1、人力資源管理師二級課后習題第一章 人力資源規劃一、組織結構設計的基本原理、新型組織結構模式的種類，以及企業組織結構設計程序和方法： 【組織結構設計的基本原理】 1、組織理論 2、組織設計理論 3、組織設計的原則 【新型組織結構種類】 1、超事業部制 2、矩陣制 3、多維立體組織 4、模擬分權組織 5、流程型組織 6、網絡型組織 【組織結構設計的程序與方法】 1、組織的職能設計 程序：職能分析-職能調整-職能分解。 方法：基本職能設計-關鍵職能設計。 2、組織的部門設計 程序：部門縱向結構設計（管理幅度設計、管理層次設計）-部門橫向結構設計-管理和業務部門的組合 方法： （1）部門縱向結構設計：

2、 管理幅度設計方法：經驗統計法、變量測評法 管理層次的設計方法：a.按照企業的縱向職能分工，確定企業的管理層次；b.有效的管理幅度與管理層次成正比；c.選擇具體的管理層次；d.對個別管理層次做出調整。（2）部門的橫向結構設計方法： a.從企業總體結構來看，分為：自上而下法、自下而上法、業務流程法。（多選） b.按照不同對象和標志，還包括：按人數劃分法、按時序劃分法、按產品劃分法、按地區劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。 （3）企業各個管理和業務部門的組合 a.以工作任務為中心來設計部門結構。 b.以成果為中心來設計部門結構 c.以關系為中心來設計部門結構 二、簡述企業戰略與組織結構的關系，企

3、業組織結構變革的程序，以及組織結構整合的方法： 【企業戰略與組織結構的關系】 1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從于戰略。 2、企業規模產品市場發生變化,結構也作相應調整. (1)增大數量戰略。在行業處于發展階段，用直線制結構。 (2)擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，用直線職能制。 (3)縱向整合戰略。在行業增長階段后期，用事業部制。 (4)多種經營戰略。在行業進入成熟期，用矩 陣或多種經營單位結構。 3、戰略前導性與結構滯后性。 【企業組織結構變革程序】 1、組織結構診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數據資料對組織機構診斷分析。 （1）組織結

4、構調查： （2）組織結構的分析： （3）組織決策分析： （4）組織關系分析： 2、實施結構變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點。 （1）企業組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有： 企業經營業績下降，例如市場占有率縮小、成本增加等。 組織結構本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。 （2）企業組織結構的變革方式：改良式、爆破式和計劃式。 （3）排除組織結構變革的阻力 3、企業組織結構評價 【企業組織結構的整合方法】 1、企業結構整合的依據 2、新建企業結構的整合 3、現有企業結構的整合 4、企業結構整合的過程 三、簡

5、述工作崗位設計的基本原則和內容，工作崗位設計的基本方法，以及崗位工作擴大化與工作豐富化設計的方法： 【工作崗位設計的基本原則】 1、明確任務目標的原則 2、合理分工協作的原則 3、責權利相對應的原則 【崗位設計的基本方法】 1、傳統方法研究步驟：選擇研究對象；用直接觀察法記錄全部事實；分析觀察記錄的事實，找出改善方案；通過分析研究出一套實用、經濟、有效的新方法；貫徹執行新方法。 具體應用的技術：程序分析（作業程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業程序圖、操作人程序圖）、動作研究（人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備的設計） 2、現代工效學的方法 3、其他可以借鑒的方法（工業工程

6、的功能：規劃、設計、評價、創新）【崗位工作擴大化與豐富化設計方法】 1、崗位寬度擴大法：延長加工周期、增加崗位的工作內容、包干負責； 2、崗位深度擴大法：崗位工作縱向調整、充實崗位工作內容、崗位工作連貫設計、崗位工作輪換設計、崗位工作矩陣設計； 四、簡述人力資源規劃的內容、作用和制定原則，制定人力在資源規劃的程序和步驟【人力資源規劃的內容】 人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃，而狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規劃。 1、狹義的人力資源規劃：按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（多選

7、題）。 2、廣義的人力資源規劃：按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發計劃。 【人力資源規劃的作用】 滿足企業總體戰略發展的要求；促進企業人力資源管理的開展；協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使組織和個人發展目標相一致。 【制定原則】 1、確保人力資源需求的原則 2、與內外環境相適應的原則 3、與戰略目標相適應的原則 4、保持適度流動性的原則。 【制定人力資源規劃程序與步驟】 1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。（收集信息） 2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實

8、的資料。（了解現狀） 3、在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（進行預測） 4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。（協調平衡） 5、人員規劃的評價與修正。（評價修正） 五、簡述人力資源預測的概念，內容，作用和局限性，人力資源需求預測的影響因素，預測的程序和方法 【人力資源預測的概念】 1、預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中各種因素之間的相互影響和規

9、律性。 2、人員需求預測：就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和年度預算。 3、人員供給預測：是指企業根據既定的目 標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。 【內容】企業人力資源需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。 【作用】 1、對組織方面的貢獻 （1）滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。 （2）提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環境適應能力。 （3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。 2、對人力資源管理的貢獻 （1）人力資源預測是實

10、施人力資源管理的重要依據。 （2）有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業生涯規劃設計和職業生涯發展 【局限性】 主要有：環境的不確定性，企業內部的抵制，預測代價高昂，知識水平的限制等。 【影響因素】 顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。 【預測程序和方法】 人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。（P57,選擇題）其具體程序： 1

11、、準備階段： （1） 構建人力資源需求預測系統 （2）人員預測環境與影響因素分析：SWOT分析法、競爭五要素分析法 （3）崗位分類 （4）資料采集與初步處理 2、預測階段： 3、編制人員需求計劃： 計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數 六、簡述人力資源預測的原理、技術路線、以及人力資源預測的定性定量方法： 【人力資源需求預測的原理】：慣性原理、相關性原理、相似性原理 【人力資源需求預測的技術路線】 1、對象指標，是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。 2、依據指標，是影響需求預測的變量因素。 【人力資源需求預測定性方法】 主要有經驗

12、預測法、描述法和德爾菲法 【人力資源需求預測的定量方法】 1、轉換比率法 2、人員比率法（比如各工種人員比例） 3、趨勢外推法（運用慣性原理） 4、回歸分析法（運用相關性原理） 5、經濟計劃模型法 6、灰色預測模型法 7、生產模型法 8、馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供給） 9、定員定額分析法（多選或計算性的單選） （1）勞動定額分析法 （2）設備看管定額定員法 （3）效率定員法 （4）比例定員法 10、計算機模擬法七、簡述人力資源需求總量預測的各種基本概念和基本方法。（一般不考） 八、簡述人力資源結構預測的基本方法。（一般不考） 九、簡述企業人力資源供給預測的內容、程序和基本方法 【內

13、容】 企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種。 【內部供給預測的方法】 1、人力資源信息庫： 2、管理人員接替模型： 3、馬爾可夫模型： 馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。 十、簡述企業人力資源供給和需求平衡的內容和方法 【內容】 企業人力資源供求關系有三種情況： （一）人力資源供求平衡（二）人力資源供不應求 1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。 2、如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

14、3、如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。 4、提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。 5、制定聘用非全日制臨時工計劃。 6、制定聘用全日制臨時工計劃。 最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，以提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。 （三）人力資源供大于求 結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下。 1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。 2、合并或精簡某些臃腫

15、的機構。 3、鼓勵提前退休或內退。 4、提高員工整體素質，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。 5、加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。 6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨時性人力資源過剩問題的有效方式。 7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。 十一、分析人力資源管理制度體系的特點和構成 【制度體系的特點

16、】 1、企業人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能 （1）錄用（2）保持（3）發展（4）考評（5）調整 2、企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神存在的統一 【制度體系的構成】 企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手。 十二、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟 【原則】 1、將員工與企業的利益緊密的結合在一起，促進員工與企業共同發展（基本原則，單選）； 2、從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力； 3、企業人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新、有所前進； 4、

17、企業人力資源管理制度規劃與創新，必須在國家勞動人事法律、法規的大框架內進行； 5、企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同保持協調一致； 6、必須重視管理制度信息的采集，溝通和處理，保持企業人力資源管理制度規劃的動態性。 【要求】 從企業具體情況出發、滿足企業實際需要、符合法律和道德規范、注重系統性和配套性、保持合理性和先進性。 【步驟】 提出人力資源管理制度草案、廣泛征求意見認真組織討論、逐步修改調整充實完善。 第二章 招聘與配置一、簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則： 【員工素質測評基本原理】 1、個體差異原理 比如姐姐愛唱歌妹妹愛跳舞 2、工作差異原理 比如會計和營銷崗位的差別

18、 3、人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。 【員工素質測評的類型】 1、選拔性測評,特點有： （1）強調測評的區分功能 （2）測評標準剛性強 （3）測評過程強調客觀性 （4）測評指標具有靈活性 2、開發性測評：（為了培訓的測評） 3、診斷性測評（出問題時的測評）： 是了解現狀或查找根源為目的的測評，結果不公開；有較強的系統性 4、考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經常穿插在選拔測評中。 （1）概括性。 （2）結果要求有較高的信度和效度。 【員工素質測評的

19、主要原則】 1、客觀測評與主觀測評相結合 2、定性測評與定量測評相結合3、靜態測評與動態測評相結合 4、素質測評與績效測評相結合 5、分項測評與綜合測評相結合 二、簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系： 【員工素質測評量化的主要形式】 1、一次量化與二次量化 （1）一次量化：對象的直接定量刻化；有明顯的數量關系；直接提示了特征；一次量化又叫實質量化 （2）二次量化：先定性描述再間接定量；沒有明顯的數量關系；但具有質量或程度差異；稱之為形式量化 2、類別量化與模糊量化 （1）類別量化：先劃分到幾個類別中，特點：每個對象只屬于一個類別，每個對象不能同時屬于兩個以上的類別，只是一種 符號性無

20、大小之分（管理用1，技術用2表示） （2）模糊量化：先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確,或測評者認識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表示） 3、順序量化、等距量化與比例量化 （1）順序量化：先依據素質特征或標準,將所有素質測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應的順序數值.（1表示第一名，2表二名） （2）等距量化：比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后 （3）比例量化：存在倍數關系,在上兩種基礎上進行,可進行差異比例程度比較.（1很好，0.8較好，0.6一般） 4、當量量化：所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化。 【員工素質測

21、評標準體系】 素質測評標準體系的要素有標準、標度和標記三要素組成。 1、標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性 2、標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現 的范圍、強度和頻率的規定。 （1）量詞式標度。例如“多”“較多”“一般”“較少”“少”等。 （2）等級式標度。例如“優”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。 （3）數量式標度。 （4）定義式標度。 （5）綜合式標度。 3標記：標記沒有獨立意義。 4、測評標準體系的構成 測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要

22、測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質 用規范化的行為牲或表征進行描述與規定，并按層次細分。 （1）測評標準體系的橫向結構：可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要 素三個方面。 （2）測評標準體系的縱向結構： 5、測評標準體系的類型 （1）效標參照性標準體系 （2）常模參照性指標體系 三、簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法 【品德測評】 1、FRC品德測評法：所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。 2、問卷法：采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。 3、投射技術 設射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投

23、射技術是指那些把真正的測評目的 加以隱蔽的一切間接測證技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、 啞劇等呈現在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術具有以下特點： （1）測評目的的隱蔽性。 （2）內容的非結構性與開放性。 （3）反應的自由性。在投射技術中， 【知識測評】 知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平測量與評定。 六個知識測評層次：（1）記憶（最低層次）（2）理解（3）應用（4）分析（5）綜合（6）評價（最高層次）。 【能力測評】 能力測評包括一般能力測評（即智力測驗）、特殊能力測評

24、（包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評）、創造能力測評和學習能力測評（如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。 四、簡述構建測評標準體系以及素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟： 【準備】 1、收集必要的資料 2、組織強有力的測評小姐 3、測評方案的制定：測評方案的內容主要涉及被測評對象、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評人員的選擇，以及測評方法的選擇。【實施】 1、測評前的動員 2測評時間和環境的選擇 3、測評操作程序【測評結果調整】 1、引起測評結果誤差的原因： （1）測評的指標體系和參照標準不夠明確 （2）暈輪效應

25、（以點概面） （3）近因誤差 （4）感情效應 （5）參評人員訓練不足 2測評結果處理的常用分析方法 （1）集中趨勢分析，最常使用的集中趨勢量數有算術平均數和中位數。 （2）離散趨勢分析 （3）相關分析，相關的情況有三種：正相關、負相關和零相關。相關系數的取值范圍限于-1.00r1.00，r=1.00表示完全正相關，r=-1.00表示完全負相關，r=0表示零相關。 （4）因素分析 3測評數據處理 【綜合分析測評結果】 1、測評結果的描述（1）數字描述（2）文字描述 2、員工分類，分類標準有兩種：（1）調查分類標準（2）數學分類標準 3、測評結果分析方法 五、簡述應聘應聘筆試的概念、種類，筆試設計

26、與應用的程序，應聘筆試題的設計方法。 【概念】 應聘筆試是采用筆試測驗的方法應對應聘人員初次選拔的活動過程。 【種類】 基礎知識側楊、專業知識測驗、外語考試。 【筆試設計與應用的程序】 1、成立教務小組 2、制訂筆試計劃 3、設計筆試試題 4、監控筆試過程 5、筆試閱卷評分 6、筆試結果運用 【應聘筆試題的設計方法】 1、客觀題 客觀題優點： 題目的分值小，適宜大量出題，考點可覆蓋的面廣； 評分依據唯一的答案，評判更科學、客觀； 方便采用電腦閱卷等現代化的批癌工具，大大提高了效率。 客觀題的缺點： 寫試卷的難度大 不易對人的綜合分析、運用能力和文字表達能力進行測試； 容易存在一定的漏洞，使應聘

27、者猜測答案，降低了考試的信度； 考試的耗費比較大。 設計客觀試題時，可以采用填空題、選擇題、判斷題、改錯題等多種形式。 2、主觀題 優點： 題的內容綜合度高； 具有一定的發散性，鼓勵應聘者自由發揮，有昨于考查知識的運用能力、深層次 的認識思維能力； 主觀試題命題量少，題干比較簡單。但主觀題也有一定的缺點： 試的內容范圍有局限性，分數占的比重大，考生一道題目的得失對結果的影響偏大； 主觀題沒有統一的答案，容易受到批閱人自身的知識及其專業水平，以及評判標準等主客觀因素的制約和影響； 批閱主要靠人工完成，效率比較低，不能用現代化的評分手段替代。 設計主觀題時，可以采用簡答題、論述題、作文題、案例分析

28、題、方案設計題等多種形式。 六、說明面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序，常見問題與實施技巧 【面試的概念】 面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。 （1）以談話和觀察為工具 （2）是一個雙向溝通的過程 （3）面試具有明確的目的性 （4）面試是按照預先設計的程序進行的 （5）面試考官與應聘者在地位是不平等的 【面試的類型】 1、根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和斗結構化面度。 2、根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。 3、根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 4、根據面

29、試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。 【面試的發展趨勢】 1、面試形式豐富多樣 2、結構化面試成為面試的主流 3、提問的彈性化 4、面試測評的內容不斷擴展 5、面試考官的專業化 6、面度的理論和方法不斷發展 【面試的基本程序】 結構完整的面試的程序： 1、面試的準備階段 （1）制定面試指南：面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試評分技巧、面試評分方法 （2）準備面試問題 （3）評估方式確定 （4）培訓面試考官 2、面試的實施階段一般包括5個階段 （1）關系建立階段：面試考官應消除應聘者的緊張情緒，創造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好準備。可以預料到的問題開始發問

30、 用封閉性問題 （2）導入階段：面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目。用開放性問題 （3）核心階段：核心勝任力的事例 用行為性問題與其它問題配合使用 （4）確認階段：面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。常用開放性問題 （5）結束階段：常用行為性和開放性問題 3、面試的總結階段 （1）結合面試結果 （2）面試結果的反饋 （3）面試結果的存檔 【面試中的常見問題】 1、面試目的的不明確 2、面試標準的不具體 3、面試缺乏系統性 4、面試問題設計不合理 5、面試考官的偏見 （1）第一印象 （2）對比效應 （3）暈輪效應 （4）與我相似心理 （5）錄用壓力 【面試的實施技

31、巧】 1、充分準備 2、靈活提問 3多聽少說 4善于提取要點 5、進行階段性總結 6、排除各種干擾 7、不要帶有個偏見 8、在傾聽時注意思考 9注意肢體語言溝通 七、簡述結構化面試的實施程序和開發方法： 【結構化面試的實施程序】 1、構建選拔性素質模型 （1）組建測評小組 （2）從優秀任職人員先出一測驗樣本 （3）對測驗樣本進行人格測驗,總結素素質特征 （4）將結果進行綜合,列出選拔性素質表 （5）對各個素質進行分析,繪制素質線,構建模型 2、設計結構化面試提綱 （1）將模型分解為一組選拔性素質,每一個就一個測評指標. （2）請專家為指標設計一系列問題,并進行修改完善,形成問卷. （3）將問卷

32、發放給員工進行預先測試 （4）編寫結構化面試大綱 3、制定評分標準及等級評分表 4、培訓結構化面試考官,提高結構化的信度和效度 （1）具有相關專業知識,了解有關信息,清楚指標標準題目的相將資背景信息 （2）有社會工作經驗,善于觀察,能客觀評定 （3）掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧 （4）具有良好的個人品德,和善公正. 5、結構化面試及評分 6、決策 【結構化面試的開發】 1.測評標準的開發,即選拔性素質模型構建; 2.結構化面試問題的設計; 3.評分標準的確定. 八、簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求： 【行為描述面試內涵】 簡稱BD(behavior description)面試，是一

33、種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。 行為描述面試的實質 1.用過去的行為預測未來的行為 2.識別關鍵性工作要求 3.探測行為樣本 【問題設計要求】 行為結構面試的問題設計要求包括： 1、情境：即經歷過的特定工作 情境或任務； 2、目標：即在這情境當中所要達到的目標； 3、行動即為達 到該目標所采取的行動； 4、結果即行動的結果，包括積極和消極的結 果，生產性及非生產性的結果。 九、簡述招聘決策總的群體決策方法 【群體決策法】 是指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員

34、的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點： 1.決策人員的來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足企業選拔綜合性人才的要求. 2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了招聘決策的客觀性. 3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性. 十、簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點： 【概念】無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人（69人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題（即一個主題）進行討論

35、，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。 【類型】 1、根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論： 2、根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論： 【原理】 無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”。 【優缺點】 1、優點 （1）具有生協的人際互動效應 （2）能在被評價者之間產生互動 （3）討論過程真實，易于客觀評價 （4）被評價者難以掩飾自己的特點 （5）測評效率高2、缺點 （1）題目的質量影響測評的質量 （2）對評價者和測評標準的要求較高 （3）應聘者表現易受同組其他成員影響

36、 （4）被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 十一、簡述無領導小組討論的操作流程（步驟） 1、前期準備 （1）編制討論題目 （2）設計評分表 （3）編制計時表 （4）對考官的培訓 （5）選定場地： （6）確定討論小組,同一崗位安排在同一組，69人一組，保持同組成員相互陌生 2、具體實施階段 （1）宣讀指導語 （2）討論階段(發言內容發言的形式和特點發言的影響) 3、評價與總結 考官應該著重評估被評價者以下幾點： （1）參與程度 （2）影響力 （3）決策程度 （4）任務完成情況（5）團隊氛圍和成員共鳴感 十二、簡述無領導小組討論題目的類型、設計原則和流程 【題目的類型】 1、開放式問（一個人成功的因

37、素有哪些？）“好的管理者應具備哪些素質？” 2、兩難式問題（好的領導應重視效率還是公平） 3、排序選擇型問題 （一個人成功的因素重要性排序？） 4、資料爭奪型題目 5、實際操作型題目 【設計題目的原則】 1、聯系工作內容 2、難度適中 3、具有一定的沖突性 【題目設計的流程】 1、選擇題目類型（選擇排序型和資源爭奪型問題） 2、編寫試題初稿 3、進行試題復查 4、聘請專家審查 5、組織進行試測 （1）題目的難易度（2）題目的平衡性 6、反饋、修改、完善 三方面的意見：（1）參與者的意見（2）測評者的意見（3）統計分析的結果） 十三、簡述企業人力資源配置的概念、意義和員工個體素質的構成 【概念】

38、人力資源配置是指在多種因素綜合作用下，企業內各個部門實際投入和占用的勞動力總量。 【意義】 企業人力資源管理的各個工作環節都是圍 繞“人力資源配置”這一關核心問題展開的。 1、人力資源規劃是從總量及其結構上實現企業人力資源合理配置的過程 2、人員招募、選撥和錄用是實現員工個人與工作崗位的匹配，企業各類員工的招聘過程其實質就是實現人力資源個體和整體優化配置的過程。 3、從企業員工培訓開發的全過程來看，它試圖從員工個體素質和整體素質兩個方面，為企業人力資源的開發和有效配置奠定了基礎 4、從員工績效管理的目標、內容、方式和最終成果來看，它是提高企業人力資源個體、整體配置質量和效益的重要前提與基本保障

39、。 【員工個體素質的構成】：年齡、性別、體質、性格、智力、品德。 十四、簡述員工整體素結構分析和企業各類人員比例關系分析的方法 【員工整體素質結構分析】 1、年齡結構合理化 2、性別結構合理化 3、知識結構合理化 4、專業結構合理化 5、生理心理素質結構合理化 【企業各類人員比例關系的分析】 處理好五種人員比例關系 1、生產人員與非生產人員的比例關系。 2、生產人員內部的各種比例關系。 3、企業男女兩性員工的比例關系。 4、技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系。 5、其他的比例關系，如：企業中青年、老年員工的比例關系。 十五、簡述人力資源個體與整體配置及其配置效率分析的方法 【人力資源

40、個體與整體配置的方法】 1、勞動定額配置法 2、企業定員配置法 3、崗位分析配置法 【人力資源配置效率的分析方法】 生產率指標是衡量企業經濟效益的一項極其重要的指標，企業生產率的測定指標，按照其構成的不同，可以分為： （1）單要素生產率 （2）要素生產率（3）全要素生產率三類指標。 勞動生產率作為企業生產率測定的基本指標，是研究企業人力資源配置狀況的基本依據之一。 具體來說，勞動生產率指標可采用正指標和逆指標兩種表示方法。 （1）產量表示法。（2）時間表示法。 勞動生產率的高低與產品數量或產值成正比，與活勞動消耗量成反比。 第三章 培訓與開發一、簡述企業員工培訓規劃的概念、培訓計劃制定的內容和

41、要求，企業員工培訓規劃設計的基本程序和方法 【員工培訓規劃概念】 作為企業人力資源開發的重要組成部分，員工培訓規劃在企業培訓管理活動中具有極為重要的地產和作用。它是在培訓需求分析的基礎，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標對象和內容培訓的規模和時間培訓評估的標準負責培訓的機構和人員培訓師的指派培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排。 【培訓規劃的內容】 1、培訓的目的 2、培訓的目標 3、培訓對象和內容 4、培訓的范圍 5、培訓的規模 6、培訓的時間 7、培訓的地點 8培訓的費用 培訓成本由兩部分構成：（1）直接培訓成本 （2）間接培訓成本 9

42、、培訓的方法（專業技能培訓應采取邊實踐邊學習） 10、培訓的教師（培訓管理工作以教師為主導） 11、計劃的實施 【要求】（系標有普） 1、系統性（培訓是一項系統工程） 2、標準性（標準化是相對于經驗化而言的） 3、有效性（基本特點：可靠性、針對性、相關性、高效性） 4、普遍性（適合不同任務、不同對象、不同需要） 【培訓規劃設計的程序和方法】 1、企業員工培訓需求分析(前提) （1）企業戰略分析 （2）組織分析 （3）任務分析 （4）人員分析 （5）員工職業生涯分析 2、明確企業員工培訓目標 （1）目標層次：可達，應達，必達3、員工培訓規劃設計的基本程序 （1）明確培訓規劃的目的 （2）獲取培訓

43、規劃的信息 （3）培訓規劃的研討與修正 （4）把握培訓規劃設計的關鍵點 （5）撰寫培訓規劃方案。 二、簡述年度培訓計劃的構成和基本內容，年度培訓計劃設計的基本程序和主要步驟 【構成】 1、封面 2、目錄 3、計劃概要 4、主體計劃 5、附錄。 【基本內容】 培訓目標、時間與地點、內容與課程、負責人與培訓師、對象、教材與工具、形式與方法、預算。 【年度培訓計劃設計的基本程序】前期準備、培訓調查與分析研究、年 度培訓計劃的制定（部門培訓需求分析、制定部門年度計劃、培訓部門綜合平衡得出計劃、個部門修改完成）、年度培訓計劃的審批及開展。 【年度培訓計劃設計的主要步驟】 1、培訓需求的診斷分析 2、確定

44、培訓對象：分析員工狀況、分析員工差距、篩選培訓對象（有意愿、工作聯系、能馬上應用、滿足必備條件且需要技能、能完成、能把培訓損失時間彌補回來）； 3、確定培訓目標：培訓目標層次分析、培訓目標可行性檢查（準確定位、具體明確可量化、能夠合理分解、有相應時間限制）、目標的訂立； 4、根據崗位特征確定培訓項目和內容； 5、確定培訓方式和方法：職內培訓、職外培訓、自我開發； 6、做好培訓經費預算與控制：確定培訓計劃方案以及全部經費預算情況、確定年度培訓計劃、分配培訓預算、估算部門培訓 費用、調整部門培訓預算方案、確定培訓項目； 7、設計培訓評估項目和工具：內容效度、學習效度、反應效度； 8年度培訓計劃的確

45、定方式：召開會議，參加人員會議組織者、會議參加者、會議決策方式。 三、簡述人力資源管理部門培訓管理職責，培訓部門的管理職責和工作內容，培訓計劃的實施和管理控制的方法，以及實施培訓計劃管理的配套措施 【人力資源管理部門培訓管理職責】 培訓的組織管理、培訓的需求管理（需求 分析、需求確認）、培訓的行政管理、培訓的資源管理（培訓師、培訓教材）。【培訓計劃的實施與管理控制】 1、明確實施培訓計劃的基本思路 2、確立培訓計劃的監督檢查指標 3、計劃實施全過程的評估與管控。 【實施培訓計劃管理的配套措施】 1、企業全員培訓文化的培育 2、企業全員培訓環境的營造、 3、企業培訓師資隊伍的建設 4、企業培訓課

46、程的開發與管理 5、企業員工培訓成果的跟進 6、全員員工培訓檔案的管理 7、員工培訓激勵機制的確立。 四、簡述企業培訓課程設計的特征，培訓課程設計的基本原則，培訓課程的構成要素，以及課程教學計劃的內容，培訓課程的需求度調查，培訓課程體系的設計定位，適用培訓方式的選擇，培訓課程體系的編制，信息反饋與課程的修訂程序和方法，以及國外課程設計的基本模式。 【訓課程設計的特征】 在企業不同的發展階段應該采用不同的培訓課程 1、創業初期。 應集中力量提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。 2、發展期。應集中力量提高中層管理員的管理能力，管理知識，管理觀念和管理技 能。 3、成熟期。推動企業中每一個員工把

47、自己的工作同企業的目標緊密結合起來，從根本上提高企業的素質。 【培訓課程設計的基本原則】1、培訓課程設計的根本任務是滿足企業與學習者的需求 2、培訓課程設計的基本要求是應體現成年人的認知規律 3、培訓課程設計的主要依據是現代系統理論的基本原理 【培訓課程的構成要素】 1、課程目標。 2、課程內容。 3、課程教材。 4、教學模式。（教學模式是指學習活動的安排和教學方法的選擇） 5、教學策略。（教學策略是指教學程序的選擇和教學資源的利用） 6、課程評價。 7、教學組織。 8、課程時間。 9、課程空間。（課程空間主要指教室，以及其他可以利用的場所，如圖書館、實驗室、藝術室、研討室，甚至運動場等。）

48、10、培訓教師。（培訓課程的執行者） 11、學員。（學員是培訓課程的主體，也是可利用的資源） 【課程教學計劃的內容】 1、教學目標。 2、課程設置。 3、教學形式。 4、教學環節。 5、教學時間安排。 【培訓課程的需求度調查】 1、確定課程需求度調查項目 2、課程信息和資料的收集 （1）咨詢客戶、學員和有關專家。 （2）借鑒其他培訓課程。 【培訓課程體系的設計定位】 1、培訓課程的類別 （1）認知領域 （2）情感領域 （3）精神運動領域 2、培訓課程性質與任務層次 （1）知識培訓-知識更新 （2）技能培訓-能力補充 （3）思維培訓-思維變革 （4）觀念培訓-觀念轉變 （5）心理培訓-潛能開發

49、3、培訓課程系列的編排 （1）新員工培訓課程 （2）生產人員培訓課程 （3）新產品開發人員培訓課程 （4）管理人員培訓課程 （5）其他業務人員的培訓 【培訓課程體系的編制】 1、基本要求 2、編制的主要任務 3、培訓課程項目系列 （1）培訓課程培訓大綱 （2）課程課程系列計劃 （3）員工培訓課程計劃 4、課程設計文件的格式 （1）封面 （2）導言 （3）內容大綱 （4）開發要求 （5）交付要求 （6）產出要求 5、編排培訓課程的關鍵點 【信息反饋與課程的修訂程序和方法】 【國外課程設計模式】 1、肯普： 2、加涅和布里格斯： 3、迪克和凱里： 五、簡述培訓課程教學課程中各種培訓材料的準備，培訓

50、教師的來源和特點，以及培訓手段，教學設備器材等教學資源開發的內容和要求，以及培訓師選聘的標準。 【各種培訓材料的準備】 1、工作任務表 作用如下：（1）強調課程重點 （2）提高學習的效果 （3）關注信息的反饋 2、崗位指南，作用如下： (1)迫使有關專家對理想的操作作出界定，進一步明確培訓的目標。 (2)有助于記憶在培訓中學到的操作規程，也便于在以后工作中隨時查閱。 (3)有時可以代替培訓或減少培訓時間，節約成本。 3、學員手冊（培訓中的指導參考材料） 4、培訓者指南 5、測驗試卷 【培訓教師的來源和特點】 1、聘請企業外部培訓師 優點： （1）選擇范圍大可獲高質量隊伍 （2）帶來全新理念 （

51、3）有較大吸引力 （4）提高檔次,引起重視 （5）容易營造氣氛,獲得良好的培訓效果 缺點： （1）缺乏了解，加大風險 （2）適用性降低 （3）缺乏實際工作經驗，紙上談兵 （4）成本較高 開發途徑 (1)從大中專院校聘請教師。 (2)聘請專職的培訓師。 (3)從顧問公司聘請培訓顧問。 (4)聘請本專業的專家、學者。 (5)在網絡上尋找并聯系培訓教師。 2、開發企業內部的培訓師 優點：（1）比較了解,更有針對性,提高效果（2）學員互熟,交流順暢（3）易于控制（4）成本低 缺點： （1）不易樹威望,影響學員參與態度 （2）選擇范圍小,不易開發出高質量的教師隊伍 （3）受環境決定,不易提升 【合適的培

52、訓手段】 1課程內容和培訓方法 不同的課程內容需要利用不同的培訓方法進行培訓，知識的傳授多以課堂講授或討論等方法為主；技能學習以示范模擬、角色扮演等方法較為有效；態度培訓則以情景模擬、測量工具和個人及小組成長等 方法為主。 2學員的差異 3學員的興趣與動力 4評估手段的可行性 【教學設備器材等教學資源開發的內容和要求】 1培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。 2資料包的使用 3利用一切可開發的學習資源組成活的教材 4盡可能地開發-切所能利用的信息資源 5設計視聽材料 【培訓師選聘的標準】 1具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識。 2對培訓內容所

53、涉及的伺題應有實際工作經驗。 3具有培訓授課經驗和技巧。 4能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。 5具有良好的交流與溝通能力。 6具有引導學員自我學習的能力。 7善于在課堂上發現問題并解決問題。 8積累與培訓內容相關的案例與資料。 9掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題。 10擁有培訓熱情和教學愿望。 六、簡述員工培訓評估的概念和基本原則，企業員工培訓評估體系的構成，總體設計的內容，員工培訓評估方案的設計與實施，培訓評估結果反饋的程序和方法 【員工培訓評估的概念】 員工培訓效果評估是企業培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等進行全面的檢查、分析和評價，然后將評估培果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據。 【員工培訓評估的基本原則】 1、客觀性原則（淡化主管）。 2、綜合性原則（避免單一定性或定量）。 3、靈活性原則（根據評估的目標、對象、周期確定評估方法的采用）