1、案例分析一：東方藥業物流問題案例剖析一、東方藥業的總體概況和發展前景東方藥業有限公司是一個以市場為核心、現代醫藥科技為先導、金融支持 為框架的新型公司，是西南地區經營藥品品種較多、較全的醫藥專業公司。公 司成立以來，效益一直穩居云南同行業前列，屬下有一個制藥廠， 9 個醫藥經營 分公司， 30 個醫藥零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網絡，該網絡以昆明為中 心，輻射整個云南省乃至全國，包括醫療單位網絡、商業調撥網絡和零售連鎖 網絡。公司預計在 2007年完成“銷售 4個億，利潤 400萬元”的任務目標。但面 對目前市場競爭越演越烈，該公司要順利完成預定目標又談何容易呢？二、東方藥業企業物流管理中面

2、臨的主要問題目前，東方雖已形成規模化的產品生產和網絡化的市場銷售，但其流通過 程中物流管理嚴重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價格優勢。這嚴重 阻礙了物流服務的開拓與發展，成為公司業務發展的 “瓶頸 ”，主要表現在：（一）裝卸搬運費用過高裝卸搬運活動是銜接物流各環節活動正常進行的關鍵，它滲透到物流各個 領域，控制點在于管理好儲存物品、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸 時間等。而東方恰好忽視了這一點，由于搬運設備的現代化程度較低，只有幾 個小型貨架和手推車，大多數作業仍處于人工作業為主的原始狀態，工作效率 低，且易損壞物品。另外倉庫設計的不合理，造成長距離的搬運。并且庫內作 業流程混亂，

3、形成重復搬運，大約有 70%的無效搬運，這種過多的搬運次數， 損壞了商品，也浪費了時間。（二）儲存費用過高目前，東方的倉庫的平面布置區域安排不合理，只強調充分利用空間，沒 有考慮前后工序的銜接和商品內的存放，混合堆碼的現象嚴重，造成出入庫的 復雜的性和長期存放，甚至一些已過效期發生質變和退回的商品沒能得到及時 處理，占據庫存空間，增大了庫存成本。三）運輸費用沒有得到有效控制運輸費用占物流費用比重較大，據日本通產省六大類貨物物流成本的調查 結果表明，運輸成本占物流總成本的 40%左右，是影響物流費用的重要因素 東方擁有龐大的運輸隊伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨立的運輸成本核 算方法，該企業只

4、單純的追求及時送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必 要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪費。而且由于部分員工的工作作風敗 壞，乘送貨之機辦自己的私事，影響了工作效率也增大了運輸費用。（四）物流管理系統不完備1在企業中物流信息的傳遞依然采用 “批條式 ”或“跑腿式 ”方式進行，電腦、網 絡等先進設備與軟件基本上處于初級應用或根本不用，使得各環節間嚴重脫離 甚至停滯，形成不必要的損失。綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運輸和儲存費用的控制。 在運輸中可以加強運輸的經濟核算，合理選擇運輸路線，有效調配運輸車輛和 人員，嚴格監控運輸中的差錯事故就可以大幅度的降低運輸費用。而在儲存 中，有些費

5、用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有 很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點，那么企業現有倉儲系統如何進行合 理化改造？三、東方藥業倉儲系統的合理化改造（一）企業現有倉儲系統的現狀和產生的原因1. 倉庫的現代化程度低，設備陳舊落后，不少仍處于人工作業為主的原始狀 態，人抬肩抗，工作效率低。貨物進不來出不去，在庫滯留時間過長，或保管 不善而破損、霉變、損失嚴重，加大了物流成本。這與企業的經濟實力及遠景 規劃有關。企業建立倉庫僅把它作為存放貨物的地方，因此對設備現代化的要 求很低，而且廉價的勞動力使得企業放棄改造設備的打算，大量的手工作業使 得人員不至于閑置， “不怕慢，只怕站

6、 ”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了 工作效率。2. 倉庫的布局不合理。由于企業業務的不確定性，導致不同品種的零散物品 占據很大的倉庫面積，大大降低倉庫的利用率；而且堆碼、分區都很混亂，給 出入庫、盤點等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張提貨單在倉庫里來回尋 找，影響了工作效率，也影響了配送，降低了服務質量。3. 庫存成本過大。企業目前沒有一套庫存控制策略，包括經濟定貨批量，訂 貨間隔期，訂貨點，安全或保險庫存等。當某些物品的供大于求時就造成積 壓，浪費人力、物力和財力；當供小于求，發生缺貨時，妨礙了企業的正常生 產和銷售，不僅帶來經濟損失，也使企業失去信譽。另一方面是破損、質變及 退回商品

7、沒能及時處理所形成的庫存。企業的倉儲部與質檢科聯系不緊密，信 息傳遞緩慢，對破損、質變等商品的單據處理及層層上報批復的過程復雜，甚 至是責任不明確形成的互相推卸，這一切造成了庫存的增大和庫存成本的提 高。4. 倉庫管理信息系統不完備，其信息化和網絡化的程度低。這是受企業的經 濟是實力、人員素質及現代化意識等因素的影響。現在，企業的儲運部只有一 臺計算機，接收訂單、入帳、退貨單處理、報損、退廠、查詢等工作都只能由 它完成，工作量大而繁，易出錯，同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和 庫存管理控制。2針對這些現狀，企業如何在廣泛的空間充分發揮自己的潛力，以不被淘汰 呢？企業除了引進先進技術和人才，

8、整合營銷，樹立全球競爭觀念，開拓國際 市場，走國際化經營之路外，更重要的是根據企業的特色優勢，實行內部改 革，在完善管理和引進技術的同時，加強企業的文化建設，這樣才能推進東方 的快速發展。（二）企業倉儲系統合理化改造的建議和方法1. 重視對原有倉庫的技術改造，加快實現倉儲的現代化。目前醫藥行業的倉庫類型主要分為生產物流中的制藥原料及成品庫和銷售 物流中的戰略倉庫，大多數的企業比較傾向于采用高位貨架結合窄通道高位駕 駛三向堆垛叉車的立體倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美 史克等。在此基礎上，根據實際需要，盡可能引進國外先進的倉儲管理經驗和 現代化物流技術，有效的提高倉庫的儲存、配送

9、效率和服務質量。2. 完善倉庫功能逐步實現倉庫的社會化。加快實現倉庫功能多元化是市場經濟發展的客觀要求，也是倉庫增加服務 功能，提高服務水平，增強競爭力，實現倉庫社會化的重要途徑。在市場經濟 條件下，倉庫不應該再僅僅是存儲商品的場所，更要承擔商品分類、挑選、整 理、加工、包裝、代理銷售等職能，還應成為集商流、物流、信息流于一身的 商品配送中心、流通中心。現在在美國、日本等發達國家，基本上都把原來的 倉庫改成商品的流通加工配送中心。基于東方目前的規模及企業實力，企業應 實現現有倉庫向共同配送的庫存型配送中心轉化，商品進入配送中心后，先是 分類儲存，再根據用戶的訂貨要求進行分揀、驗貨、最后配送到各

10、連鎖店和醫 療單位。這種配送中心作業簡單，只需將進貨商品解捆后，每個庫區都與托盤 為單位進行存放即可。3. 建立完備的倉庫管理系統最近美國凱瑪特的破產再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難 以避免破產的命運。東方藥業收購的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管 理不善問題，各種過期和滯銷存貨以及應收款項使得這些國有商業公司步履維 艱。所以東方物流管理的建設必須解決存貨管理的低效率現狀，降低庫存成本 和存貨滯銷風險，解決它在整個管理鏈條中信息傳遞問題。4. 減少作業環節。每一個作業環節都需要一定的活勞動和物化勞動消耗，采用現代技術手段 和實行科學管理的方法，盡可能地減少一些作業環節，既有利于

11、加速作業的進 度，又利于降低成本。（ 1）采用“二就直撥 ”的方法。3就廠直撥。企業可以根據訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗收后不經過倉 庫就將商品直接調運到各店鋪或銷售單位。就車直撥。對外地運來的商品，企業可事先安排好短途運輸工具，在原車邊即行分撥，裝上其它車輛，轉運收貨單位，省去入庫后再外運的手續。以上這兩種方法既減少了入庫中的一切作業環節，又降低了儲存成本。（ 2）減少裝卸搬運環節改善裝卸作業，即要設法提高裝卸作業的機械化程度，還必須盡可能地實 現作業的連續化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時間，降低物流成本，其合理 化措施有：防止和消除無效作業。盡量減少裝卸次數，努力提高被裝卸物品的純度，

12、選擇最短的作業路線等都可以防止和消除無效作業。提高物品的裝卸搬運活性指數企業在堆碼物品時事先應考慮裝卸搬運作業的方便性，把分類好的物品集 中放在托盤上，以托盤為單元進行存放，既方便裝卸搬運，又能妥善保管好物 品。積極而慎重地利用重力原則，實現裝卸作業的省力化裝卸搬運使物品發生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國 目前裝卸機械化水平還不高，許多尚需人工作業，勞動強度大，因此必須在有 條件的情況下利用重力進行裝卸，將設有動力的小型運輸帶（板）斜放在貨 車、卡車上進行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動，這樣就能減輕勞 動強度和能量的消耗。進行正確的設施布置采用“型和“U型布局，以保證物

13、品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒 流，又減少了搬運環節。5. 減少退貨成本。隨著退貨會產生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產生的費用以及 處理退貨商品所需的人員費等各種事務性費用，而且由于退回的商品數量小，品種繁多，使配送費用有增高的趨勢，處理業務也很復雜，這些費用構成企業 物流成本中的重要部分，必須加以控制。控制退貨成本首先要分析退貨的原因，一般來講，只要掌握本企業商品在 店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預測，調整企業的商品數 量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現象。另外，應從本企業的角度 找出退貨的原因，企業往往為了追求最大的銷售目標，一味將商品推銷給最終 用戶

14、，而不管商品實際的銷售狀況和銷售中可能出現的問題，結果造成流通在 庫增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應改變企業片面追求銷售額的目標 4戰略，在追蹤最終需求動向和流通在庫的同時，為實現最終需求增加而實 施銷售促進策略。與上述問題相關聯，要根本防止退貨成本，企業還必須改變員工績效評價 制度，即不是以員工每月的銷售額作為獎懲的依據，而是在考察用戶在庫狀況 的同時，以員工年度月平均銷售額作為激勵的標準，這樣才能在防止退貨出現 的情況下，提高經營效率。當然，在制度上還必須明確劃分產生退貨的責任， 端正員工的工作態度，按用戶要求準確無誤的發貨。問題：1、公司如何改進裝卸搬運環節的？2、裝卸搬運合理化的意

15、義是什么？5案例分析二：東風港的散裝化肥的流通加工東風港是中國重要的進口散裝化肥灌包港口和集散地之一，每年處理進口 化肥灌包量均在 100 萬噸以上。東風港涉及了對化肥多品種、多形式的港口物 流拓展，涵蓋了散裝灌包、進口保稅、國際中轉、水路鐵路公路配送等多項服 務。東風港從國外進口化肥的裝運采用散裝方式，到達港口以后，通過門式起 重機的抓斗，卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設有散貨灌包機4551噸/時的28套。利用灌包機將散裝化肥灌成每包 50公斤裝的袋裝肥料 再進行銷售。東風港的散糧鋼板筒倉采用美國齊富技術（容量 52000立方米）和德國利 浦技術（容量 70000立方米）建造，兩大

16、系統功能互享，最大程度上對糧谷的 裝卸、輸送、計量、儲存、灌包、裝船、裝車、倒倉、策問、通風、除塵、清 倉、滅蟲等進行科學有效的控制，將進出倉的合理損耗控制在嚴格的范圍內。 港運糧食碼頭對小麥、大麥、大豆、玉米等農產品多品種的分發操作積累了專 業技術優勢和倉儲保管經驗。回答以下問題：1 在庫房中，商品保管包括哪幾方面的任務？2結合本案例，你認為流通加工的環節有哪些？6案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣前兩年還很少有人關注汽車物流，可現在它儼然成了汽車業的香餑餑，很 多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內最大的中美合資汽車 企業，上海通用是如何降低物流成本的？秘訣一：精益生產

17、及時供貨隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式 來應戰。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都 從物流這個被視作 “第三大利潤 ”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業企 業，一般的物流成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在 30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內。上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，建立一個在 “精益生產 ”方式指導下 的全新理念的工廠，而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造 一個美國式的汽車廠。精益生產的思想內涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣 即時供貨 (J

18、IT Just In Time),即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初 期，就在現代信息技術的平臺支撐下，運用現代的物流觀念做到交貨期短、柔 性化和敏捷化。從這幾年的生產實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產品下線上 市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達 到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整 車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關重要的一個方面。秘訣二：循環取貨驅除庫存 “魔鬼 ”上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內，另外三 種車型零部件總量有 5400多種。上海通用在國內外還擁有 180 家供

19、應商，擁有 北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減 少新產品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？為了把庫存這個 “魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件例如有些是本 地供應商所生產的，會根據生產的要求在指定的時間直接送到生產線上去生 產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于 “零”的庫存，省去 大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分 節約運輸成本，上海通用使用了叫做 “牛奶圈 ”的小技巧：每天早晨，上海通用 的汽車從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二 家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再

20、返回。這樣做的好處 是，省去了所有供應商空車返回的浪費。傳統的汽車廠以前的做法是或者成立 自己的運輸隊，或者找運輸公司把零件送到公司，都不是根據需要來供給，因 此存在些缺陷。有的零件根據體積或數量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但 為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、占地面積 大。而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化管理，在信息交流、運輸安全 等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和 很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請一家第三方物 流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到 上海通用，利用 “牛

21、奶取貨 ”或者叫“循環取貨 ”的方式解決了這些難題。通過循環 取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了 30%以上。這種做法體現了上海通用 的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的 主營業務，即精干主業。秘笈三：建立供應鏈預警機制追求共贏。上海通用所 有的車型國產化都達到了 40%以上，有些車型已達到 60%甚至更高。這樣可以 充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。上海通用 也因此非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用采取的是 “柔性化生產 ”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多 個型號的產品，如同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽

22、 歐。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須處于 “時刻供貨 ”的狀 態，會產生很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把 部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉嫁 到了上游供應商那里，并沒有真正降低整條供應鏈的成本。為克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。公司有一年的 生產預測，也有半年的生產預測，生產計劃是滾動式的，基本上每星期都有一 次滾動，在此前提下不斷調整產能。這個運行機制的核心是要讓供應商也看到 公司的計劃，讓他們能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少 對存貨資金的占用。如果供應商在原材料、零部件方面出現問題

23、，也要給上海通用提供預警， 這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上 需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應。新產品的 推出涉及到整個供應鏈，需要國內所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零 部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這么簡單。作為整車生產的龍頭企 業，上海通用建立了供應商聯合發展中心，在物流方面也制作了很多標準流 程，使供應商隨著上海通用產量的調整來調整他們的產品。目前市場上的產品變化很大，某一產品現在很熱銷，但幾個月后就可能需 求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產前提下能夠及時進行調整。 但這種調整不是整車廠自己調整，

24、而是讓零部件供應商一起來做調整。市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的，對突發事件的應變也是如此。某 段時間上海通用在北美的進口零部件出現了問題，就啟動了 “應急計劃 ”，不用 海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區存在戰爭爆發的可能性，將對供 應鏈產生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應 商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。供應鏈歸根結底就是要貫徹一 個共贏的概念。問題：81、結合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？2、本案例中通用公司是如何控制庫存成本的？9案例分析四：美國物流成本中庫存費用在物流成本構成中的地位從物流成本構成來看，美國的物流成本主要由三個部

25、分組成：庫存費用、 運輸費用和管理費用。比較近 20多年來的變化可以看出、運輸成本在 GDP中比 例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導致美國物流總成本比例下降的最主 要的原因，這一比例由過去接近 5%下降到不足 4%。由此可見，降低庫存成 本、加快周轉速度是美國現代物流發展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉方面。美國物流成本包括的三個部分各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是 指花費在保存貨物方面的費用，除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收 費用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當年美國商業利率乘以全國 商業庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成

26、本、這是現代物流 與傳統物流費用計算的最大區別。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉速 度才從根本利益上統一起來。美國庫存占壓資金的利息在美國物流企業平均流動資金周轉次數達到十次的條件下，約為庫存成本的四分之一，為總物流成本 的十分之一，數額之大，不可小視。美國的實踐表明，物流成本中運輸部分的比例大體不變，減少庫存指出就 成為降低物流成本的主要來源。減少庫存支出就是要加快資金周轉、壓縮庫 存，這與同期美國庫存平均周轉期的降低的現象是吻合的。因此，發展現代物 流就是要把目標鎖定在加速資金周轉和降低庫存水平上面。物流成本的概念必 須拓展，庫存支出不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是考慮它所占有的庫存

27、 資金成本，即庫存占壓資金利息。思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？10案例分析五：美國布魯克林釀酒廠物流成本管理1布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于 1987年 11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，并 在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后，日本金剛砂航運公司被選為 布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布 魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒， 并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關辦理清關手 續。這些服務有利于保證產品完全符合保鮮要求。2布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以

28、能達到新鮮的 要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造后的一周內將啤酒從釀酒廠直接 運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格 的 5 倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一 種溢價產品，獲得了極高的利潤。3布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通 過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量 相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝 的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。問題：結合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現狀，談談降低倉儲成本 的對策及其重要性。11案例分析

29、六：采購策略：基于產品特征的成本分析方法許多制造商經常以 “壓價 ”或者取消合同來威脅供應商，這種采購策略只會 縮小利潤空間，使 “制造商 供應商 ”之間產生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合 作關系。幸運的是，企業經過長期發展磨合后，逐漸總結出一種富有成效的協 同方法 基于產品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approach)。最初，通過低價格采購來創造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然 而現在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創新意識、能一直給他們帶來整 體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強 壓手段來迫使供應商

30、提供所謂的 “最優價格 ”，最終只會打擊供應商參與合作的 積極性。雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競 價流程的結果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質量成本、準 時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導采購組織做出錯誤的采 購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業聲譽帶來負面影響。因 為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應商對未來產生懷疑。例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發展階段中，它 一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應商看來， GM 的聲譽似乎并不是那么好！因為 GM 總是無法依靠零部件供應

31、商的研發活動對 快速變化的市場環境做出響應。此外， GM 和零部件供應商在縮減供應鏈的整體 成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協同供應商管理方法，一舉超 越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續推行它們的全球 供應商發展戰略，旨在建立更加緊密的、協同的供應商關系。制造商運用基于活動的成本分析模型 (Activity-basedCosti ngModels對生產零 部件的潛在成本進行分析，然后再利用分析結果與零部件供應商進行一輪一輪 地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經營活動，但是它經常也會 導致不必要的長期爭執和分析弊病。此外，這種成本分析依據僅僅局限于基本 的

32、會計信息，而不是產品的工程設計或者制造成本分析等方面的信息。顯然， 企業依靠這些不完整的信息來做采購決策，結果往往無法達到預定的目的。無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同 點：強制性制定采購價格，這往往會導致錯誤的成本分析。然而，另一方面， 基于產品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approac)h 卻是一 種客觀的、以產品工程設計為導向 12的分析方法。它能幫助企業更好地了解零部件的理論成本。當然，制造數 據是首要的信息。只有掌握充分的數據才能獲得有意義的分析結果。實際上，基于產品特征的成本分析方法是建立協同供應商關

33、系的全新演 繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅動因素 工 程設計。例如，在基于產品特征的成本分析體系中，產品工程師先了解物料、 外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應商分享這些信息。與此 同時，供應商也能針對零部件設計或者物料調整提供建議，從而達到縮減零部 件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低 成本，供應商在為縮減成本或降低零部件復雜性提供建議的同時，也讓自己的 利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面 了解零部件的成本。制造商為了實現持續改造逐步培養協同精神。在當今的競爭環境中，忽略供應商關系管理所引

34、發的各種問題長期困擾著 制造商。然而，隨著基于產品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approach)的成功應用，領先的制造商逐漸意識到建設緊密供應商關系的重要 性。因為供應商能根據產品工程成本來調整零部件設計、物料或者制造生產流 程，從而真正達到降低供應鏈整體成本、提高供應鏈競爭優勢的目的。案例分析七：完善物流成本核算管理的思路物流成本制度創新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓 展，體現在企業物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應該考慮資金占用 的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應考慮因庫存期過長造成的商 品貶值、報廢等代價

35、，尤其是處于產品更新快、競爭激烈的行業的企業，如電 子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應包含資金周轉速度的內涵，如存貨 周轉率等指標，才能真正反映物流實際成本。以成本會計為基礎，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物 流領域、支付形態、物流功能、歸屬標的、成本性質及營運管理等標準劃分。 可以在合理利用現行成本會計工作成果的基礎上，拓寬一種典型的物流成本分 類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成 物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方 面的直接費用，是能從傳統的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割舍 的，是作為一種物流運作的

36、資源分配的結果，一般是在固定的基礎上分攤的。 間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。以成本核算為基礎的傳統會計方法仍是首選的核算技術，因為，僅僅為了 方便企業物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務會計制度，這顯然 是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業物流成本的計算是不完全的，甚至影響了物流合理化 的發展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式： 作業成本計算法。企業將所有與完成物流功能有關的成本納入以作業為基礎的成本分類中， 將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業上，進而計算出物流 服務的成本，作為成本控制的標準。總之，一項特殊的成

37、本除非它是置于物流 組織管理控制下的，否則不應分配給物流因素。14案例分析八：設計鮮花配送路線假設鮮花店的位置及相應需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如 果公司有六輛車，每部車可以送 20 個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路 線，從節約成本角度出發，將您的設計畫在圖中，請問需要幾輛車 ?15案例分析九 :百勝物流降低連鎖餐飲企業運輸成本之道對于連鎖餐飲業來說，靠物流手段節省成本并不容易。然而，作為肯德 基、必勝客等業內巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運輸環節大做文 章，通過合理地運輸安排，降低配送頻率，實施歇業時間送貨等優化管理方 法，有效地實現了物流成本的 “縮水 ”，給業內

38、管理者指出了一條細致而周密的 降低物流成本之路。對于連鎖餐飲業（QSR來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業 成本競爭的焦點。據有關資料顯示，在一家連鎖餐飲企業的總體配送成本中， 運輸成本占到 60左右，而運輸成本中的 55到 60又是可以控制的。因此， 降低物流成本應當緊緊圍繞運輸這個核心環節。以下介紹的是百勝物流降低運 輸成本的途徑。1、合理安排運輸排程運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應該做相應的 調整，以減少總行駛里程。由于連鎖餐飲業餐廳的進貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐 廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業餐廳的 進貨時

39、間和路線詳細規劃制定的。餐廳的銷售存在著季節性波動，因此主班表 至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應該在每次營業季節轉換時重新審 核運輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量， 設計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達到總行駛里程最短、所 需司機人數和車輛數最少的目的。規劃主班表遠不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構想最初起源于運籌 學中的路線原理，從起點 A到終點0有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各 不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復雜得多，首先，需要 了解最短路線的點數，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數量也 相應增多到成千上萬

40、條。其次，每個點都有一定數量的貨物流需要配送或提 取，因此要尋找的不是一條串聯所有點的最短路線，而是每條串聯幾個點的若 干條路線的最優組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、 車輛數目、每個點在相應的時間開放窗口等，問題的復雜度隨著約束數目的增 加呈幾何級數增長。要解決這些問題，需要用線性規劃、整數規劃等數學工具，目前市場上有 一些軟件公司能夠以這些數學解題方法作為引擎，結合連鎖餐飲業的物流配送 需求，做出優化運輸路線安排的軟件。在主班表確定以后，就要進入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的 實際貨量，根據實際貨量對配送路線進行調整，通過對所有路線逐一進行安 排，可以去除幾條送

41、貨路線，16至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達到增加車輛利用率、增加司機 工作效率和降低總行駛里程的目的。2、減少不必要的配送對于產品保鮮要求很高的連鎖餐飲業來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要 的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加 1 次，會對物流運作的哪些領 域產生影響 ?在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發生變化，但配送頻率上 升，結果會導致運輸里程上升，相應的油耗、過路橋費、維護保養費和司機人 工時都要上升。在客戶服務方面，餐廳下訂單的次數增加，相應的單據處理作 業也要增加，餐廳來電打擾的次數相應上升，辦公用品 （紙、筆、電腦耗材等 ）的 消

42、耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及 短保質期物料的進貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理 上，如果涉及短保質期物料進貨頻率增加，由于進貨批量減少，進貨運費很可 能會上升，處理的廠商訂單及后續的單據作業數量也會上升。由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在 于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲 企業顯得尤其關鍵。3、提高車輛的利用率車輛時間利用率也是值得關注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車 尺寸、改變作業班次、二次出車和增加每周運行天數四個方面著手。由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一

43、次出車可以配送更多的餐廳， 由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業的時間。這樣做還能減少 干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養費高于小型卡車，但其總 體上的使用費用絕對低于小型卡車。運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都應該配合運輸作業的需 求。所謂改變作業班次就是指改變倉庫和別的職能的作業時間，適應實際的運 輸需求，提高運輸資產的利用率。否則朝九晚五的作業時間表只會限制發車和 收貨時間，從而限制卡車的使用。如果配送中心實行 24h 作業，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提 高車輛的時間利用率。在實際物流作業中，一般會將餐廳分成可以在上午、下 午、上半夜、下半夜 4 個時間段收貨，據此制定倉儲作業的配套時間表，從而 將卡車利用率最大化。4、嘗試歇業時間送貨目前城市的交通限制越來越嚴，卡車只能在夜間時段進入市區。由于連鎖 餐廳運作一般 17到夜間 24 點結束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有 限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業時間送貨。歇業時間送貨避開了城市交通高峰時間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳 運營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可 以有充裕的時間進行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出 車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業時段送貨的