1、第三章體育戰略計劃與營銷管理過程溫故知新 4P、4C、4R具體包括那些內容？它們之間是互相替代的關系嗎? 何謂“市場營銷近視癥”？在體育產業經營管理中如何加以克服？n第一節第一節 戰略計劃過程戰略計劃過程n一、明確公司的任務一、明確公司的任務n二、制定公司的目標二、制定公司的目標n三、三、 安排業務組合安排業務組合n四、四、 制定業務調整戰略制定業務調整戰略n五、五、 制定新業務計劃制定新業務計劃nn第二節第二節 體育營銷管理的過程體育營銷管理的過程n一、分析市場機會一、分析市場機會n二、選擇目標市場二、選擇目標市場n三、設計市場營銷組合三、設計市場營銷組合n四、確定營銷戰術組合四、確定營銷戰

2、術組合n五、管理市場營銷活動五、管理市場營銷活動第一節 戰略計劃過程 一、體育營銷戰略計劃一、體育營銷戰略計劃 體育營銷過程是指為了實現體育組織的目的和滿足體育營銷過程是指為了實現體育組織的目的和滿足消費者的需求，所進行的計劃、執行和控制營銷努力的過消費者的需求，所進行的計劃、執行和控制營銷努力的過程。程。 戰略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變戰略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，戰略計劃的目標就是不斷地調整和改變公司的業務和產品，戰略計劃的目標就是不斷地調整和改變公司的業務和產品

3、，以實現公司預期的目標。以實現公司預期的目標。 企業戰略的內涵企業戰略的內涵 戰略用來描述一個組織打算如何實現其目標戰略用來描述一個組織打算如何實現其目標和使命。和使命。 企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，以未來為主導，為求得長期生存和不的環境，以未來為主導，為求得長期生存和不斷發展，將其主要目標、方針、策略和行動信斷發展，將其主要目標、方針、策略和行動信號構成一個協調的整體結構和總體行動方案而號構成一個協調的整體結構和總體行動方案而進行的謀劃。進行的謀劃。企業戰略的特點企業戰略的特點 全局性全局性 長遠性長遠性 抗爭性抗爭性 指導性指導性 客觀性

4、客觀性 可調性可調性 廣泛性廣泛性 市場營銷戰略生產戰略財務戰略人力資源戰略研究開發戰略經營戰略A經營戰略B經營戰略總體戰略企業戰略的層次圖（部門戰略）（職能戰略）內部環境分析確定目標經營單位任務分析外部環境分析形成戰略制定計劃執行計劃反饋和控制分析營銷戰略的規劃過程圖戰略業務單位的組合安排及評估（一）劃分戰略業務單位 戰略業務單位就是企業值得為其專門制定一種經營戰略的最小業務單位。（）的特征：1）它是一項業務或相關業務的集合體，能與其他業務分開而獨立作業。2 ）它有自己的競爭對手。3 ）有一位專職經理對其進行負責。 （二）對戰略業務單位進行評估和分析 確定公司戰略業務單位的目的就是要為這些戰

5、略業務單位確定目標并分配相應的資源。如何把企業有限得人力、物力、財力分配給這些現狀和前景都不相同的各個戰略業務單位是企業總體戰略必須考慮的內容。企業高層必須對各個戰略業務單位進行評估和分類，確定它們的發展潛力以決定投資結構。波士頓咨詢集團法 波士頓咨詢集團法 （又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司波士頓咨詢集團（ ）首創的一種規劃企業產品組合的方法。n對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。n市場引力包括：企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。n其中最主要的是反映市場引力的綜合

6、指標銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。n企業實力包括：市場占有率，技術、設備、資金利用能力等。n其中決定企業產品結構的內在要素市場占有率，它直接顯示出企業競爭實力。n 市場引力與企業實力兩者的關系n 銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。n 通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：

7、n 銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；n 銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；n 銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；n 銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。波士頓矩陣對于企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。（1）明星產品（）（） 它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面

8、都很內行的經營者負責。（2）現金牛產品（ ）（￥） 又稱厚利產品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。 它指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。（3）問號產品（ ）（？） 這一類“戰略業務單位”是高市場增長率和低相對市場份額的“戰略業務單位”，大多數“戰略業務單位”最初都處于這一類。該類單位需要大量資金，因為企業擬提高這類業務單位的

9、相對市場份額。因此企業的最高決策者要慎重考慮經營這種業務單位的獲利性，以做出正確的決策。 （4）瘦狗產品（）（） 也稱衰退類產品。 此類“戰略業務單位”是低市場增長率和低相對市場份額的單位，贏利少或虧損。他們很難再度成為公司的“財源”。公司應該考慮這類業務是否有足夠的存在的理由。 對這類產品應采用撤退戰略： 首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。 其次是將剩余資源向其它產品轉移。 第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合并，統一管理。 確定完每個戰略業務單位的目標后，確定完每個戰略業務單位的目標后，企業就應著手制訂業務組合計劃、并企業就應著手制訂

10、業務組合計劃、并確定對各個業務單位的投資戰略。企確定對各個業務單位的投資戰略。企業通常采用以下四個戰略：業通常采用以下四個戰略： （ 1）發展策略。目的是提高產品的市場占有率，）發展策略。目的是提高產品的市場占有率，有時甚至不惜放棄短期收入來達到這一目的，因有時甚至不惜放棄短期收入來達到這一目的，因為提高市場占有率需要足夠的投資和時間才能奏為提高市場占有率需要足夠的投資和時間才能奏效。效。 （ 2）維持策略。目的在于保持業務的地位，維）維持策略。目的在于保持業務的地位，維持現有的市場占有率。在產品生命周期中處于成持現有的市場占有率。在產品生命周期中處于成熟期的業務，大多數采用這一策略。熟期的業

11、務，大多數采用這一策略。 （ 3）收縮策略。目的在于追求業務的近期收入，）收縮策略。目的在于追求業務的近期收入，不考慮長期影響，這就是為了短期內增加投資收不考慮長期影響，這就是為了短期內增加投資收益率而犧牲長期收益的做法。益率而犧牲長期收益的做法。 （ 4）放棄策略。目的是出售產品不再生產，把）放棄策略。目的是出售產品不再生產，把資源用于其它業務。這種策略適用于沒有發展前資源用于其它業務。這種策略適用于沒有發展前途的狗類、問題類業務。途的狗類、問題類業務。波士頓矩陣分析在實際案例中的運用 上海和達汽車零部件有限公司是由某國內上市公司于外商合資的生產汽車零部件的企業。公司于1996年正式投產，配

12、套廠上海大眾、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利等。 和達公司的主要產品分成五類， 一是擠塑和復合擠塑類（密封嵌條、車頂飾條等）； 二是滾壓折彎類（車門導槽、滑軌、車架等）；三是普通金屬焊接類（汽車儀表板橫梁模塊）；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊）； 五是排擋桿類（手動排擋總成系列）。高高低低高高低低轉變轉變市場增長率相對競爭地位？￥（排擋桿類、鋁橫梁類）（滾壓折彎類產品）（普通金屬焊接類）擠塑/符合擠塑類產品）放棄放棄清算清算A問題型業務從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產品由于技術含量不高，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產品，最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必

13、要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對對手大舉，可以舍棄。B明星型業務對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統是國內第一家。具有技術上的領先優勢。因此企業應該加大對這一產品的投入，以繼續保持技術上的領先地位。和達公司應該把這類產品作為公司的明星業務來培養，要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作。C現金牛型業務對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產品即是金牛類產品。由于進入市場的時機較早。產品價格不錯，每年能夠給企業帶來相當的利潤。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產品，應該保持住目前的市場份額，把從這個產品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排擋桿

14、的產品中去。D瘦狗型業務對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型題復合擠出類產品因設備陳舊等原因。在國內已落后于主要競爭對手。從公司戰略的角度出發，應該不斷對這一塊進行收縮，不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排擋桿的業務上去。美國通用電器公司法 矩陣( ) 矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。 美國通用電器公司法，相對于波士頓咨詢集團法提供了一套更為復雜的投資組合分析方法，認為評估戰略業務單位、除了波士頓集團法中的市場增長率和相對市場占有率二因素外、還應考慮更多的因素。這些因素可分為兩類：一是行業吸引力，二是企業戰略業務單位的業務力量，即競爭

15、力。 市場吸引力：市場吸引力：總體市場大小總體市場大小 市場成長率市場成長率 歷史毛利率歷史毛利率競爭密集程度競爭密集程度 技術要求技術要求 通貨膨脹通貨膨脹 能源要求能源要求 環境影響環境影響 業務優勢：業務優勢：市場份額市場份額 份額的成長份額的成長 產品質量產品質量品牌知名度品牌知名度 分銷網分銷網 促銷效率促銷效率生產能力生產能力 生產效率生產效率 單位成本單位成本物資供應物資供應 研發績效研發績效 管理人員管理人員營銷計劃制定分為二個層次，戰略營銷計劃（ ）在分析當前市場環境和機會的基礎上，制定出公司的營銷目標和戰略。戰術營銷計劃（ ）則描繪出一個特定時期的營銷戰術，包括產品、價格、

16、銷售渠道、廣告、服務等。 公司戰略計劃、執行與控制過程 美國著名的競爭理論學家邁克爾波特指出，公司在一個市場中，可以采用總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略中一個。 根據波特的觀點，凡是采取了一個明確戰略的公司，大多數會經營得不錯。如果一個公司沒有明確的戰略，如采取拆中路線的公司，往往業績不如人意，它們既不是成本最低，認知度高，也不是在某一細分市場上提供最好的服務，最終無法形成自身的特色。全部局部市場范圍波特的競爭戰略模型圖戰略基礎成本差別 按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰略并不等于一切，戰略僅僅是一個公司有效管理的七大因素之一。戰略（）、結構( )和系統()，被認為是成功管理的硬件，而作風、人

17、員、技能和共同的價值觀補認為是成功管理的軟件。麥肯錫公司7構架圖（一）確定體育營銷戰略（一）確定體育營銷戰略 營銷戰略主要包括如何對體育市場進行細分，選擇體營銷戰略主要包括如何對體育市場進行細分，選擇體育目標市場和目標市場的定位。這種戰略的確定往往是通育目標市場和目標市場的定位。這種戰略的確定往往是通過全面的市場調查，通過了解和評估消費者的需求之后才過全面的市場調查，通過了解和評估消費者的需求之后才進行的。進行的。（二）確定營銷戰術組合（二）確定營銷戰術組合 針對不同的消費市，制定出不同的產品、價格、渠道針對不同的消費市，制定出不同的產品、價格、渠道和促銷方案，簡你和促銷方案，簡你4 4營銷策

18、略組合營銷策略組合 二、體育營銷計劃的執行二、體育營銷計劃的執行 （一）組織與實施（一）組織與實施 ：組織有二種含義，一是靜態的，即：組織有二種含義，一是靜態的，即如何構建一個科學、高效的組織系統，來確保公司營銷計如何構建一個科學、高效的組織系統，來確保公司營銷計劃的實現。組織的一種意思是動態的，即如何充分利用公劃的實現。組織的一種意思是動態的，即如何充分利用公司的人力、物力和財產、信息等資源，將其進行有效地組司的人力、物力和財產、信息等資源，將其進行有效地組合。合。 （二）領導與協調（二）領導與協調 ：體育營銷管理者必須向組織內的雇：體育營銷管理者必須向組織內的雇員（也稱為內部消費者）傳達計

19、劃的重要性。管理者必須員（也稱為內部消費者）傳達計劃的重要性。管理者必須注意內部營銷，而內部營銷的重點就是自己公司的員工，注意內部營銷，而內部營銷的重點就是自己公司的員工，因為他們與體育運動或產品的最終消費者直接聯系。因為他們與體育運動或產品的最終消費者直接聯系。 三、控制階段三、控制階段 （一）銷售分析：在控制階段，銷售分析通常以檢查與目（一）銷售分析：在控制階段，銷售分析通常以檢查與目標有關的銷售為基礎。通過簡單的技術分析，銷售數字可標有關的銷售為基礎。通過簡單的技術分析，銷售數字可以從多種途徑評估出來。以從多種途徑評估出來。 （二）利潤分析：利潤是指產品的收入與支出之差，組織（二）利潤分

20、析：利潤是指產品的收入與支出之差，組織所獲得的現金流量。衡量利潤的最重要的方面是凈利潤。所獲得的現金流量。衡量利潤的最重要的方面是凈利潤。 （三）消費者滿意度：組織可以通過交流和傾聽消費者的（三）消費者滿意度：組織可以通過交流和傾聽消費者的需求來衡量消費者滿意度，也可以通過消費者熱線、消費需求來衡量消費者滿意度，也可以通過消費者熱線、消費者評論和意見卡等形式。者評論和意見卡等形式。 （四）營銷審計：體育營銷審計通常包括以下領域：營銷（四）營銷審計：體育營銷審計通常包括以下領域：營銷定位、營銷目標、戰略營銷計劃過程、目標市場、產品和定位、營銷目標、戰略營銷計劃過程、目標市場、產品和服務、宣傳、計劃、定價、分配問題。服務、宣傳、計劃、定價、分配問題。 1、密集成長戰略、密集成長戰略 有效分析工具是：產品市場擴展方格現有產品新產品現有市場新市場1、市場滲透2、產品開發3、市場開發4、多角化2、一體化成長戰略、一體化成長戰略 后向一體化：收購兼并原材料供應商 前向一體化：增加銷售力量，或者將自己的產品向前延伸 水平一體化：對同類企業所有權、控制權的爭取3、多角