險，而在項目進入正常生產階段之 后，可以同意只將追索局限于項目資產及項目的現金流量。第三，風險分擔。 為了實現項目融資的有限追索，對于與項目有關的各種風險要素，需要以某種形式在項 目投資者（借款

17、人）與項目開發有直接或間接利益關系的其他參與 者和貸款人之間進行分 擔。一個成功的項目融資結構應該是在項目中沒有任何一方單獨承擔起全部項目債務的風險的責任，這一點構成了項目融資的第三個特點。在組織項目融資的過程中，項目借款人應該 學會如何去識別和分析項目，懂得各種風險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風險的最大能力及可能性，充分利用與項目有關的一切可以利用的優勢，最后設計出對投資者具有準備承擔任何能預料的風險。第四，非公司負債型融資。 公司的資產負債表是反映一個公司在特定日期財務狀況的會計 報表，所提供的主要財務 信息包括：公司所掌握的資源，所承擔的債務，償債能力， 股東在公司里所持

18、有的權益以及公司未來的財務狀況和變化趨向。非公司負債型融資（off balanee - finance ）,亦稱為資 產負債表之外的融資，是指項目的債務不 表現在項目投資者（即實際借款人）的公司資產負債表中的一種融資形式。最多，這種債務只以某種說明的形式反映在公司資產負債表的注釋中。項目融資，通過對其投資結構和融資結構的設計，可以幫助投資者（借款人）將貸款安排成為一種非公司負債型的融資，這是項目融資的第四個特點。根據項目融資風險分擔原貝嘰貸款人對于項目的債務追索權主要被限制在項目公司的資產和現金流量中，項目投 資者（借款人）所承擔的是有限責任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進 入項目投資

19、者（借款人）資產負債表的貸款形式。非公司負債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風險分散和限制在更多的項目之中。一個公司在從事超過自身資產規模的項目投資，或者同時進行幾個較大的項目開發時，這種融資方式的價值就會充分體現出來。大型的工程項目，一般建設周期和投資回收周期都比較長，對于項目的投資者而言，如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產負債表上，很有可能造成公司的資 產 負債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時間內可能無法獲得改善。 公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發展能 力。采用非公司負債型的項目融

20、資則可以避免這一問題。項目融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業所完全理解和接受。但是，隨著國內市場經濟的培育和發展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下，怎 么能夠更多、更好地利用國外資金進行國內外項目的投資，是一個值得認真研究 的課題。非公司負債型融資對此提供了一種有益的思路。第五，信用結構多樣化。在項目融資中，用于支持貸款的信用結構的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。 一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關的各個關鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項

21、目產品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩定的、符合貸款銀行要求的項 目產品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關鍵；在工程建設方面，為了減少風險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設計者提供工程技術保證等；在原材料和能源供應方面，可以要求供應放在保證供應的同時，在 定價上根據項目產品的價格變化設計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收 益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力 的信用支持，提高

22、項目的債務承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產的依賴程度。例如，占世界鉆石產量1/3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（ ArgyleDiamond Mine ）,在開發初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業公司（Ashton Mi ning Limited）準備采用 項目融資的方式籌集所需要的建設資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成， 但是當該礦與總部設在倫敦歷史悠 久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協定之 后，該組織的世界第一流的銷售能 力和信譽加強了阿施頓礦業公司在與銀行談判中 的地位，很快就順利地完成了項 目融資工作。第六，融資成本較高

23、。 與傳統的融資方式比較， 項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高， 組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結構復雜，需要做好大量有 關風險分擔、稅收結構、資產抵押等一系列技術性的工 作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準備到完成整個融資計劃需要3 6個月左右的時間（貸款金額大小和融資結構復雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的

24、大量前期工作和有限追索性質，導致融資的成本要比傳統融資方式為高。 融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成 本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規模有直接關系，一般 占貸款金 額的0.5 % 2%左右，項目規模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項 目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3 % 1.5 %,其增加幅度與貸 款銀行在融資結構中承擔的風險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結構和較強合作

25、伙伴在管理、技術或市場等方面的強勢可以提高項目的經濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優勢之外，也必須考慮到項目融資的規模經濟效益問題。除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務優勢降低融資成本，提高項目的綜合收 益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在 國外有關的論著中經常被 強調，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設計之中。所謂充分利用稅務優勢， 是 指在項目所在國法律允許的范圍內，通過精心設計的投資結構、融資模式，將所在國政府對投資的稅務鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用

26、，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優惠以及其它費用的抵稅法規等。關于風險管理和風險分擔。國內工程公司在項目承包時或多或少的觸及了這些內容，但并沒有把它作為一項重要工作予以重視。而在國外公司它往往是最高管理層的范疇。它的主要管理原則是：了解和分析所有風險。就一個項目，它的風險包括：發展施工運作 技術可行性A商務/財政可行性A項目經濟A許可I授權AD第三方介入AD安排AB費 用AB實施AB設計變化AB利率增 長AB市場交換AC生產量不足AC技術ADB燃料/材料供應不足以及費用增加 ADB發展施工 運作政治（政策）變化ADA主辦人風

27、險B承包商風險C貸方風險D主控政府/銷售方風險間 接損害A不可抗力/國家風險 ABD貨幣變換AB外匯的有效性 AD運行和維護費用增 加AC 利率增加A貨幣貶值AD法定交換/國內動亂/罷工 ACL不可抗力ACD第三方 責任A剩余價 值AD第二，確認哪些機構能最好地管理或化解特殊風險，同時商談合適的合同機制和條款 以 便有效地轉移已商議過的風險。任何未明確分擔的風險都是主辦人的風險。第三，所有機構必須十分清楚所分擔的風險，避免在合同中對責任和義務有任何漏洞。避免造成任何機構間的潛在爭端。第四，通過簽訂一系列協議來完成風險的轉移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認的“專家”，通常是共同主辦人

28、來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風 險，從而實現減少主辦人操作風險的目的。這一系列的協議主要包括：產品銷售協議；重要原材料協議；EPC合同；操作與維護合 同；風險管理和保險合同；政治風險政策（如適用）；貸方信用協議；合資方/股東協議 等。國際上長期從事工 程建設的工程公司對這些協議都有比較完整的模式。三、PMC項目管理方式對國內工程公司的影響和意義我們已經說過，PMC乍為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC,只是工程公司或項目管理公司受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC進行一種管理、監 督、指導。是工程公司

29、或項 目管理公司利用其管理經驗、人才優勢對項目管理領域的拓展。因此，對于國內工程公司來說，我們認為需要做好以下幾個方面的工作。第一，正確認識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。為了適應項目建設業主對項目建設方式的要求，國際上大型工程公司的服務很快完成了轉變目前國際上工程公司的業務主要為四種：第一種：工程服務（low Cost service ），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設計，采購，建設合同。從內容上看比較單一， 從風險和回報上看比較小。 這也是國內最為通常的 工 程設計合同或者采購服務合同。第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如 EP+ C； E+ PM等等。

30、如我 們公 司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。第三種：工程管理（EPC或 EM PM CM等）。這種形式類似于國內的監理合同，但國內往往局限于施工管理。第四種：工程管理承包商（PMC。目前國內南海大乙烯合同就是這類形式。當然，除上述四種形式以外，我們往往還提到 BOTBOQBOO等項目管理形 式，但這是從項目投資融資、 項目運行的方式上對項目進行區分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務方式上看，不外乎上面提到幾種方式。同樣，我們從國內外工程公司的業績看，國內合同集中在單一的服務合同上，而從國際上BECHhTEL, KBR TEC JGC LUMMUS業績看，單一的工程服務合同和EPC合同都存在，但在大型項目上更多地出現了 PMC合同。第二，正確處理PMCt理方式和其它項目管理形式的關系。項目前期工作、項目EPC服務或者EPC仍是國內工程公司工作的主要內容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據項目投資大小，風險分擔方式，業主項目管理人