1、調查表明：在服務行業和勞動密集型企業中 在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼 麥肯錫的調查麥肯錫的調查n美國38家大型企業建立以業績為基礎的薪酬機制前后的情況n公司的業績在薪酬機制建立后得到大幅提升：n表現在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%n資產回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%n每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%n每名雇員創造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機制導致業績提升的條件薪酬機制導致業績提升的條件1、與業績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%85%之間不

2、等。 2)、薪酬機制必須建立在公司一整套關鍵業績指標考核體系基礎之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰略目標一致 以上兩點室保證薪酬激勵效果的條件。 n企業需要什么樣的人？n我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？n那些因素會影響員工的收入？n企業到底應該如何確定員工的工資、福利、待遇？n工資高與低的標準是什么？n那些工作重要？重要的標準是什么？n有那些因素決定了員工的滿意度？n為什么員工總是感到不滿意？n什么是公平？ 編號編號 企業性質企業性質 職務職務 年收入年收入 心理狀態心理狀態 1 私企 老板 10萬 基本滿意 2 外企（美） 人事經理 24萬 沒意思 3 外企（日） 地區代表

3、8萬 不滿意、 還要努力干 4 股份制 合伙人 15萬 滿意 5 國企 事業部 137萬 極其不滿益 總經理考 核薪 酬員工利益企業利益n企業與員工的直接利益交換體現在薪酬、福利制度上。n通過考核維護企業利益。n通過工資、福利制度和有效的規律實施保護員工利益。n工資與福利管理既是企業、員工利益的保護；也是企業與員工維系的重要手段。 工資 體現了工作的績效特征。因此，更 多得與工作本身相關。 體現人的因素。與年資、職位 相關，包括兩個方面：企業保障 和社會保障。 簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作：簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作： 薪酬策略 薪酬的額定（工資額） 制定薪酬管理制度 薪酬制

4、度的執行與管理薪酬額定執行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認股期權薪酬總額個人薪酬獎金紅利保險福利薪酬支付薪酬結構薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略 薪酬制度崗位分類為什么要進行崗位分類薪酬結構營銷體系年薪體系等級體系基本年薪年薪工作評價薪酬管理執行管理工作評價制度范本如何進行崗位分類現有崗位分類自行崗位分類等級工作評價薪酬結構薪酬結構考核年薪獎勵年薪福利保險持股營銷體系等級體系年薪體系方法1持股福利津貼獎金工資方法2方法3純提成法固定工資混合獎酬工資加提成工資加獎金提成加獎金工資加提成加獎金薪酬流程圖薪酬流程圖n確保和維持員工的基本生活需要。n激發員工的工作積極性 - 安全、穩定、努力。n公平的分

5、配制度是企業有序發展的基本保障。n提高工作效率。n合理控制生產、經營成本。n建立企業 - 員工之間的契約化關系。n執行政策、法規。n符合企業發展戰略的要求。n確定薪酬管理的基本理念。績效優先 能力優先 年資優先等n體現企業管理的“社會公平” 內部公平 外部公平 n反映企業用人觀念，體現人才“競爭優勢”。n薪酬水平要符和勞動力市場的要求。n薪酬管理的公開與保密。n企業內部薪酬等級的差別策略。n薪酬總體水平的確定原則。 薪酬策略是隨著企業發展不同階段經營戰略 的實施進行隨動性調整。 企業發展階段企業發展階段 基本薪資基本薪資 獎金獎金 福利福利 初創期 低 高 低 高成長期 具有競爭力 高 低 成

6、熟期 具有競爭力 具有競爭力 具有競爭力 穩定期 高 低 高 衰退期 高 無 高 更新期 具有競爭力 高 低 經營戰略經營戰略 市場地位與企市場地位與企業發展階段業發展階段 報酬政策報酬政策 報酬組合報酬組合 以投資促發展 合并或迅速發展 刺激創業 高報酬與中等個人業績獎相結合，中等福利 保持利潤與保護市場 正常發展的成熟階段 獎勵管理技巧 平均工資與中等個人、 班組和企業獎勵相結合， 標準福利 收獲利潤并投資別處 無發展或衰退 著重于成本控制 低于平均水平的工資與刺激成本的適當獎勵相結合，標準福利 n薪酬水平取決于工作本身的性質和勞動量的支出。n員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強

7、烈的競爭性，體現勞動力能力優先的原則。n由于薪酬的強烈刺激，具有破壞企業內部合作性和人際關系的傾向。n管理過程需要嚴格、公平的考核制度和晉升制度。n員工能力的培養主要依靠自己。n員工對企業的真誠位于次要位置。n在企業處于停滯期時，人員流動性大。 3、以員工價值、人本優先、以員工價值、人本優先n薪酬水平取決于員工的職務、資歷和任職期限。n員工的吸引來自企業內部勞動力市場。n管理環境中激勵性、競爭性較差。n員工容易保持良好的合作性和人際關系。n員工工作能力的提高主要依靠企業有計劃的培養。n有利于建立團隊式的企業文化。n不能有效吸引和保留優秀員工，但一般員工的穩定 程度高。n公開制體現了薪酬管理公開

8、、公平、公正的原則。當薪酬差別較大時，具有強烈的激勵作用，但也容易產生負面效果。n保密制有利于激勵，但不能體現薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業利益。n一般情況下，操作層、技術層采取公開制，中高管理層采取保密制。n此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發放形式進行調整。超過競爭企業的薪酬水平以吸引、保留優秀員工，同時,對員工提出較高的工作標準。采取與競爭對手相當的薪酬水平，使企業有能力在其他方面（如質量）與對手競爭；低于競爭企業的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。級差越大激勵性越強。一般，工資差別可適用范圍是： 10 20倍。 n基本工資基

9、于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈的競爭性。n操作層、執行層注重資歷，經營管理層、高級技術層以績效、能力優先。n考核時根據對象的不同，側重工作業績、執行效率、個人素質 、提升或工作的主動性和創造性。n企業可同時執行幾個不同的、相對獨立的薪酬體系。職能工資，建立等級體系。 1. 定期的長級政策； 2. 差別不大的月度和年度獎勵； 3. 設立與革新、敬業、團隊合作； 成本節約等多種獎勵制度； 4. 級差式的司齡補貼等。 協議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行 協商。 1.與年度工作業績、目標達成有關的中 期獎勵計劃； 2.與長期工作績效、目標有關的長期獎 勵計劃，包括任股期權、獎金銀行等；

10、 3.設立特別福利計劃等。 與內部技術職稱相關的等級 工資。提薪與技術職稱相關， 與服務年限無關。 1.與項目開發相關的獎勵； 2.專利轉讓制度（一次性提取、與銷售 掛鉤提取、或采取企業股權置換方式） 等。 采取靈活的薪酬組合方式，視不同時 期企業的營銷策略而定。 1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩定 性和市場份額的穩定性； 2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業 績，提高市場占有率 3.增設客戶穩定性、新客戶開發、銷售成 節約等約束短期行為的獎勵制度等。外部環境因素外部環境因素 1）勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關系。 勞動力短缺，競爭會導致人力價格上升。 2）為了使企業能夠獲得合理的

11、勞動力，必須關注 競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業。 以美國為例：1931年 戴威斯 培根法案 通行的工資率支付標準。 1948年 公平勞動標準法案 最低工資、最低工時、加班工資 公平支付、檔案管理、童工條款等。 1963年 公平工資法案 男女同酬、同工同酬等。 1964年 民權法案 第七章 公平就業機會法案（EECO） 1986年 稅制改革法案 個人納稅累計、擴大雇員福利范圍 生活費用標準決定了企業對勞動力的最低支付；而企業支付能力的大小決定了企業對人才的競爭力。 產品的競爭力、勞動力可替代的程度（如：機器人）在市場競爭條件下，企業能在多大程度上把薪酬成本轉嫁到消費者身上？ 1）壟斷：全

12、部轉嫁，可采用經濟性激勵政策； 2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業處于不利的競 爭地位，可以采用內部培訓、晉升等非經濟性激勵政策。 西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護者對企 業的薪酬政策產生很大的影響。 企業內部因素企業內部因素 1）適應長遠發展戰略的薪酬體系要有足夠彈性，以求 長期穩定； 2）協調短期薪酬策略與長期策略的關系； 3）設計不同時期的薪酬體系控制點； 4）協調不同戰略單位的薪酬水平等。 工作的類別、 智力要求、體力要求、環境要求 人際交往要求、職務的責權、開發與創造性要求 工作的時間性、工作的危險性等 制造業：人力成本占總成本20%-40%； 服務業：人力成本占總

13、成本70%-80%； 活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應的產出增加量的關系。 企業人力成本支付限度以內，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業的支付限度，將導致企業財政惡化。 薪資調查的目的是為了合理地確定企業內部不同崗 位的薪酬水平。 1）企業大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業中， 同類崗位的調查基礎上確定的。 2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的 標準，并根據其他崗位在企業中的相對價值確定 其工資水平。 3）搜集其他有關員工福利、保險及保障信息。 行業性質 企業規模 員工狀況 人員流動 組織結構 經營狀況 崗位設置 勞動時間 薪酬政策 薪酬水平 保險福利 薪酬

14、增長 商業調查：咨詢服務結構的商業性服務。 專業調查：行業機構（美國管理協會 AMA等）提供的 行業和職業薪酬信息。 政府調查：美國勞工局每年舉行三次調查（PATC） 地區工資 行業工資 職業工資 050000100000150000200000250000300000350000400000*年北京外商獨資企業薪資水平年北京外商獨資企業薪資水平最低最低650006500042342423422760027600667606676054000540003100031000平均平均1562501562508014680146448944489411277111277172814728143649

15、036490最高最高38000038000016900016900087000870001365521365521108001108004603346033財務經理財務經理財務主管財務主管一般財務一般財務人事經理人事經理人事主管人事主管一般人事一般人事050000100000150000*年亞洲主要城市經理人薪酬水平高級經理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中級經理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初級經理4093254642269492

16、9864204267773762996511135055183060香港東京新加坡臺北漢城馬尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加達0204060801001201401602002年各國年各國CEO薪酬比較薪酬比較系列1 88.164.665.559.775.29.34 54 42.263.556.854.535.164.962.125.862.240.619.439.9 44 44.817.914.5 72140 60.9阿根廷澳大利比利時巴西加拿大上海法國德國香港意大利日本馬來西墨西哥荷蘭新西蘭新加坡南非韓國西班牙瑞典瑞士臺灣泰國英國美國委內瑞：以員工的年齡、服務年限、能力為薪酬建立標 準。側重生

17、活保障；提倡對企業的忠誠。 生活費 年齡 本人工資(47.5%) 地域工資(8.7%) 親屬工資(20.7%) 年 資 服務年限 年資工資(3.7%) 能 力 能力區分 職 務 職務價值 能力工資(19.4%) 成 果 工作績效 以崗位的重要性作為薪酬水平的依據。 工作評價的結果決定不同崗位的工 資差別。 生活費 年 齡 親屬工資及其他(6.5%) 年 資 服務年限 年資工資(4.6%) 能 力 能力區分 職 務 職務價值 職務工資(86.9%) 成 果 工作績效 能力工資(2.0%) 比職務工資制更注重職務執行能力 在薪酬獲得中的重要作用。 生活費 年 齡 親屬工資及其他(1.3%) 年 資

18、 服務年限 能 力 能力區分 職能工資(97.7%) 職 務 職務價值 職務津貼 (0.5%) 成 果 工作績效 生產津貼 (0.5%) 員工的收入是由不同的組成部分構成的.企業不但 要考慮員工的工資收入，同時，也必須考慮員工的福利、保險及其他收入 保險與福利保險與福利 醫療保險 養老保險 失業保險 人壽保險 傷殘保險 病假補助 生育保險 解雇資譴費 非工作時間報酬非工作時間報酬 假日 節日 休假 事假 加班高層管理者特別福利高層管理者特別福利 金色降落傘（無理由解雇費） 增補退休福利計劃 人壽保險 一次性退職金 其他福利其他福利 學費資助 汽車保險 會員資格 住房津貼 子女入托 法律服務 現

19、金分紅 醫療補助 禮物饋贈 貸款擔保 儲蓄計劃 交通補貼 服務年限獎 股票購買計劃 自助餐式福利計劃自助餐式福利計劃 限定總額，由員工自行選取福利待遇。企業各類員工的薪酬激勵計劃企業各類員工的薪酬激勵計劃1、高級經理人報酬構成1、高級經理人報酬構成基本工資基本工資短期獎勵或獎金計劃短期獎勵或獎金計劃長期獎勵計劃長期獎勵計劃正常雇員福利正常雇員福利高級經理特別福利津貼高級經理特別福利津貼公司的整體效益指標，如凈利潤、 投資收益率、支付股息總額等。 ：大多以現金方式立即支付 。 最高級經理人：相當于基本工資的50%60%； 第二層經理人：相當于基本工資的40%45%； 第三層經理人：相當于基本工資

20、的35%40%； 第四層經理人：相當于基本工資的30%35%； 一般員工： 相當于基本工資的30以下； A.保留、吸引優秀的管理人員。 B.使用于管理人員所需的現金支出達到最低。 使潛在的現金流出和收入損失降到最低。 C.為管理人員提供一種比較優惠的稅率來積累資本。 D.確定高級經理的獎勵時，擺脫對股票市場的依賴 關系。 長期獎勵的方式：長期獎勵的方式： 認股期權 限定性股權 獎金銀行經理人收益為企業的增值與保值。經理人收益為企業的增值與保值。如：企業每股凈資產是1元人民幣，三年以后， 經理人以 當期（現 在）約定價格 購買10萬股。 期權。這是一個和約。 經理人收益 每股凈資產增加量。 （3

21、-1）*10萬 = 20萬授予的時機：授予的時機：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來源：股票來源：1）發行時預留； 2）增資擴股的發式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購。行權價格：行權價格：根據情況確定。行權數量：行權數量：公司股本的10%、 CEO:10%的25%n20年代員工持股計劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時期股市受挫，股價下跌， ESOP受到打擊。n1952年美國菲澤爾公司首次推行期權。n70年代，美國參議院金融委員會將ESOP作為養老金計劃的一種方式納入法律。n80年代，ESOP 和股票期權普遍推行。 如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場價格購買現期股票

22、。 股票期權：股票期權：期權收入與工資之比： 3:1。 儲蓄儲蓄-股票參與計劃：股票參與計劃：員工以低于市場價格購買公司股票。保證員工無論股價上漲、下跌，至少獲得15%的收益。股票持有計劃：股票持有計劃：股票升值時有收益。受限股票計劃受限股票計劃：持有人出售股票有一定的限制。 （1）股票上漲到一定目標價位； （2）不可轉讓； （3）公司有權回購。虛擬股票計劃虛擬股票計劃：沒有所有權，享有股票增值收益和分紅權。 股票增值權股票增值權：規定時間內，規定數量的股票增值收益。無分紅權。部分股權：部分股權：如有分紅權，但不能轉讓，不能出售。優先股：優先股：擁有股東的所有權利，如分紅權、投票權、資 產占有

23、權，但有限制。普通股：普通股：股東權力。期股：期股：經理人達到要求，以某種方式給你股份。股票期權：股票期權：以和約的方式確定經理人有獲得股票的權力。 經理人有行權的自由。 現實的形式現實的形式 部分股權、優先股、普通股。 未來的形式未來的形式 期股、股票期權。內部職工股：內部職工股：以股份制的方式組建公司。債轉股：債轉股：如：美國西北航空公司。無償贈送：無償贈送：老板的意愿。員工購買：員工購買：老板給，員工買。分步收購：分步收購：聯想模式。經理人買斷：經理人買斷：如：四通公司的MBO（經理人收購）。期股：期股：如：武漢國有資產投資公司。 風險收入：30%現 金、70%股票 股票期權：股票期權：

24、必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。 虛擬股權：虛擬股權：仿真設計：以企業凈資產增量作為虛擬股權n法律、政策環境法律、政策環境n資本市場的完善資本市場的完善n機構的建設：如：股份的托管問題。機構的建設：如：股份的托管問題。n社會化的職業經理人市場。社會化的職業經理人市場。n規范的公司結構：產權明確，股東會、董事會、監事規范的公司結構：產權明確，股東會、董事會、監事會等。會等。n績效評價體系。績效評價體系。高層管理人員的股票期權計劃高層管理人員的股票期權計劃包括以下六方面要素：包括以下六方面要素：1 1、如何確定每年股票期權的執行價格？、如何確定每年股票期權的執行價格？ 期權執行價格一般由兩種

25、方法決定：在預先確定執行價格(根據業務計劃中預測)或根據行業指數確定。2 2、如何確定股票期權的行使期限和有效期限？、如何確定股票期權的行使期限和有效期限？ 期權的有效期一段為10年，強制持有期為35年不等。期權執行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執行或獲得后遞延執行。3 3、如何確定股票薪酬計劃的參與者？、如何確定股票薪酬計劃的參與者？ 國際大公司的股票薪酬計劃參與者有日益擴大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關鍵職位發展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢人員或律師等多元化的參與主體。4 4、如何確定每年股票期權的數量？、如何確定每年股票期權的數量？ 有三種方法：第一

26、種方法是利用金融市場。第二種方法是將期權的數量由所需達到的目標決定。第三種方法是利用經驗公式5 5、如何確定控制權變動時的保護條款？、如何確定控制權變動時的保護條款？ 股票薪酬計劃還包括控制權變動時的保護條款，即當公司發生兼并、外部收購、資產出售、董事會變更、破產/解散時保留股票期權有效性的條款。一般公司在發生控制權變動時，由專門委員會決策是否保留期權持有者的權力。6 6、如何具體實施股票期權計劃？、如何具體實施股票期權計劃？ 一般有兩種不同的股票期權實施計劃： 第一，股票轉讓。第一，股票轉讓。當高級管理人員實施股票期權時，股票從股東到高級管理人員的股票實物轉讓。 第二，虛有股權。第二，虛有股

27、權。即在出售時給予高級管理人員相當于股價的現金；在執行期給予高級管理人員相當于股票期權的現金。具體實施辦法是：在年初或財政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權做準備；當高級管理人員行權時，資金部門賣出所持有的股票，并按期權條款將盈余以現金形式支付給高級管理人員。高層管理人員的薪酬機制為四大類：高層管理人員的薪酬機制為四大類：n1 1、基本工資：、基本工資：薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。 其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。 n2 2、業績獎金：、業績獎金：業績薪酬的一種形式，根據業績或特定目標的完成情況確定實

28、際給予金額，一般一年發放一次。其優點是：風險低并具相當的激勵作用；缺點是：當公司業績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔較大現金成本。 n3 3、股票贈予：、股票贈予：根據業績達到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。 n4 4、股票期權：、股票期權：贈予管理人員在規定時間和規定價格購入公司股票的權利。其優點是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風險，不完全是通過自己努力就可以直接達到高收益。n美國前美國前150150家大公司總裁的薪

29、酬構成：家大公司總裁的薪酬構成： 股票期權為股票期權為48%48% 其他股票薪酬形式占其他股票薪酬形式占11%11% 業績獎金占業績獎金占23%23% 基本工資占基本工資占18%18%。n高層管理人員股票期權應綜合考慮：高層管理人員股票期權應綜合考慮： 股東利益股東利益 高層管理人員的利益高層管理人員的利益 監管監管/ /法律要求法律要求 個個人人 團團隊隊/組組織織 計計 時時 工工作作 人人 員員 ： 銷銷售售人人 員員 ： 計計時時工工 作作 人人 員員 和和經經 理理 人人 員員： 計計件件工工作作 銷銷售售激激勵勵計計劃劃 斯斯坎坎倫倫計計劃劃 獎獎金金 專專業業人人員員： 拉拉克克

30、爾爾計計劃劃 標標準準小小時時計計劃劃 成成熟熟曲曲線線 集集體體收收益益分分享享計計劃劃 一一般般管管理理人人員員： 中中高高層層管管理理人人員員： 收收益益-風風險險平平衡衡計計劃劃 績績效效提提升升 獎獎金金 利利潤潤分分享享計計劃劃 股股票票期期權權 有效激勵利益回報機制有效激勵利益回報機制 集體計件制集體計件制n在達到或超過生產（工作）標準時，所有小組成員在達到或超過生產（工作）標準時，所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃都會得到獎金的激勵計劃優點：優點：n支持合作和團隊文化支持合作和團隊文化n傾向于減少員工間的不利競爭傾向于減少員工間的不利競爭n鼓勵員工的交叉培訓鼓勵員工的交叉培訓缺

31、點：缺點：n一部分員工認為自己的貢獻大于回報一部分員工認為自己的貢獻大于回報n 限制績效的壓力限制績效的壓力n搭便車現象搭便車現象 標準工作小時計劃標準工作小時計劃 按照在標準時間內完成工作的情況制定工資的按照在標準時間內完成工作的情況制定工資的激勵計劃激勵計劃n少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資n要求對工作質量進行控制要求對工作質量進行控制月月薪薪獲得學位后的年數獲得學位后的年數表現突出表現突出表現一般表現一般表現較差表現較差70006000500040003000200010000 4 8 12 16 20 24 28流程流程 評估影響

32、書各部門的建議評估影響書各部門的建議 審查績效以確定盈利或虧空審查績效以確定盈利或虧空 審查整個程序審查整個程序 讓高層管理人員知道讓高層管理人員知道 流程流程 選擇建議選擇建議 追蹤建議追蹤建議 與員工討論建議與員工討論建議 實施建議實施建議管理層的評估管理層的評估巡視委員會巡視委員會生產部門委員會生產部門委員會個人建議個人建議問題確認問題確認員工：員工：期望收益期望收益希望有所貢獻希望有所貢獻心理心理契約契約經濟經濟契約契約員工：員工：期望滿足期望滿足高工作績效高工作績效高工作滿意度高工作滿意度繼續效力于組織繼續效力于組織期望不能滿足期望不能滿足低工作績效低工作績效低工作滿意度低工作滿意度

33、可能離職可能離職組織：組織：期望滿足期望滿足留住員工留住員工可能提升可能提升期望不能滿足期望不能滿足矯正行為；懲罰矯正行為；懲罰可能辭退可能辭退組織：組織：期望收益期望收益提供報償提供報償員工與組織的契約模型員工與組織的契約模型 兩個基本假設兩個基本假設n個人在評價他們的社會關系和地位時是以經濟的獎個人在評價他們的社會關系和地位時是以經濟的獎賞或報酬為基點的賞或報酬為基點的n個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較他人之間的相對或橫向比

34、較基本模式基本模式個人個人 他人（或一個群體）他人（或一個群體）產生（結果）產生（結果） 產出（結果）產出（結果） O O1 投入投入 投入投入 I I1不不公平感產生的條件公平感產生的條件nA增加投入增加投入nA要求減少產出要求減少產出nB減少投入減少投入nB要求增加產出要求增加產出nA或或B改變比較體系改變比較體系nA或或B分開分開n其他方式其他方式QA QBIA IBQA QBIA IB 公平與不公平感的調整公平與不公平感的調整公平的比較對象有三個體系：公平的比較對象有三個體系：n某一特殊的個人某一特殊的個人n某一參考群體某一參考群體n一般的標準一般的標準當個人感到不公平時會做出以下行為

35、上的調整：當個人感到不公平時會做出以下行為上的調整：n改變個人的付出或行為的投入改變個人的付出或行為的投入n尋求更多的個人所得或報酬尋求更多的個人所得或報酬n歪曲對個人付出或所得的解釋歪曲對個人付出或所得的解釋n改變比較的體系改變比較的體系是工作分析的延伸。依據工作分析的結果， 通過對工作本身難易程度、責任大小、環 境及相對價值進行判斷，以次作為確定工 作崗位工資等級的標準。是哪些因素決定了工作崗位的價值。1）每位員工的工資與其他員工的工資 是可比的； 2）每位員工的工資在一個類似的工作 范圍內是可比的。 將工作按價值的大小、重要性等標準排隊比較。將工作按價值的大小、重要性等標準排隊比較。 行

36、政部行政部 人事部人事部 銷售部銷售部 市場部市場部 財務部財務部 分數分數 行政部行政部 0 人事部人事部 X 4 銷售部銷售部 X X X X 1 市場部市場部 X X X 2 財務部財務部 X X 3 注：部門之間相比，重要的部門標注：部門之間相比，重要的部門標 X。 2）每組中包含的 每組中包含的， 工作的復雜度和靈活度； 接受和實施的監督； 人際 工作關系的特點； 要求的創造性； 承擔的責任； 需要的判斷能力； 要求的知識； 所需的經驗； 包括那些只需照章辦事，處于直接監督之下，很少 或幾乎無需獨立判斷的崗位。 1）辦公室、商業、財務方面最簡單的例行工作； 2）在專業、科研、技術領域

37、中不具技術要求的 基礎工作。 文員 秘書 出納 實驗員等 GS - 10級 電工 機工 焊工等水平 (等級) 限 定 1 非熟練的工作： 在經過簡單的口頭指示后就能夠進行工作。任務的特征是重復的和日常例行的。 學習期 一個月以內；監督 嚴格的。 2 半熟練的工作：工作可能包括許多任務，而這些任務中有許多是基本的，但是必須做得精確，例如記錄檔案。在工作執行中，可能需要操作設備。 學習期 一到六個月；監督 嚴格的。 3 熟練的工作： 工作包括獨立運用判斷力、 問題解決能力。工作具有較大的責任，可能包括指揮其他人的工作。 學習期 六個月以上；監督 一般 1）分析公司的工作內容； 2）理順公司的組織結

38、構； 3）確定部門責任和工作崗位； 4）為每一個職位制定工作說明書； 5）選擇并確定分類因素和一定數量的等級； 6）確定每個等級的限定條件和技能水平要求； 7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并 把被評價后的工作納入比較相近的級別中； 8）確定每一個級別的工資率； 9）核定工資等級系統，開始執行新的工資體系。 量化的各種評價方法 如：智力因素 技術要求 工作復雜性 責任 工作環境 體力等 。 如；責任 1級 2級 3級 20元 15元 10元 原則與因素比較法大致相同。操作更為細致。 ：對報酬因素進行權重分配，并 配以點數計量。 ：職位分析、職位描述、 職位說明書。 如： 責任 知識與技

39、能努力程度 工作環境 如：努力程度：工作完成對執行者智力、體力 和努力的要求。 。 如：責任：風險控制的責任、指導監督的責任 組織人事的責任等 如：風險控制的責任：指在不確定條件下為保證 工作順利完成所擔負的責任。責任的大小由 失敗后的損失作為判斷依據。（1）無任何風險 0（2）僅有一些小的風險。一旦發生問題， 不會給公司造成多大影響 20（3）有一定的風險。一旦發生問題，給公 司所造成的影響能明顯感覺到。 40（4）有較大的風險。一旦發生問題，會給 公司帶來較嚴重的損害。 60（5）有極大風險。一旦發生問題，對公司 造成的影響不僅不可挽回，而且會致 80 使公司經濟危機乃至倒閉。 如：總點數

40、為 1000分。 。 評價因素 權 重 點 值 責 任 40% 400 知識和技能 30% 300 努力程度 20% 200 工作環境 10% 100 合 計 100% 1000 如：責任細分（400點） 風險控制的責任 5級 80分 成本控制的責任 6級 40分 指導監督的責任 6級 40分 內部協調的責任 5級 30分 外部協調的責任 5級 30分 工作結果的責任 6級 40分 組織人事的責任 5級 40分 法律方面的責任 5級 70分 決策的層次 5級 30分 根據工作對知識的廣度、深度和類型的要求，而不是根據崗位確定工資。 1）能力測驗：能力與工作的符合程度。 2）工資隨工作變化調整。

41、 3）資歷與工資無關。 4）提供更多的發展機會。有能力，機會就多。根據職位要求,勞動力市場價格確定工資.五、形成薪酬體系五、形成薪酬體系形成薪酬體系形成薪酬體系n通過職位分類確定崗位類別通過職位分類確定崗位類別n通過工作分析確定崗位職責通過工作分析確定崗位職責n通過工作評價確定崗位價值通過工作評價確定崗位價值n建立工資體系體現崗位分配建立工資體系體現崗位分配n通過薪酬制度完成薪酬管理通過薪酬制度完成薪酬管理 工作評價表 部 門 ： 職 務 / 崗 位 填 寫 人 （ 職 務 / 崗 位 ） 填 寫 日 期 ： 評 價 要 素 評 分 等 級 低 1 2 3 4 5 6 7 高 合 計 分 數

42、責 任 1 、 風 險 控 制 的 責 任 2 、 成 本 控 制 的 責 任 3 、 指 導 監 督 的 責 任 4 、 內 部 協 調 的 責 任 5 、 外 部 協 調 的 責 任 6 、 工 作 結 果 的 責 任 7 、 組 織 人 事 的 責 任 8 、 法 律 上 的 責 任 9 、 決 策 的 層 次 知識技能 1 、 學 歷 要 求 2 、 知 識 多 樣 性 3 、 熟 練 期 4 、 工 作 復 雜 性 5 、 工 作 靈 活 性 6 、 工 作 經 驗 7 、 語 文 知 識 8 、 數 學 知 識 9 、 綜 合 能 力 努力程度 1、 工作壓力 2、 精力集中程度

43、3、 體力要求 4、 創新與開拓 5、 工作緊張程度 6、 工作均衡性 工作環境 1、 工作時間特征 2、 工作危險性 3、 職業病 4、 環境舒適性 總分： 等級 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 13 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一職等 二職等 三職

44、等 四職等 五職等 六職等 七職等 八職等 職等 100 105 110 120 1，30 140 150 160 薪資調整系數 附附表表二二： 分分數數幅幅度度和和薪薪資資曲曲線線薪薪資資曲曲線線圖圖3 30 00 04 44 40 05 58 80 07 72 20 08 86 60 01 10 00 00 01 11 16 60 01 13 33 30 01 15 50 00 00 02 20 00 04 40 00 06 60 00 08 80 00 01 10 00 00 01 12 20 00 01 14 40 00 01 16 60 00 0等等級級幅幅度度點點數數職職等等分分數數幅幅度度職職等等分分數數幅幅度度職職等等分分數數幅幅度度職職等等分分數數幅幅度度一一職職等等300440三三職職等等580720五五職職等等8601000七七職職等等11601330二二職職等等440580四四職職等等720860六六職職等等10001160八八職職等等13301500 職務（崗位）與薪酬職級、職等對照表 系列 職務（崗位） 薪資等級 工勤系列 技術督導系 業務員系列 培訓專員系列 中級職稱系列 高級職稱系列 文秘（行政）系列 主管系列 清潔、保衛、司機 理賠員、核保員、會計、出納、統計、錄入員 團險